Поки колеги на ринку юридичних послуг обговорюють клієнтські, фінансові, а можливо, і репутаційні втрати від пандемічних стресів, керуючий партнер AVELLUM Микола СТЕЦЕНКО та старший партнер Костянтин ЛІКАРЧУК, який на початку року повернувся до фірми, говорять про рік, що минає, як чи не найкращий за весь час роботи. Цікаво дізнатись, чому, чи не так? В інтерв’ю читайте про етику (чи її відсутність?) на ринку юридичних послуг, чому «парєшать» питання — це не до них, і клієнти давно про це знають, з яких причин не призначають по 5–6 партнерів за рік та чому не можна демонізувати демпінг.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Цей рік був непростим для багатьох. У світі продовжується пандемія, а деякі сектори економіки ще не перелаштувались на перманентно «карантинний» спосіб роботи. Втім, у будь-якої кризи, як у медалі, дві сторони. Чи є практики, де ви не тільки не просіли, а й, навпаки, відчули значний приріст клієнтів та роботи?
Костянтин Лікарчук: — Думаю, ми в жодній практиці не просіли. І мабуть, в кожній з них збільшили кількість клієнтів і роботи загалом. За моїми розрахунками, цей рік є чи не найкращим.
Микола Стеценко: — Однозначно найкращий рік, в т.ч. завдяки приєднанню Костянтина до нашої фірми. Це суттєво збільшило і команду, і оборот. Та навіть якщо не брати до уваги цей значний фактор, без сумніву, зростання є у всіх практиках.
— До речі, Костянтине, скоро буде рік з часу Вашого повернення до партнерського складу AVELLUM. Які враження від роботи?
К. Л.: — Мені в цьому плані багато говорити не доводиться, бо я був частиною AVELLUM з заснування фірми. І я просто повернувся з дещо новим баченням того, як фірма може розвиватись. Думаю, зараз ми її розвиваємо в напрямках, які відповідають стандартам топових британських та американських юридичних компаній. І з точки зору партнерства, і з точки зору кожної окремої практики. Ми з січня переїжджаємо до нового великого офісу, в облаштуванні якого також намагалися враховувати ті тенденції, які є на світовому юридичному ринку. Впевнений, він стане цікавим і для наших співробітників і дасть поштовх у розвитку компанії на наступні 5–7 років.
— До яких міжнародних стандартів юридичної роботи прагнете?
К. Л.: — Ми повинні мати класичний equity пул, як це є в Magic Circle та американських фірмах, які оперують цією моделлю. І думаю, ми єдина фірма на українському ринку з лідируючих, яка має саме таку модель. У конкурентів можливі випадки призначення 5–6 партнерів одночасно або підвищення юристів до партнерів протягом року. Ми більш зважено підходимо до цього та намагаємось поступово людей виховувати, щоб вони зростали професійно та з точки зору business development (розвитку бізнесу), і лише потім робимо їх партнерами. Наприклад, з наступного року плануємо, щоб ще одна людина у нас стала партнером, і нас буде 7. Залежно від розвитку практики поступово будемо просувати людей далі. Як правило, ми не наймаємо на топ-позиції з інших юрфірм. У нас немає мети стати найбільшою компанією на ринку, але я впевнений, що ми є однією з найбільш фінансово ефективних фірм. Зважаючи на наш розмір (близько 60 юристів), це дає нам певні переваги. З одного боку, ми досить великі, щоб вести найсерйозніші проєкти на ринку, з іншого — це дає нам можливість не бути «юридичною фабрикою». Ми дотримуємось первинних позицій від створення компанії, коли були бутіком, все ж концентруватись більше на якості, ніж на кількості.
М. С.: — Ми завжди намагалися працювати за міжнародними стандартами, але завжди є куди розвиватись. Щойно запровадили нову CRM-систему (система управління взаємовідносинами з клієнтами). Вона має стати сучасною та зручною як для співробітників, так і для менеджменту. З 1 січня запускаємо нову формулу партнерства, що повністю відповідає підходам провідних британських та американських юридичних компаній.
— Робота над яким проєктом у цьому році була для вас найскладнішою?
К. Л.: — Ми мали значні проєкти у фінансовій практиці. Наприклад, дебютні випуски єврооблігацій «Укравтодору» і «Укренерго». Вони були специфічні, бо в «Укренерго» випуск був для фінансування заборгованості виробникам альтернативної енергетики. Це, звичайно, важливо і політично, й економічно, адже дозволило вирішити комплекс проблем, які маячили на горизонті у вигляді міжнародних інвестиційних арбітражів. Зараз історія розвивається вже в іншому напрямку. Ну, і «Укравтодору» це було потрібно задля фінансування проєктів «Великого будівництва». В арбітражній практиці у нас було декілька серйозних перемог. Мова йде про лондонські справи, де ми є lead counsel (головним радником), тобто в деяких справах ми є ведучими юристами, безпосередньо проводимо слухання та допити свідків. Одну таку справу ми виграли в червні. Напевне, для мене вона була найскладнішою.
М. С.: — Я би не виділяв якийсь конкретний проєкт. Відзначу лише тенденцію, що в трансакційних практиках робота з регуляторами стала складнішою. В цьому сенсі Україна йде в руслі США, ЄС. Участь держави у житті суспільства з тих чи інших причин стає більшою. З одного боку, в нас більше прозорості, приріст онлайн-послуг, а з іншого — регуляція стала набагато складнішою, ніж 3–4 роки тому. Крім того, зміна політичної влади, безумовно, впливає на зміну очільників регуляторних органів, а з цим змінюються й підходи та фокус цих регуляторів. Мова йде про всі регуляторні органи, без виокремлення. І нам, і нашим клієнтам, безумовно, хочеться більшої стабільності та прогнозованості. На жаль, брак цього створює додатковий стрес.
— Миколо, Ви кажете, що рівень зарегульованості в Україні зростає. Чи не свідчить це про певний відкат у реформах, які наша країна впроваджує з 2014 р.?
М. С.: — О, ні, навпаки! На мій погляд, це якраз результат того, що реформи імплементуються. Візьміть, наприклад, банківсько-фінансовий сектор. За останні 6–7 років реалізовано більшість вимог банківського регулювання, що вимагали від України її західні партнери. Мова йде про зміну регулювання в банках, зміни в роботі самого НБУ тощо. Зараз страхові компанії також стали частиною сектору, який регулює НБУ, і там вже також треба розкривати бенефіціарів, структуру власності. Тобто все ускладнюється. І навіть західним клієнтам треба проходити всі ці вимоги, якщо вони бажають працювати на нашому національному ринку. Я б не говорив про відкат реформ. Скоріше, в деяких сферах вони є половинчастими, тому створюють додаткові перешкоди. Хотілося б, щоб вже була завершена антимонопольна реформа, яка вивільнила б деякі транзакції з-під обов’язкового погодження. Здебільшого це транзакції, які відбуваються взагалі не в Україні. Клієнти це дуже болісно сприймають та через це вважають українську юрисдикцію однією з тих, що створює значні проблеми. З іншого боку, бажано ще більше прозорості і передбачуваності стосовно обрахунку штрафів, строків розгляду справ. АМКУ, звичайно, зараз прогресивніший, ніж 8–10 років тому, але йому явно не вистачає тих змін, які наразі є на розгляді в парламенті.
— Що скажете про тенденції на ринку юрпослуг у 2021 р.?
М. С.: — Як і більша частина минулого року, 2021 для юридичного ринку є роком росту. Для когось він почався в серпні 2020, а для когось — у січні 2021. Демпінгу стало менше, і це природно, бо юридичні фірми завантажені роботою. Конкуренція за таланти стала відчутно більшою, але відсутня «вакханалія», коли роздували штати для виконання роботи, а через 2 роки звільняли співробітників пачками через чергову кризу або економічний спад. Наразі ринок подорослішав, і таких випадків я не помічав. І в Україні, і за кордоном відчутний ріст попиту на юридичні послуги. Світова інфляція дійшла і до нас: ростуть як ставки, так і бюджети проєктів. З точки зору об’єднань, то за рік гучним було лише злиття DLA Piper та Kinstellar.
— Ви сказали про зменшення демпінгу на ринку. А чи є межа між демпінгом як інструментом боротьби на ринку конкуренції і жорстким демпінгом, який цю конкуренцію вбиває?
М. С.: — Це досить складне питання. Не можна демонізувати демпінг, бо ним займаються всі юридичні компанії. Це поширене явище. Є демпінг, який виникає при заході на новий ринок чи в нову нішу, або відкриття стартапу, який має низькі витрати. Це прийнятно. Всі ми часто інвестуємо в клієнтів, коли даємо нижчу ціну за послуги. Інша справа — коли ціни навмисне знижують ті фірми, які вже й так мають велику ринкову частку, аби видавити своїх конкурентів і стати монополістом. Український юридичний ринок не монополізований. Навіть найбільші юридичні фірми не є монополістами за конкурентним законодавством. Разом з тим, у сегменті більш складної роботи трапляється демпінг серед топових юрфірм. На щастя, сьогодні це рідкість. Це дійсно досить неприємно, і боротись з цим можливо лише певним просвітництвом клієнтів. Адже не буває низької ціни просто так. Скоріш за все, за низькою ціною клієнт отримує і низьку якість продукту, адже партнер не залучається, і продукт робиться руками молодших юристів. Півбіди, якщо це проєкт шаблонний. Інша справа — коли мова йде про складну справу, тоді й самі клієнти обирають більш дорогих юристів. Адже навряд чи клієнт хоче, щоб на його проблемах хтось вчився юриспруденції. Ми спостерігали, коли провідні юридичні фірми, не маючи досвіду в певній сфері, пропонували зробити складну роботу за низькими ставками. Клієнти з цього відверто сміялись і обирали більш дорогих юристів, що мають реальний досвід. Я деяким нашим колегам декілька років тому казав, що такими діями ви принижуєте не конкурента, а самі себе в очах клієнта.
К. Л.: — Є недосвідчені клієнти, які можуть взяти юристів за нижчою ціною. Але є дуже важливі кейси з ризиком програти справу чи не закрити угоду злиття чи поглинання, і в певний момент клієнт починає це розуміти. Якщо до нас приходять, а потім йдуть, бо у нас дорого, це о’кей. Значить, це поки що не наш клієнт. Часто вони потім повертаються і платять ту ціну, яку ми пропонуємо, бо головним для них стає вже не ціна, а результат. Ми показуємо шляхи, як можна виграти. Так, це дорого, але у нас немає проблем з тим, що нас можуть сприймати як дорогу фірму.
— Пандемія багато що змінила за ці 2 роки. Чи змінила вона ваші підходи до просування юридичних послуг?
К. Л.: — У дійсності пандемія в цій частині навіть покращила якість життя і стиль роботи. Скажімо, в моїй практиці ведення віддалених слухань в арбітражах принесло багато позитиву, адже зараз можна вирішувати дистанційно купу питань, які раніше вирішувались лише особисто, що передбачало ту ж поїздку в Лондон з відривом від поточних справ. Зараз це порівняно легко, адже перейшло у Zoom або Teаms. З точки зору простоти ситуація також покращилась. Інструменти, які дала пандемія, будуть тільки розвиватися. Дистанційна робота також пішла в плюс, адже дала людям можливість більше часу проводити з сім’єю, тобто досягати такого бажаного для всіх work-life balance. Ми дозволяємо своїм співробітникам певний час працювати віддалено. І після закінчення пандемії люди інакше будуть ставитись до роботи в офісі.
— Час, проведений в офісі і вдома, буде чітко регламентований?
К. Л.: — Знаєте, на мою думку, головне тут — щоб робота була зроблена якісно. І не так важливо, де вона зроблена. Втім, має бути певний баланс, адже в ході живого спілкування відбувається обмін досвідом, а старші юристи вчать молодших. Це теж повинно бути.
— У вас впізнаваний HR-бренд юридичної фірми. Від багатьох сьогодні можна почути про брак кадрів на ринку. Чи дійсно це так?
К. Л.: — Проблема з кадрами була завжди, скільки я себе пам’ятаю у практиці. Перший раз почали про неї говорити у 2004–2005 рр., коли почався економічний ріст, і держава не сильно втручалась в економіку. Тоді з’явився великий попит на юристів середньої ланки, і досьогодні мало що змінилось. Юристи середньої ланки виходять з юристів молодшої ланки, тому для AVELLUM було логічно запустити програму стажування, яка була б схожа на ту, що існує в британських чи американських юрфірмах: набирається пул молодих юристів, які впродовж декількох років мігрують між практиками та набувають досвіду, який використовується потім у конкретній практиці. Таким чином AVELLUM вирощує власні кадри.
М. С.: — AVELLUM на стажування бере в середньому 10 людей на рік. Ну, хай ще окремо наймаємо 5-10 юристів за рік. Топові юридичні фірми, близько 20, в середньому на рік здатні взяти до 20 молодих юристів. В сумі це лише пів потоку того ж Інституту права КНУ ім. Шевченка. Звичайно, є й менші фірми, але там і потреба менша. І добре, що не всі стають юристами, бо це була б шалена конкуренція. Наразі ринок дорослішає, і приходить розуміння необхідності запровадження стажувань, співпраці з юридичними факультетами провідних вишів. Чого не вистачає? На рівні університетів — навчання кар’єрному плануванню. В західних університетах є окремі позиції кар’єрних радників, а у нас дуже часто молодь, не тільки в юриспруденції, думає, що можна «вхопити Бога за бороду» і стати спеціалістом за 5 хвилин. За рік ти — супер-підприємець, і тобі вже нічого не треба робити. Це неправда. Я постійно наголошую під час різних лекцій для студентів, що незалежно від напряму роботи кар’єра розвивається приблизно однаково: ти починаєш з простих речей, далі отримуєш складніші задачі, а потім починаєш управляти процесами. Часто скаржаться на нове покоління, але це ж класика: батьки завжди «воюють» з дітьми, постійно існує конфлікт поколінь.
— А чи може юридична спільнота вплинути на виші таким чином, щоб, крім сухої теорії, студентів також навчали soft skills?
М. С.: — Цим опікується АПУ, наприклад, через підготовку першого рейтингу юридичних шкіл України. Це дуже важливо і є першим кроком, що має підштовхувати виші задумуватись про якість і практичність знань, які вони дають студентам.
К. Л.: — Між навчальними закладами треба створити конкуренцію. І це питання ринку. Подивіться, як працює система юридичної освіти в США: там працює саме конкуренція, а не стимул з боку держави чи юридичної спільноти. Якщо ВНЗ хоче отримувати ресурси від держави, приватних донорів чи студентів, він має давати якісний освітній продукт. Якщо ти не будеш випускати високопрофесійних юристів, студенти до тебе просто не підуть вчитись.
М. С.: — Позитивним прикладом у цьому плані є УКУ. Звичайно, він менший, ніж КНУ чи Могилянка, але вони все більше створюють конкуренцію на ринку освітніх юридичних послуг.
— Ми багато сьогодні чуємо від адвокатської спільноти нарікань на недобросовісну роботу судової системи та деяких органів влади. Немала частка тих же адвокатів в інтересах клієнта не проти «вирішити» питання шляхом прямої чи непрямої корупції. А наскільки сам юридичний ринок дотримується правил етики?
К. Л.: — Не дотримується. І тут ситуація не занадто складна. Якщо беруть хабарі — не давайте. Слід визнати, що в українському суспільстві є попит на корупцію. А коли на щось є попит, пропозиція з’являється дуже швидко. Юридичні фірми, в т.ч. провідні, цим зловживають. Якась ЮФ у певний момент отримує доступ до певних державних ресурсів, і починається вся ця історія: «Приходьте до нас, ми вирішимо питання…» Ми багато цього бачимо. Клієнту в таких випадках ми кажемо, що для досягнення того чи іншого правового результату, перш за все, має бути юридична база. А якщо вона є, для чого займатись цими речами?
— А якщо говорити про якісь власні відчуття, в останні 5–7 років у плані етики справи йдуть на краще чи нічого не змінюється?
К. Л.: — Нічого не змінюється, тому що, як я говорив, є попит і пропозиція. Якщо серед клієнтів є на це попит, юрфірми будуть виходити з відповідними пропозиціями.
М. С.: — Мабуть, невеликі зміни все ж є в плані вищої судової ланки — Верховного Суду. Там вірогідність отримання абсолютно ідіотського рішення стала набагато менша. А таке рішення, як правило, корупційне. Якість рішень стала вища, але до певної міри. Я повністю підтримую те, що говорить Костянтин. І ще додам, що окрім судової практики, з’явилась така тема, як GR (взаємодія з державними органами). У нас також є ця практика, але цікаво, як по-різному позиціонують її навіть топові юридичні фірми. Для когось це просто зв’язки (дружні, особисті, сімейні) з ключовими регуляторами, державними органами, де можна «парєшать» і за це взяти юридичний гонорар. Це один стиль GR. Якщо ви зайдете на наш сайт, то побачите, що таке GR у нашому розумінні. Це робота з регуляторами над покращенням законодавства, над унікальними кейсами, де треба прописати нове законодавство. Звичайно, є питання лобіювання з точки зору бізнес-спільноти, і ми також беремо в цьому участь. Наприклад, абсолютно штучні перепони для сертифікації чи ведення бізнесу з точки зору податкового законодавства, де наші юристи й партнери разом з представниками бізнес-спільноти працюють над тим, щоб прибрати дурість в законодавстві і збалансувати його. Оце GR — здатність на нормальній основі спілкуватись з регуляторами, державними органами щодо угод, де бере участь держава. Ми стикались з тим, що навіть топові юридичні фірми приходили до клієнтів та пропонували «домовитись», бо мають зв’язки. На останньому кейсі це вже перейшло в театр абсурду, бо по одній справі було залучено 5–6 різних фірм. Хоч працюємо над цією справою ми, були пропозиції від кількох компанії «полегшити» хід справи. Це дуже прикро…
К. Л.: — Ми намагаємось прояснити клієнтам цю ситуацію. Як фірма працюємо на проєктах Мінфіну, Мін’юсту, Мінінфраструктури. З державою працюємо досить багато, але саме як професійні радники, не намагаючись нічого «парєшать». Цікаво спостерігати за колегами, які це роблять. На мою думку, це вже питання ментальності. Доки буде попит у клієнтів, юрфірми будуть надавати ці «послуги».
— Чи може та чи повинен юридичний ринок нашої країни якось намагатись вплинути на цю ситуацію? Наприклад, колись в АПУ працювала етична комісія, яка розглядала подібні кейси гравців ринку.
М. С.: — При тому, що я член правління АПУ, на мій погляд, сам ринок себе не вилікує. Те, про що говорить Костянтин: поки буде попит, ринок буде давати пропозицію. Мені здається, що лише правоохоронні органи, які будуть хапати за руку, й те, що ці кейси будуть ставати гучними, можуть допомогти змінити ринок.
К. Л.: — Я навіть у цьому не впевнений. Це не питання до правоохоронної системи. Для мене це питання попиту.
— Якщо говорити про 2021 р. для AVELLUM, яким одним словом його можна охарактеризувати?
М. С.: — Фантастичний.
К. Л.: — Вдалий рік. А з приводу 2022 подивимось. Зараз багато ризиків щодо нього прогнозують.
М. С.: — Як кажуть про Україну, можна передбачити лише те, що нічого неможливо передбачити.
— Планування, звісно, — справа невдячна, але які плани на майбутній рік: новий офіс, призначення нового партнера…
М. С.: — Нова CRM-система, нова партнерська формула. Мені здається, що ми станемо ще більш інституційними всередині, буде більше планування. Коли у нас майже 100 людей працює, це вже велике підприємство, і воно вимагає зміни певних процесів всередині. Ми ростемо, органічно проходимо всі стадії розвитку. Але з точки зору розширення партнерства ми мислимо консервативно і віримо в те, що воно буде рости, але не такими темпами, як у колег, коли по 5 людей на рік одночасно роблять партнерами. Ми вважаємо, що не треба розмивати поняття партнера.
— Можливо, деякі фірми призначають юристів партнерами, щоб утримати їх у фірмі?
М. С.: — Це неправильно. Більше того, деякі фірми навіть пішли на те, що призначають партнерами не юристів, а адміністративних менеджерів. Для нас це незрозуміло. Це певне викривлення того, чим є юридична фірма. Знаєте, в інвестбанкірів є певні щаблі посад: аналітик, associate, далі віце-президент, директор і т.д. Віце-президент — звучить круто, але стосовно юрринку це mid-level associate. Тому не хочеться, щоб через назву розмивалось поняття партнера.
— А що Микола Стеценко та Костянтин Лікарчук попросили б у Святого Миколая для AVELLUM під ялинку?
М. С.: — Я би попросив не для AVELLUM, а для всієї України миру, як би пафосно це не звучало. Це мене особисто хвилює на наступний рік.
К. Л.: — Приєднуюсь до Миколи. Окрім цього, ще здоров’я, в т.ч. психологічного. Проблема не лише у певних ризиках, а й в тому, як вони подаються та сприймаються. Людей зараз довели до істерики в плані пандемії й російської агресії. Хотілося б, щоб наступного року було стриманіше прийняття подібних ситуацій.