Каждый партнер юридической фирмы, который небезразличен к судьбе своего бизнеса, хочет его развивать и двигать вперед, знает человека, которого мы пригласили для интервью в сегодняшнем номере. Сооснователь и партнер Legal Stratagency Александр ХВОЩИНСКИЙ считает, что кризис дает нам возможность встряхнуться и лучше увидеть, над чем надо работать. И это единственный плюс сложившейся ситуации. Все разговоры о новом окне для развития, по его мнению, похожи на отрицание существующих и множащихся проблем, которые нельзя «просто- взять-и-сделать-вид-что-их-нет». Мы говорим о самых важных и волнующих юрбизнес вопросах, особенно сейчас: на чем можно и нельзя экономить, о взаимоотношениях с клиентами, о том, хорошо или плохо, что все ушли в «диджитал», на чем сделать акцент в маркетинге, ну и, конечно, чего ожидать и к чему готовиться в этом году.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Александр, можно ли утверждать, что большинство юридических фирм сейчас в состоянии «пост-пандемического» восстановления сил? В чем особенность этого кризиса? Ведь очевидно, что он нестандартный.
— Можно только порадоваться за те фирмы и их лидеров, которые успели хорошенько устать и уже приступили к восстановлению сил. Меньше повезло, как мне кажется, тем, кто думает, что время усталости уже позади. Большинству фирм, по-моему, придется и дальше главным образом тратить силы, чтобы преодолеть все последствия продолжающегося кризиса, действительно особенного. Слишком много факторов последовательно накладываются друг на друга и постоянно образуют новые вызовы и препятствия, позволяющие исследователям рынков говорить об «идеальном шторме» или даже «черном лебеде». Никто не может отменить страх перед болезнью, которая все еще продолжает убивать людей. В силе остаются ограничения, лишающие людей привычных свобод — например, свободы восстанавливать силы привычным образом.
На смену тяготам изоляции приходят не самые приятные ощущения от возвращения на работу, и не всем такие вынужденные изменения рутины даются легко. Кто-то успел порадоваться возможности побольше быть дома, а кому-то это откровенно поднадоело. Кто-то радуется возвращению в офисы, а кто-то уже затосковал по утрачиваемому спальному режиму. Дополнительным фактором психологического давления является то, что не всегда в своих переживаниях по этому поводу признаешься окружающим — ни ближним в семье, ни коллегам по работе, которых — вот чудо! — ты как-то, может быть, и не очень рад вновь чаще видеть вживую… Ни одна экономика в мире пока не подает признаков восстановления. Обычно юристов кризисы сначала радуют — появляется больше кризисной «военной» работы от мобилизующихся клиентов. Например, споры, банкротства, реструктуризации, уходы в кэш, стартапы (больше, правда, похожие на бегство из предшествующих неудачных проектов). А потом обычно и экономика начинает подрастать, инвесторы оживляются и приносят привычное счастье зависящим от этой динамики «мирным» юристам. Но сейчас все не так: восстановление экономики не идет или идет секторально и медленно, а где-то вообще еще долго не пойдет. В странах, где всегда хорошо работали разные институты (суд, правоохранительная система, поддержка инвестиций, госзаказ), можно надеяться на то, что они будут поддерживать «возвращение к норме».
Больше забот у юристов в тех странах, где полагаться на качество общественных институтов не приходилось ни раньше, ни сейчас или в ближайшем будущем. А тут еще постоянные политические кризисы по всему миру отнюдь не способствуют уверенности бизнесов и обслуживающих их юристов, что тоже поддерживает достаточно тревожный эмоциональный фон. Резюмируя: порадуемся вместе с теми, кто уже восстановил силы или будет иметь возможность их восстановить в ближайшее время!
— Часто мы слышим, что для одних кризис — это трудности, а для других — возможности. Давайте поговорим о вторых: как ими стать или хотя бы к ним приблизиться?
— Да, я тоже часто слышу такую фразу, и в последнее время, к сожалению, чаще. Понимаете, не всегда вынужденную встряску и энтузиазм от преодоления первых сложностей следует принимать за использование возможностей. Напротив, меня очень тревожат излишне бодрые реляции руководителей юридических фирм об их успехах в 2020 г. и планах роста «под возможности» в 2021 — они очень похожи на отрицание существующих и множащихся проблем, которые нельзя «просто-взять-и-сделать-вид-что-их-нет». Ну, то есть как «нельзя»? Можно, конечно, но таким «пациентам» может не хватить хладнокровия и терпения выдерживать долгие и непростые испытания в ближайшие месяцы и, скорее всего, годы, ведь для этого требуется очень трезвая оценка своего бизнеса и себя в нем.
У меня плохая новость для тех, кто ищет в кризисе много новых возможностей, ведь за них нередко принимают везение. «Полетела вверх» какая-то практика, оживились старые клиенты, пришел сложный спор, воскрес вдруг (о чудо!) полумертвый партнер — очень хорошо. Но мне как консультанту-зануде, бизнес которого целиком зависит от устойчивых улучшений в работе моих клиентов, не стоит особенно радоваться. Я-то знаю, что настоящие возможности не рождаются ситуациями, а создаются упорным целенаправленным многолетним трудом по улучшению себя и своего бизнеса. Вот, например, распадаются партнерства. Кто-то скажет, что вместо возможностей для одного «так себе» бизнеса возникают возможности для нескольких новых. А я вот скажу, что твои управленческие неудачи в строительстве партнерства превратятся в новые прекрасные возможности только в том случае, если ты адекватно осознаешь и причины своего «неудачного брака», и все-все-все последствия травм, нанесенных жизнью со старыми партнерами и некоторыми отягчающими обстоятельствами расставания с ними. Уйдут эти проблемы сами по себе с новыми прекрасными партнерами в новой фирме? Если бы так было всегда…
Получается, что одна хорошая новость у меня все-таки есть: кризис дает всем одну неоспоримую возможность — встряхнуться и увидеть лучше, над чем надо работать. И порадуемся за тех, кто поймал свои удачи в прошлом году — это тоже мастерство.
— Кризис всегда «мотивирует» к сокращению трат. По Вашему мнению, на чем юридическая фирма может экономить, а на чем — ни в коем случае? Как во всей этой оптимизации не потерять конкурентные преимущества?
— Чтобы правильно ответить на оба вопроса, надо понять, какие именно конкурентные преимущества важно иметь и сохранить, особенно, когда приходится принимать непростые управленческие решения в условиях оптимизации. В приоритете внимания должны быть устойчивые конкурентные преимущества, так как они не позволяют твоим конкурентам легко тебя догнать и перегнать, напротив, они вынуждают соперников по рынку проделывать тот же нелегкий и недостижимый «прыжками» путь, который проделывал раньше ты сам. Эти максимы стратегического управления классно проявляют себя как раз сейчас.
Первые серьезные новейшие исследования «пандемийного» юридического бизнеса показывают: устойчиво удерживают высокие показатели бизнеса только те фирмы, которые еще до начала эпидемии («до н. э.») были хороши и переигрывали конкурентов по некоторым нелегко достижимым критериям, которые и образуют в юрбизнесе устойчивые конкурентные преимущества. Эти преимущества и надо сохранять в приоритетном порядке, предоставляя конкурентам лишь шанс осознать истинные причины своих неудач. Необходимо уметь лучше других управлять прибыльностью бизнеса, тем более, под угрозой снижения спроса и давления клиентов по цене. Поэтому в кризис лучше всех держатся фирмы с очень качественной системой финансового управления, включая гонорарную и компенсационную политику. Для реализации этих политик фирмам нужны только классные люди, и важнее их качество, а не количество. Поэтому акценты в любой оптимизации следует делать на поддержании производительности и эффективности работы, развитии и внедрении технологий, а это нередко означает, увы, необходимость расставаться с менее производительными и эффективными, поддерживая высокий уровень мотивации и компенсации для остающихся лучших. Хорошо бы сейчас сохранить резервы и для постоянных инвестиций в совершенствование технологий — благо дело, доступных инструментов становится больше, и растет их качество.
Падает выручка? Поможет сфокусированность маркетинговых ресурсов и усилий на улучшении качества клиентского сервиса и шире — на улучшении качества отношений с клиентами, потенциальными клиентами и рекомендателями. На этом тоже нельзя экономить. А вот добиваться повышения эффективности маркетинговых и пиар-расходов за счет более продуманных маркетинговых стратегий — прекрасное преимущество, особенно для тех фирм, которые умеют эти усилия правильно измерять. Немного иная стратегия оптимизации может быть у фирм, привыкших вытягивать себя за счет, прежде всего, немногих и непостоянных сверхприбыльных проектов. В таких фирмах редко идут на сокращения, так как видят в своем «размере» гарантии сохранения репутации лидеров и поддержания спроса на удачные проекты. Надеюсь, что таким фирмам хватит платежеготовного спроса клиентов, которые по-прежнему не очень любят считать свои деньги.
— К вопросу о деньгах. Как изменились финансовые взаимоотношения между юрфирмами и клиентами (ставки, общие тенденции и т. д.)?
— Хорошо бы подождать правильно подсчитанных финансовых итогов 2–3 лет, чтобы ответить на этот вопрос. Меня тревожат ответы в духе «мы прекрасно перестроились под дистанционные отношения с клиентами». Ок, может быть, ты и освоил с клиентами зум-бухачи и беседы за бокалами в ClubHouse, но не правильней ли было бы посмотреть на истинную динамику финансовых отношений с этими клиентами по хотя бы среднесрочным финансовым отчетам? В кризис клиенты всегда снижают платежеготовность, требуют снижения или усреднения ставок даже от любимых юристов, стремятся лучше забюджетировать расходы, нередко платят меньше и дольше по факту.
Платежеготовность может расти лишь по мере роста «цены вопроса» для клиента, особенно по вопросам «жизни и смерти». Те редкие клиенты, которые по-прежнему готовы тратить больше денег на юристов и переплачивать в ожидании «гарантированного результата», могут, конечно, спасти от тяжелых последствий кризиса своих консультантов, но едва ли хорошо тем самым помогут себе. Любой кризис потихоньку уменьшает ряды таких клиентов самым что ни на есть естественным отбором, все чаще придавая таким отчаянным проектам характер эдакой лихой «последней гастроли». Нехорошие времена для денег.
— Какие изменения произошли во внутренней организации работы юридических компаний, которых Вы консультируете?
— Вопрос пробуждает во мне «комплекс самозванца»: изменения в работе моих клиентов лучше всего разглядеть в перспективе хотя бы года. Но выделить какие-то общие тенденции можно, ведь все мои клиенты, как и все лидеры рынка, умеют лучше конкурентов реализовать стратегические приоритеты — проводить изменения целенаправленно и сфокусированно, с очень точным пониманием, над чем надо работать.
Почти все мои клиенты очень прибавили в способности правильно считать свой бизнес. Даже те, кто хорошо умел это делать и до н. э. Почти всем пришлось решать задачи поддержания высокой производительности и эффективности, а значит, внедрять еще больше технологий и уделять еще больше качественного внимания своим людям. И каждому приходилось еще больше работать над командной эффективностью и ростом новых лидеров (уровень руководителей проектов), главным инструментом для чего становились более качественные аттестации. Почти у всех укрепилось сотрудничество партнеров друг с другом, да и сами партнеры стали сильнее в условиях вынужденной управленческой мобилизации перед новыми вызовами. К сожалению, некоторые партнерства стали крепче только в результате разрешения конфликтов, которые давно уже стоило разрешить, и последующего расставания с «лишними» партнерами. Но к чести моих клиентов надо отметить, что большинство правильных «разводов» случились еще до н. э.
— Сейчас многие компании бросились в диджитал — развивают соцсети, используют множество инструментов для онлайн-продвижения, проводят разного рода вебинары/трансляции для клиентов. Насколько эффективными, по Вашему мнению, являются эти старания? Как не потеряться и не потерять себя/свой бренд в цифровом мире?
— Если правильно понимать, из чего складывается бренд, себя уж точно не потеряешь ни в реале, ни в диджитале. Бренд складывается из устойчивого поведения классных юристов, проявляющих себя, прежде всего, в накапливаемом опыте качественного оказания услуг. Те фирмы и их «звезды», которые годами нарабатывали свое мастерство на радость клиентам, вполне способны приспособиться и использовать возможности новых коммуникационных форм. И как правило, они это делают, даже если чуть отстают в активности от конкурентов. А вот наоборот это работает совсем не обязательно. Можно научиться громче и больше других звучать в чудовищно множащемся информационном поле и даже «откусить» какую-то малую часть новых клиентов у владельцев брендов. Можно даже наработать особую репутацию наиболее шумного и активного дигитального оратора, работающего по всем модным каналам связи. Но даст ли это желаемый экономический эффект, проявляющийся в спросе наиболее «вкусных» клиентов? Вовсе необязательно.
Что мне нравится сейчас — это наглядность. Когда дигитального продвижения стало много, легче понять, кто чего на самом деле стоит — достаточно просто послушать, почитать или посмотреть на всех, чтобы лишний раз убедиться, чем классный и убедительный специалист и предлагаемый им контент отличаются от «воды и шума», даже если они хорошо упакованы. Похвалю, тем не менее, всех активировавшихся в производстве дигитального контента. Делание всегда лучше неделания, потому что при этом появляется шанс сделать немного лучше хотя бы самого себя.
— Касательно маркетинга юридических услуг. Дайте несколько советов, на чем ЮК стоит концентрировать внимание с точки зрения маркетинговой стратегии? Какие инструменты не подведут?
— Уже примерно 150 лет 80–90% источников получения новой работы в юридическом бизнесе не меняются: ее дают тем, кого лично знают и доверяют. Дефицит личного знакомства и доверия восполняется, прежде всего, рекомендациями бывших клиентов. Поэтому старое доброе «сарафанное радио» как результат внимания и заботы о текущих и бывших клиентах никогда не подведет. Ищите новые интересные знакомства с потенциальными клиентами, но помните, что они дадут результат только для тех классных юристов, знакомство с которыми клиентов порадует и произведет благоприятное впечатление.
— Какой вопрос сейчас чаще всего задают клиенты-юридические компании?
— Как всегда, этот вопрос звучит примерно так: «Как подступиться и провести необходимые изменения в себе и своем бизнесе?»
— Расскажите о своей карьере. Как Вы пришли к идее открыть компанию по управленческому и стратегическому консалтингу? Что сейчас волнует юридические фирмы больше всего?
— Мне очень повезло с учителями и наставниками, с образованием и уникальными возможностями для освоения профессии в бурные 90-е. Я много практиковал как частный консультант в чужих и своих фирмах, преимущественно (опять-таки, благодаря везению) с потрясающими и сложными клиентами и коллегами. И в отечестве, и за рубежом. Мне посчастливилось много поработать в «третьем секторе», где во взаимодействии между академическим миром и новыми строящимися государствами поддерживалась уникальная и очень благодатная экспертная среда. В самом начале нулевых я со своими партнерами открыл интереснейший мир знаний и умений, позволяющих самим юристам добиваться максимальной профессиональной самореализации. Мы сделали ставку на запрос, обещающий особую актуальность на всех растущих рынках юридических услуг: у операторов и их лидеров здесь всегда будет не хватать осмысленных управленческих компетенций и иных трудно развивающихся специальных профессиональных навыков. Ну, и субъективный фактор сработал: мне всегда хотелось работать с умными и желающими большего клиентами, т. е. с теми, с которыми… действительно хочется работать, постоянно затачивая и развивая какую-то уникальную специализацию у самого себя.
Я не тешил себя надеждами стать самым классным эмэндейщиком (для этого мне явно следовало бы больше работать), а моя сегодняшняя специализация вполне позволяет чувствовать себя владеющим своей профессией в числе лучших 50, а может, и меньшего числа коллег во всем мире и одним из лучших в своей сфере в моем любимом постсоветском мире. Кроме того, в целом я вижу своей миссией помочь в своем регионе мира всем достойным носителям юридической профессии получать больше удовлетворения от своей работы в той правовой среде, которую они строят и создают в своих странах — странах, судьба которых мне очень близка. Помогая лидерам строить классные фирмы, я лучше всего по своим силам и умениям поддерживаю и осуществляю свою миссию.
— В 1996–2005 гг. Вы практиковали в юридических компаниях. Если сравнить тогдашние юрфирмы и сегодняшние — что поменялось? Запросы один и те же?
— Как часто бывает, все меняется за 25 лет и ничего не меняется за 100. Мне посчастливилось работать в лучших юридических компаниях мира, поддерживающих глобальное лидерство в рамках нескольких поколений своих лидеров. В них, по-моему, мало что поменялось — глобальные лидеры очень похожи друг на друга, факторы их успеха мало меняются и за 100 лет, надо только научиться быстрее и правильней реагировать на новые вызовы, но это как раз они всегда умели хорошо делать. А вот растущие юридические компании в более «подвижных» регионах мира, да и актуальные запросы на развитие — здесь за последние 20–30 лет поменялось и меняется примерно… все. Рынки юридических услуг очень выросли вместе с компетенциями и мастерством своих лидеров. Лучшие национальные операторы (именно фирмы) приближаются к прекрасному возрасту сорокалетия, который все расставит по своим местам: партнеры- основатели наконец-то поймут перед уходом на пенсию, что у них получилось создать и что именно останется после них.
— Вы консультируете как юридические фирмы, так и юрдепартаменты. И те, и другие — юристы, но из разных полей. Дайте совет, как внешним советникам и клиентам научиться лучше понимать друг друга.
— Легко! Лучше всего понимают друг друга играющие за одну команду. И внешние, и внутренние советники имеют общих клиентов: им есть о ком вместе заботиться и какие общие задачи решать. Это только кажется, что их интересы противоположны. И те, и другие больше всего заинтересованы в том, чтобы их общим клиентам было хорошо, а это означает, что их клиенты должны получать очень качественное юридическое обслуживание и изнутри, и извне. По стоимости, адекватной качеству. Такое понимание не всегда легко достижимо на рынках, где все еще полно неискушенных и плохо «обласканных» юристами клиентов. Но только к такому общему пониманию и надо стремиться, чтобы потенциальные союзники не тешились войнами друг с другом.
— Какая страна является образцом для подражания в аспекте ведения юридического бизнеса? Почему именно она?
— Мне кажется, все 20–30 стран, которых политологи обозначают как страны открытого доступа, создают более или менее достойную среду для ведения юридического бизнеса. Свободные юридические профессии в этих странах в известной степени конкурируют друг с другом, но надо понимать, в чем именно они конкурируют: всем хочется в своих домашних юрисдикциях создавать хорошие условия для развития бизнеса, т. е. культивации клиентов в «своей части» — за счет качества права и правосудия. И лучше всего это получается у тех, кто может «произвести» большее число чрезвычайно компетентных и мастеровитых юристов. Вслед за Вилли Брандтом я предпочитаю помнить, что «мое сердце бьется слева». Счастливей других чувствуют себя юристы в тех странах, где возможности для солидных заработков оказываются доступными большему числу юристов, а не в тех, где много зарабатывают лишь немногие, да и то способами, создающими серьезную угрозу для здоровья.
— К чему стоит готовиться юридическому бизнесу в 2021 г.?
— Несколько месседжей по наилучшему и наихудшему сценариям развития событий я дал выше. В целом же считаю, что нужно готовиться к необходимости сосредоточенно позаботиться, прежде всего, о сохранении самых ценных активов в своем капитале: во-первых, здоровья и уверенности в себе своих лучших людей, а во-вторых, благополучия и долгих лет успешного развития самых лучших клиентов.