За два роки повномасштабної війни склад еквіті-партнерів ЮФ INTEGRITES збільшився в півтора раза: від чотирьох до шести. Це унікальний випадок на українському ринку. Він доводить, що KPIs для еквіті-партнерства бувають різними, та в INTEGRITES вони працюють. Про те, чому відкрите еквіті-партнерство – незвичне явище для української юрфірми, що відрізняє еквіті від зарплатного партнера, про взаємозв’язки між партнерами, вплив повномасштабної війни на юридичний ринок та конкурентні переваги фірм у нинішніх умовах, поговорили в інтерв’ю з еквіті-партнерами Іллею ТКАЧУКОМ і Дмитром МАРЧУКОВИМ.
— Ілле, вас призначили еквіті-партнером у жовтні 2022 року. В цей час тривало повномасштабне вторгнення рф, і попри це, фірма вдалася до розширення еквіті-борда. Розкажіть, на цей крок вплинула війна чи були інші підстави?
Ілля Ткачук: Важка робота, шалені, титанічні зусилля… (посміхається — прим. ред.). Якщо серйозно, то повномасштабне вторгнення не прискорило, а радше відклало це призначення, тому що війна внесла свої корективи, і на той час у пріоритеті для фірми була допомога нашій команді. Моє призначення стало підтвердженням ефективної роботи партнерської моделі, яку вдосконалювали роками, та її сталості, на яку не повинна впливати навіть війна. Це було випробуванням для нашої партнерської формули, яка успішно його витримала і показала, що може функціонувати в такі складні часи.
— Дмитре, вітаємо і вас із підвищенням, ви стали шостим еквіті-партнером в INTEGRITES. Як вам це вдалося? Чи було прагнення отримати такий кар’єрний ріст на початку роботи у фірмі? Хто був ініціатором таких змін?
Дмитро Марчуков: Не скажу, що це була самоціль, радше мета, яку тримаєш на горизонті. Це еволюційний крок, який ніби підводить риску і свідчить про те, що ти не просто так будував кар’єру і розвивав свій профайл. Не буду казати, що я не прагнув цієї ролі, але я точно не мав її за ідею фікс. Звичайно, ми обговорювали КРІs для еквіті-партнерів з Олексієм Фелівим ще «на вході»: хтось досягнув їх раніше, хтось — пізніше. Наприклад, Ілля почав їх виконувати одразу, мені ж знадобився певний час. Війна не прискорила цей процес, адже КРІs для еквіті-партнера не переглядалися з огляду на війну чи пандемію. Якихось пільг чи послаблень у складний період не було, але врешті-решт нам вони й не знадобилися.
— Як побудована формула еквіті-партнерства в INTEGRITES? Чим відрізняється відповідальність і функціонал еквіті та зарплатних партнерів?
Дмитро Марчуков: Конкретні її складові — це питання конфіденційне. Скажу лише більш-менш очевидну річ, що в основі цієї формули лежить не тільки особистий перформанс партнера та його практики, а також перформанс фірми загалом.
Ілля Ткачук: Так, вона базується не лише на фінансових показниках. Ми всередині вибудовуємо системний підхід до того, що в кожного партнера мають бути свої постійні клієнти і сформована команда, адже один у полі не воїн. У кожного партнера має бути власна індустріальна спеціалізація та стратегічне бачення свого розвитку на 5-10 років. Набір усіх цих критеріїв і створює ту формулу, про яку ми говоримо і маємо сьогодні.
Дмитро Марчуков: Щодо різниці скажу, що рівень рішень, які приймають еквіті, дещо відрізняється. Однак далі ці рішення все одно обговорюються на загальних партнерських зборах і проходять колегіальний етап прийняття. Еквіті випрацьовують стратегічну візію розвитку фірми, напрями руху. Проте зарплатні партнери теж беруть у цьому участь на певному етапі.
— Такі призначення — це завжди про можливість реалізувати нові ідеї та плани. Розкажіть про власні, що вже вдалося втілити в життя, а що — у мріях?
Ілля Ткачук: Концептуальних змін я поки не буду оголошувати. Це кропітка робота над поліпшенням тих процесів, які вже є зараз. Ми фокусуємося на поглибленні індустріальних знань, розумінні секторів економіки, в яких працюють наші клієнти. Вже недостатньо бути просто юристом, потрібно бути фактично бізнес-консультантом і розуміти особливості бізнесу та індустрії кожного клієнта. Я люблю наводити приклад М&A угод: М&A угода в ІТ та агросекторі — це дві абсолютно різні М&A. Тому ми працюємо над розвитком індустріальної експертизи на додачу до юридичної і над посиленням практик там, де це є логічним і потрібним. Йдеться про повсякденну роботу над маленькими речами, з яких створюється великий результат. Це якщо не рахувати волонтерство, яке увійшло в наше життя 24 лютого 2022 року і яким ми всі займаємося.
— Розкажіть, будь ласка, про волонтерство. Ви допомагаєте ЗСУ точково?
Ілля Ткачук: Від початку війни збори для ЗСУ на амуніцію та інші потреби стали рутиною для нашої команди. Ми не публікуємо це в соцмережах, просто наповнюємо так звані банки самі й системно підтримуємо деякі військові підрозділи. Також допомагаємо низці благодійних фондів. Зокрема, співпрацюємо з БФ «Діти Героїв» у фандрейзерському та освітньому напрямах, консультуємо фонди щодо ввезення гуманітарної допомоги та інших правових питань. Як і більшість українців, ми як фірма намагаємося бути корисними на своєму рівні.
— Дмитре, які ваші мрії на новій посаді? Чи є якісь особливі плани?
Дмитро Марчуков: Головна мрія — дожити (посміхається — прим. ред.). Якщо серйозно, нові ролі для нас з Іллею — це не є тектонічні зрушення; йдеться радше про органічне зростання фірми і нас як професіоналів у межах фірми. Ми виходимо з того, що наші з Іллею призначення не останні. У нас коло еквіті відкрите: зарплатний партнер може досягти цієї мети. Ми не хочемо цим хвалитися, лише бажаємо показати, яку фірму будуємо ми та інші еквіті-партнери. Я пам’ятаю роки, коли кожен партнер мав бути керівником певної практики, і коли всі практики були розібрані, партнери починали вигадувати собі нову окрему практику. Наш план — вибудувати фірму, яка є більш горизонтальною, де партнер — це не суворий керівник із радянською ментальністю. Нам ближче західний зразок, коли в одній команді може бути більше одного партнера, і коли партнеру не обов’язково бути керівником певної практики. Йдеться про взаємозв’язки між партнерами, про те, як ми ділимо роботу та команду. Це ніби й не критичні зрушення, але мені здається, що для українського ринку вони все ще не є типовими, навіть для деяких українських юрфірм, які працюють із західними колегами. Ми намагаємося активніше, ніж деякі колеги по ринку, цю модель переймати. Поки що в нас це добре виходить.
— Поговорімо детальніше про практики. Дмитре, Ілле, ви працюєте в різних галузях права. Розкажіть, як попит на них змінився в часи великої війни? Чи відбулося зростання доходу на послуги?
Ілля Ткачук: Якщо говорити про практику корпоративного права та М&А, то очевидно, що з початком війни ринок транзакцій просів. Попри те, що ми бачимо ознаки відновлення, транзакції на ринку все одно далекі до того рівня, який був до повномасштабного вторгнення. Ми активно шукаємо нові можливості на ринку M&A, який з погляду фінансового і цікавості роботи завжди був дуже привабливий, але поки що це лишається недореалізованим. Консалтинг зараз на першому плані. Бізнес реагує на війну, тож з’явилася частина роботи, якої не було до цього, вона стосується корпоративних реструктуризацій, пов’язаних зі втратами активів. Ціла хвиля питань з трудового права — щодо мобілізації та бронювання працівників. Концептуально це виглядає так, що більше уваги йде на повсякденний консалтинг, коли ми радше реагуємо на потреби клієнтів, аніж створюємо окремий продукт. Це за винятком реструктуризацій, які переважно завершені або завершуються.
Дмитро Марчуков: У dispute resolution залишається багато традиційної роботи, яка нікуди не поділася. Через повномасштабне вторгнення пішли вгору страхові спори, зокрема авіаційне страхування. Санкційний advice з’явився після 2014 року, але якщо раніше це було нерегулярним винятком, то зараз це системна робота. Звичайно, українські санкції були й раніше, та нині вони набули справді великого значення для бізнесів. Зараз до нас звертаються великі міжнародні фірми, чиї так само великі клієнти мають запит саме на консультування щодо українських санкцій. Одразу зауважу: ми не працюємо над зняттям санкцій, хоча й такі запити до нас приходять час від часу (потім бачимо в судовому реєстрі, як над ними працюють наші колеги по ринку).
На початку повномасштабного вторгнення було чимало роботи по форс-мажорах, в основному цим займалася Олена Перепелинська. Зараз вона багато працює також над commodity arbitrations. Сommodity-кейсів в арбітражі завжди було багато, але зараз їх стало ще більше. Це пов’язано, серед іншого, з нестабільною роботою портів через війну.
Є ще один важливий напрям — допомога військовим і родинам загиблих військових. Дуже часто ці питання розв’язуються швидко, адже звертаються військові та їх родини, які не особливо розуміються в юридичних питаннях, наприклад, як скласти і надіслати лист у державні органи. Коли у військовій частині бачать, що допомагає юридична фірма, вони починають пришвидшуватися і робити те, що мало би бути зроблено без нас. Звичайно, це робота Рro bono, і юристи різних наших практик долучаються до цього. Якщо раніше у вільний час ми писали статті, то тепер до них додалися ще й скарги у військові частини. Також активний зараз напрям антикорупційних питань: ми отримуємо запити щодо процедур закупівель, будівництва тощо і бачимо, що це спрямовано на інвестиції в Україну, відбудову країни. Тобто іноземний бізнес дуже часто не чекає закінчення війни.
Ілля Ткачук: Попри масштабні негативні наслідки, війна є рушієм для розвитку, наприклад, оборонки та суміжних галузей. У нас ця практика була ще до повномасштабного вторгнення, та зараз ми бачимо її прогрес, з’являються окремі піднапрями, як military tech. Клієнтів у цій сфері більшає, тут багато цікавого відбувається з погляду технічно-юридичного і галузевого загалом. Це справді щось нове, що з’явилося після вторгнення рф.
— Дмитре, чи не втрачається за кордоном інтерес до війни в Україні? Що говорить юридична спільнота про велику війну, якої позиції дотримується? Що ви відчуваєте, працюючи за кордоном?
Дмитро Марчуков: Коли чую питання втоми від війни, то запитую, як можна втомитися від своїх принципів? Якщо у тебе є принципи поваги до прав людини, гідності і справедливості, ти не можеш від них втомитися. Спілкуючись з іноземними колегами, розумію, що все сприймається у контексті того, що не треба втомлюватися: втомлюються, можливо, політики, чий голос, звичайно, звучить гучніше за голос звичайних людей. Мені вчора писав знайомий англійський юрист, який розповідав, що його фірма продовжує збирати кошти на допомогу українцям. У нас дружні відносини з однією іноземною фірмою, яка на початку вторгнення змінила один зі своїх прапорів перед офісом на український. Тому я кожного разу, проїжджаючи повз цей офіс, перевіряю, чи не зняли український прапор. І вони не зняли! Для мене це хороший приклад, і це дуже тішить. З іншого боку, я не скажу, що ми наразі отримуємо стільки ж листів підтримки від іноземних колег, як у лютому та березні 2022 року, але люди, які тоді нас підтримували, про все пам’ятають і за Україну переживають. Спілкуватися з колегами-юристами за кордоном і не порушити тему війни неможливо: про неї навіть не потрібно нікому нагадувати.
— За вашими спостереженнями, як загалом війна вплинула на національний юридичний ринок? Які конкурентні переваги юрфірм у нинішніх умовах?
Ілля Ткачук: Таку звичну річ, як кваліфікація, ніхто не скасовував. Та дедалі частіше, коли нас запрошують на тендер, ми бачимо вимогу присутності команди на місці, в Україні. Зрозуміло, що клієнти, які збираються інвестувати або в розширення наявного виробництва, або в будівництво нових потужностей, розуміють, що на місці може виникнути багато питань. І звичайно, вони хочуть, щоб консультанти були поруч і могли допомогти. Тому в таких тендерах дедалі частіше нас просять показати конкретних спеціалістів і підтвердити, що вони на місці. Це щось нове, що з’явилося з об’єктивних причин. Ми розуміємо, що кожна юрфірма по-своєму проходить цей процес. У випадку INTEGRITES близько 90% працівників наразі перебувають в Україні.
Дмитро Марчуков: Ринок знає, що в інших юрфірмах чимало партнерів постійно знаходяться за кордоном. У нас 90% партнерів перебувають в Україні. Особисто я зараз за кордоном (здебільшого через сімейні причини). Та й специфіка моєї роботи (транскордонні судові спори — прим. ред.) така, що мені треба багато подорожувати, зустрічатися особисто, брати участь у конференціях і судових слуханнях у різних країнах.
Ілля Ткачук: У випадку Діми це конкурентна перевага, адже він, маючи трьох неповнолітніх дітей, має також можливість бути там, де з об’єктивних причин наразі не можуть бути інші. У випадку інших практик (таких, як моя) перевагою є бути тут, в Україні. Діма має рацію: так склалося, що абсолютна більшість команди INTEGRITES на місці, і в більшості проєктів це дає нам конкурентну перевагу.
— Які вимоги висуває час до лідерів? Чи вважаєте ви себе лідерами і в чому сьогодні ваша суперсила?
Дмитро Марчуков: У такі важкі часи, коли ми самі розраховуємо на чиюсь допомогу в міжнародному масштабі, нам треба бути такими, що заслуговують на цю допомогу. Нам треба бути людяними та підтримувати один одного, і це те, що ми намагаємося робити. Ми не звільняли людей, не зменшували зарплати звичайним членам команди, натомість скорочували дохід собі як партнерам і керівникам практик (але робили це лише з міркувань cashflow у найперші місяці після початку повномасштабного вторгнення та згодом суму скорочення виплачували залежно від показників конкретних практик). На нашому ринку були різні ситуації, однак ми як фірма змогли через це пройти гідно, тому що в нас був сформований окремий фонд для непередбачуваних ситуацій. Крім того, у тому, що фірма змогла гідно пройти через першу фазу великої війни так, як вона це зробила, велика заслуга еквіті-партнерів (тодішнього складу) та усіх нас: від керуючого партнера до паралігала. Багато хвилювань було щодо того, як мине 2023-й, адже це був повний рік великої війни, в якому зароблена раніше фінансова подушка мала менше значення. Загалом минулий рік для нашої з Сергієм Уваровим практики виявився стабільним, як і для фірми загалом.
Ілля Ткачук: Це насправді філософське питання. Я думаю, за тих умов, у яких ми всі зараз живемо, важливі дві речі. Перша — це стратегічне бачення майбутнього компанії. Ми не знаємо, коли закінчиться війна, тому важливо вміти прораховувати ризики і адаптуватися до реалій, які постійно змінюються.
По-друге, важлива психологічна стабільність. Мені здається важливо бути стабільним самому, оточувати себе такими самими стабільними людьми і намагатися підтримувати позитивний настрій у команді, попри те, що відбувається навколо. Ми велика сім’я, де кожен має підтримувати один одного, і це частина життя кожного партнера як лідера своєї команди і бізнесу загалом. Ми намагаємося частіше збиратися разом в офісі, святкуємо дні народження колег, їхніх дітей, просто збираємося на піцу. Всім не вистачає зараз саме особистого спілкування.