Микола СТЕЦЕНКО, керуючий партнер, керівник корпоративної практики та практики M&A юридичної фірми Авеллум, поділився з учасниками клубу «Я хочу бути партнером!» власними поглядами на ведення юридичного бізнесу, розвиток талановитих співробітників та своєю філософією роботи з клієнтами
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
– Фірмі «Авеллум» незабаром виповниться 7 років. Компанія стала на ноги, Ви розумієте, чого хочете досягти. Як змінювалася стратегія розвитку компанії протягом цього часу?
– Спочатку, створюючи нашу фірму, ми хотіли, щоб Авеллум стала сильним бутиком, який спеціалізується на M&A (злиття та поглинання). Отримавши прекрасний досвід у глобальній юридичній фірмі Baker & McKenzie, ми прагнули співпрацювати з найкращими міжнародними фірмами, які хотіли б займатися прак тикою в Україні без відкриття офісу. Під час нашої першої поїздки в Лондон ми зустрічалися з представниками різних юридичних фірм, які потенційно могли давати нам роботу. Навіть вирішили відвідати Cravath, Swaine & Moore, аби просто познайомитися. Це був дуже цікавий та повчальний візит. У мене було відчуття, ніби на нас дивляться, як на мавпочок, що вміють говорити, до того ж ще й англійською.
За результатами наших зустрічей ми швидко зрозуміли, що чистим M&A-бутиком нам не стати. Так відбулася перша зміна стратегії. Нам потрібен був партнер практики фінансового права, тому ми півроку активно спілкувалися з Глібом Бондарем. А на початку 2010 р. Гліб став нашим партнером. У короткі терміни до нас також прийшли нові юристи з провідних українських та міжнародних юридичних фірм, а сама Авеллум розмістилася у новому офісі в бізнес-центрі «Леонардо».
Минуло ще трохи більше року, як у нас відбулася партнерська зустріч, на якій ми поставили собі ще одне стратегічне питання. А саме: якою фірмою хочемо бути? Якщо порівнювати з марками автомобілів, ми хочемо бути Mercedes чи Ferrari? В душі нам усім хотілося бути Ferrari – невелика кількість машин на рік, ручне збирання, індивідуальні замовлення. Але в українських реаліях це неможливо. Ні тоді (2009–2011 рр.), ні зараз наш ринок не дозволяє нам працювати на декількох клієнтів і при цьому гідно заробляти. Фірмі Wachtell, Lipton, Rosen & Katz вдалося стати найкращим M&A-бутиком у світі, оскільки у 1980-х у Нью-Йорку була хвиля злиттів та поглинань, а Wachtell тісно співпрацювала з низкою інвестиційних банків. Проте навіть вони були змушені трохи розширити спектр своїх послуг.
Та й у нашому випадку неймовірну роль в успіху нашої фірми зіграли контакти з інвестиційними банкірами, які повірили в нас і стали рекомендувати клієнтам. На той момент на ринку активно працювали такі інвестиційні банки, як «Тройка Діалог», «Ренесанс Капітал» та «ICU», які почали з невеликих угод з нами. Не секрет, що одними з перших наших угод були угоди для групи компаній Олега Бахматюка, яка тоді лише розвивалася. Ми зростали разом з нашими клієнтами.
Впевненості та попутного вітру у вітрила нам додали партнери міжнародної юридичної фірми Freshfields Bruckhaus Deringer. Під час того-таки візиту до Лондона я зустрівся з партнером Freshfields Стівеном Ревеллом – одним із найприємніших людей, з якими мені коли-небудь доводилося працювати. Стівен – надзвичайно працездатний, розумний і дуже активний. Його люблять клієнти, а також довіряють банкіри. Коли я був старшим юристом Baker & McKenzie та займався IPO «Миронівського хлібопродукту», якось пізно вночі ми з ним їхали у таксі. Тоді під час щирої розмови він сказав, що коли я створю свою фірму, то зможу звертатися до нього. Власне, це я і зробив через рік. При цьому Freshfields першу угоду дали нам не одразу, але поступово співпраця налагодилася.
Ми також побудували відносини з іншими провідними фірмами, які працювали з Україною. Іноді виходило так, що ми більше роботи при носили іноземним фірмам, ніж вони нам, оскільки рекомендували ці фірми українським клієнтам для різних міжнародних угод та залучали їх до серйозних арбітражних справ.
Клієнти знали про мій досвід у декількох M&A угодах за англійським правом. На початку 2009 р. у бізнесі чітко сформувалася потреба правильно укладати угоди: компанії зростали, а їхній топ-менеджмент розумів, що важливо працювати по-західному. До того ж M&A – це складний процес зі своїм інструментарієм, яким, до слова, наша команда відмінно оволоділа. Ми знали, як правильно прописати контрактний інструмент, і наші клієнти з кожним разом стали довіряти нам складніші M&A угоди. Вже у 2010 р. ми працювали над M&A-угодами на сотні мільйонів доларів.
Приблизно у 2013 р. ми усвідомили, що за своєю суттю перестали бути бутиком. На той момент у нас вже були значною мірою розвинені корпоративна, фінансова практика, практика з вирішення спорів (з акцентом на спори між акціонерами) та податкова практика. Той рік ознаменувався бумом випуску єврооблігацій та рефінансування старих випусків облігацій. Ми працювали з більшістю з них. До того ж у нас були успішні M&A угоди найбільшого масштабу. Активно йшла робота над одним багаторівневим судовим спором. Також до нас звернувся клієнт, у якого був спір із російським банком щодо замороженого іноземного депозиту. Саме тоді ми зрозуміли: судова практика вийшла на новий рівень.
Клієнти давали все більш складні завдання, зокрема у міжнародному податковому плануванні. Можливо, Авеллум знають на ринку не стільки як фірму, що веде податкові спори, а як компанію, яка може побудувати складну холдингову структуру з торговими елементами в юрисдикціях по всьому світу, починаючи від Кіпру та Британських Віргінських Островів, закінчуючи Мальтою, Нідерландами, Південною Африкою, Австралією, Сінгапуром та Гонконгом. У 2012 р. до нас приєднався Вадим Медведєв – талановитий юрист із податкового права, який дійсно горів податковим структуруванням, що потребує розвиненого абстрактного мислення. Сьогодні він веде нашу податкову практику та має всі шанси стати партнером. Ми будували та продовжуємо будувати традиційну юридичну фірму в сучасному вигляді. Прибуток між партнерами розподіляється за принципом пулу, тобто порівну. Це створює певну культуру: між партнерами немає конкуренції, всі працюють в одній упряжці.
Замислившись над питанням, чим ми відрізняємося від конкурентів, ми разом з нашими співробітниками визначили: нами рухає постійне прагнення вдосконалювати наші продукти, процеси та підходи. Ми з Глібом Бондарем виросли у міжнародній юридичній фірмі, в якій працюють за міжнародними стандартами, а також добре розуміють цінності й очікування американських та взагалі іноземних бізнесменів. Досі (я гадаю, це правило буде збережене) внутрішнє листування в Авеллум найчастіше ведеться англійською мовою. Працюючи в команді з міжнародними юридичними фірмами, ми рухаємося з ними в одному темпі, без шорсткостей, ніби сидимо в одному офісі. Все це відображає наш міжнародний підхід, у поєднанні з розумінням місцевих реалій та культури.
У перспективі найближчих 10-ти років я не бачу можливості повертатися до формату бутика. Та й бажання такого немає, адже Авеллум вже давно працює як фірма, що надає повний спектр послуг. Тепер важливо, щоб ринок це усвідомив та прийняв.
– Хто у Вашому партнерстві візіонер?
– Усі разом. Майбутнє фірми та її характер створює уся команда, увесь колектив. Звичайно ж, партнери задають напрямок і тон. Фірма, яку ми побудували, – це результат ідей та зусиль усіх партнерів, і кожен з нас вклав у її сутність своє бачення. Ось, наприклад, якщо говорити про наше найменування, то у бренді Авеллум я лише вигадав додати до латинського «vellum» літеру «А» (перша буква алфавіту, що означає вищий клас). Латинською та давньоанглійською «vellum» означає пергамент. До юриспруденції слово «пергамент» має пряме відношення, оскільки англійські закони досі копіюють на пергаменті та зберігають століттями. При цьому для нас важливо, щоб найменування фірми було милозвучним. Називати фірму акронімом або ж використовувати у найменуванні прізвища засновників ми не хотіли. Як би там не було, мені хочеться, аби фірма продовжувала функціонувати й після того, як я у ній не працюватиму, скажімо, піду на пенсію, – це, звичайно, не головна мета мого життя, однак велике бажання.
– Які маркетингові інструменти Ви використовуєте?
– З позиції залучення клієнтів, у нашому бізнесі кращого, ніж рекомендації клієнтів (сарафанного радіо), наразі нічого немає. Важливо пам’ятати одну прописну істину: основні зусилля краще витрачати на утримання наявних клієнтів, ніж на залучення нових.
Крім представників бізнесу та власників корпорацій, наші клієнти – це інвестиційні банки й іноземні юридичні фірми, які дають нам роботу. У кожної з цих груп є своя специфіка, яку важливо розуміти.
Інвестиційні банкіри очікують швидкої реакції, а також нерідко прагнуть отримати безкоштовні поради та допомогу на початкових етапах угоди. Далі справа за тим, як ви будуєте з ними відносини.
З юридичними фірмами ми працюємо у такому ж форматі. Періодично необхідно давати безкоштовні рекомендації та показувати, що ви з ними на одній хвилі, нормально реагуєте на запити, пишете вишуканою англійською мовою. Також час від часу треба приводити їм роботу та знайомити з українськими клієнтами. Це складна й довготривала праця.
Серед інших інструментів залучення клієнтів ми використовуємо наш сайт, участь у конференціях, публікації, ведемо сторінку на Фейсбуці. Усе це – додаткова робота на імідж, яка не приводить клієнтів і становить 5-10% загального обсягу нашої маркетингової стратегії. Безумовно, якщо ти пишеш статтю або даєш доречний коментар, який прочитає клієнт, то у нього складеться якесь враження, можливо, він запам’ятає найменування компанії у певному контексті. Сайт – це необхідне підстраховка. Коли клієнт почув про фірму від когось, зустрівся з партнерами, йому необхідно закріпити цей ефект. Тому він сам або його підлеглі заходять на сайт. До речі, недавно ми повністю переробили нашу сторінку та зробили її максимально «user friendly».
Усі клієнти хочуть, щоб ми були на зв’язку, швидко реагували на запити, надсилали матеріали та були готові, коли з’явиться завдання, досягти результату за очікувані гроші.
Коли я починав працювати, нас вчили: важливо дати відповідь клієнту протягом 24 годин. Сьогодні інструменти та швидкість обміну інформацією сприяли тому, що клієнти очікують відповіді протягом 2-х годин, аби ви хоча б підтвердили отримання листа й повідомили, коли надасте відповідь. Орієнтованість на сервіс – це також і швидка професійна реакція, за якою йде продумана детальна відповідь.
– Чи є в Авеллум формалізовані стандарти якості? Які вони?
– В Авеллум є 4 ключові цінності: етичне ставлення до роботи, excellence (досконала якість роботи), шанобливе ставлення один до одного та командна робота на всіх рівнях.
Як не парадоксально, далеко не у всіх фірмах дотримуються цього підходу. Є фірми, які активно підтримують дух конкуренції всередині. Ми цього не робимо. Ми закликаємо співробітників спрямовувати свою силу та енергію на конкуренцію зовні, оскільки у нас достатньо практик, у яких кожен може вирости до партнера.
– Яких співробітників Ви шукаєте у свою команду? Як навчаєте?
– В Авеллум ми будуємо аналог Cravath System, яку практикує фірма Cravath, Swaine & Moore. Компанія відома тим, що бере на роботу студентів і ростить їх з нуля. В результаті, залишаються лише ті, хто здатен стати партнером. У розумінні Cravath, партнерство – це не просто здатність приводити клієнтів, це ціла комбінація якостей, умінь та навичок.
Ми шукаємо амбітних позитивних хлопців та дівчат, які ставлять перед собою високі цілі й мріють стати партнерами. Я почав працювати у Baker & McKenzie, коли був студентом 5-го курсу. Хоча тоді ще не знав, у якій сфері права хочу практикувати, але вже мріяв бути партнером. І в мене це вийшло. Здорова амбітність та допитливість – головні принципи в Авеллум. Також важливо, щоб хлопці та дівчата були здатні працювати в команді та щиро вболівали за фірму.
Ми створили відмінний бренд, репутація якого говорить сама за себе: ми дуже вимогливі до наших співробітників і у нас доводиться важко працювати. І це правда! Так, наші співробітники багато працюють, але при цьому мають свої привілеї. Юридичний персонал має досить гнучкий графік, відповідно до якого роботу завжди буде виконано вчасно. При цьому, якщо необхідно піти до лікаря, у басейн, театр – будь ласка. Звісно, буває й так, що всі плани доводиться скасовувати, оскільки з’являється термінове завдання. Дійсно, ми зайняті, роботи у нас багато, однак це не означає, що співробітники працюють по 70 годин на тиждень. У моєму розумінні 40 годин – це базове навантаження, 50 – починаємо пітніти, 60 – перевантаження, 70 – це безумство. В середньому, юрист працює від 10 до 21 години у нормальному режимі, який передбачає перерви, обід та інше.
Мої двері завжди відкриті для всіх співробітників з будь-яких запитань, але мені особливо приємно, коли молоді співробітники приходять з концептуальними питаннями. Крім того, ми побудували систему, у якій є ментори – старші юристи, до яких молодші можуть прийти зі своїми проблемами.
Щомісяця ми з командою проводимо wine & cheese parties: дивимося фільми, їмо та спілкуємося, а влітку вибираємося на пікніки. Ми використовуємо цей час, аби донести до команди наші погляди, філософію, прояснити можливі непорозуміння та поділитися планами на майбутнє.
Нещодавно ми провели мозковий штурм, щоб визначити, чим ми по-справжньому вирізняємося на ринку. Мені було особливо цікаво почути думку молодих співробітників. В результаті спілкування, ми підтвердили своє бачення – співробітники Авеллум прагнуть до досконалості, й цим ми вирізняємося. Це наша перевага: ми готуємо документи швидше, ніж наші конкуренти, швидше адресуємо правки, які треба внести, завдяки накопиченій базі знань.
– Які Ваші очікування від хороших молодших, середніх та старших юристів?
– Ми не очікуємо, що співробітники на будь-якому з цих рівнів будуть приводити роботу. Ми не очікуємо, що співробітник, пропрацювавши 2-3 роки, почне продавати послуги. Це вміння прийде з часом. Наприклад, я ніколи не думав, що буду легко продавати послуги. І все ж настав час, коли кількість досвіду переросла у якість, а я зрозумів, що вже як зрілий експерт можу зацікавити клієнта власним досвідом та знаннями. Мені навіть складно назвати це продажами, я дивлюся на свою роботу як на допомогу нашим клієнтам, які за потреби самі звертаються до нас. У цьому сенсі наше головне завдання – бути готовими допомогти клієнтові у потрібний момент.
Передбачається, що молодший юрист попрацює у різних сферах та практиках. Юрист не закріплений намертво тільки у своїй практиці, він може переміститися в іншу практику, але головне – правильно та вчасно комунікувати свої бажання. Очікується, що молодші юристи можуть писати базові документи, робити хороший аналіз законодавства, пам’ятаючи, що, крім «Ліги», є ще й Google. Вже через півроку роботи ми починаємо залучати молодших юристів до юридичного аудиту. Від молодшого юриста очікують, що він буде писати статті, давати коментарі у співпраці зі старшими юристами, розвиватися, пробувати себе у різних практиках. У нашому штаті є перекладачі, однак молодшим юристам корисно самим робити переклади, аби знати, як формулюються юридичні фрази, щоб збагатити власний лексикон та навчитися формулювати думку.
Середній юрист – повинен робити усе те саме, вміти складати проекти більш складних документів. Ми рідко пишемо документи з нуля, оскільки розвиваємо базу знань і на будь-який випадок маємо базовий шаблон. Вважається, що середній юрист може знайти потрібний шаблон, правильно його обробити разом з молодшим юристом, правильно відобразити у документі комерційні вхідні дані, які дає клієнт. Середній юрист повинен вже краще орієнтуватися у суміжних практиках. Якщо ж він чогось не знає, то повинен відчувати, що потрібно уточнити, що вивчити та кому поставити запитання. На цьому рівні важливою стає здатність юриста вибудувати роботу в команді – вміти делегувати та керувати роботою своєї команди за проектом.
Вже на середньому рівні ми залучаємо юристів до підготовки пропозицій для клієнтів. Вони можуть зробити свій внесок у підготовку наших заявок для юридичних директорій, куди ми регулярно подаємо інформацію про наш досвід. Важливо, щоб вони бачили, що за їхню роботу ми можемо отримати певне визнання.
Старший юрист вже не пише базові документи, проте він повинен вміти спрямувати діяльність команди у потрібне русло, позначити складні моменти, показати, яких помилок уникати. Старших юристів в Авеллум залучають до вирішення складних нетривіальних завдань. Очікується, що старші юристи також пишуть статті, виступають на конференціях та беруть участь в асоціаціях. Також вони повинні допомагати розвивати практики, вчити підлеглих, відточувати презентаційні навички та вдосконалювати делегування. На цьому рівні передбачається, що старші юристи починають вибудовувати відносини з клієнтами, які вже знають їх та можуть звернутися до них безпосередньо. Важливо надати послугу високої якості, перевершивши сподівання клієнта.
Очікування від радників – розвивати відносини з наявними клієнтами та залучати нових на додаток до усіх вимог для старшого юриста.
– Які питання, зазвичай, власники обговорюють з юристами?
– Є різні типи власників. Більшість з них не буде обговорювати з партнерами тему документації або стратегію написання документації. Для цього у компанії клієнта є кваліфіковані співробітники.
Є поняття довіреного радника. Ним легше стати для тих клієнтів, які переходять з категорії середнього або великого бізнесмена у категорію бізнесу національного масштабу. На цьому етапі бізнесмени шукають такого довіреного радника, а в нас бачать людей, які вже поспілкувалися з великим колом успішних компаній та знають, як мислять лідери галузей. Питання не в тому, що ми розкриємо конфіденційну інформацію. Суть у тому, що ми можемо допомогти клієнту побачити нові можливості, виходячи з нашого досвіду.
У такому спілкуванні я навряд чи дам пораду з економічної стратегії, але можу подивитися на ситуацію з іншого боку, ґрунтуючись на власному досвіді. До речі, разом з нами змінюються і клієнти – вони читають, розвиваються, починають замислюватися над тим, над чим раніше не думали. Так виникають нові завдання, зокрема і для юристів.
– Хто ваш улюблений клієнт, з позиції комфорту спілкування та «смачної» роботи?
– Це клієнт, який особисто спілкується зі мною на вищому рівні. Звичайно, є клієнт як організація, та Авеллум як провайдер послуг. Не обов’язково спілкуватися щодня особисто з власником, але мені дуже приємно, коли раз у 3 місяці є така можливість. По-перше, такі клієнти цікавляться тим, що у нас відбувається. Вони розуміють, що ми можемо дати корисну інформацію про тенденції на ринку. Безумовно, багато чого ми не розповімо (велика частина інформації конфіденційна), але дамо загальне розуміння того, що відбувається. А по-друге, я також можу почерпнути зі спілкування з клієнтом щось корисне, що розвиває мене не тільки як юриста, але і як менеджера та бізнесмена.
При цьому мій улюблений клієнт здатний делегувати завдання середнього та вищого рівня, а його підлеглі нормально спілкуються з моїми підлеглими, тому я можу спокійно делегувати їм виконання завдань.
Для мене важливо, щоб представники компанії-клієнта розуміли цінність нашої роботи й знали, що ми даємо складні юридичні поради, яких вони ніде більше не отримають.
Важливо уникнути ситуації, у якій власник усвідомлює, що Авеллум йому потрібен, але при цьому його підлеглі вважають, що це зайва трата часу та грошей.
Не буду приховувати, що велике значення має справедлива винагорода роботи. Якщо клієнт хоче від мене максимум уваги, це повинно відповідним чином винагороджуватися. При цьому я розумію, що клієнти очікують від мене розумного бюджету, і я завжди готовий описати їм параметри нашої роботи, пояснити ціну та допомогти заощадити, де це можливо. Також не менш важливо, щоб клієнти вчасно розраховувалися за роботу.
На щастя, у нас є такі клієнти, яких ми вважаємо своїми за духом та стилем роботи.
– Навіть найуспішніший партнер найуспішнішої юридичної фірми – це не найвищий пік у кар’єрі. У Вас є мрія йти далі?
– Саме над цим питанням я зараз розмірковую, але йдеться радше про те, що буде через 10 років. Звичайно, протягом останніх кількох років спорадично з’являлися виклики та спокуси, наприклад, пропозиції перейти на держслужбу. Однак я інтуїтивно відчував, що це рішення треба ретельно обміркувати, перш ніж залишити бізнес під революційне «ура».
Я вважаю, що у юристів є важливі якості та здібності, які ми не усвідомлюємо. І розуміння законів – не найголовніше з них. Так, ми знаємо і розуміємо право, але наша головна цінність полягає в іншому. По-перше, у процесі навчання та роботи у нас формується структуроване логічне мислення. Наша професія не може бути повністю роботизована, не усі процеси можна поставити на конвеєр. Аналіз та логіка, як і раніше, відіграють важливу роль. По-друге, ми цінні своїм умінням керувати складними проектами, здатністю керувати як собою, так і процесами навколо, починаючи від ефективної організації свого робочого дня, закінчуючи вибудовуванням злиттів та реорганізацій масштабних підприємств. По-третє, сервіс. На жаль, у нашій країні немає розуміння суті справжнього сервісу. На Заході, де підприємництво та культура приватної власності розвивалися століттями, це розуміння є. Юридичні фірми завжди на піку нововведень у сфері сервісу, і ми гостро відчуваємо, що від якості нашого сервісу залежить результат. Ми, як партнери, намагаємося це прищепити усім співробітникам фірми Авеллум.