Stron. Ця юридична компанія з'явилася на ринку майже два роки тому та заявила про себе як команда юристів з унікальною експертизою та некласичним (ми ж говоримо про юрбізнес) підходом до роботи. Керуючий партнер Stron Олег Дерлюк розповів, чому його компанія не шукає клієнтів в Україні, чому всередині команди немає ієрархії та як «настрій» команди залежить від особистості керівника.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Також ми поговорили про практику: схеми з ФОПами, перспективу запровадження податку на виведений капітал, як працюють сучасні податкові інститути в умовах діджиталізованої економіки та багато іншого
— Олеже, насамперед, поговоримо про Вашу компанію. Розкажіть про ідею її заснування та історію?
— Компанії вже майже два роки. Ми створили Stron у лютому 2018 р. До цього наша команда була юридичним та фінансовим відділом у великому українському IT‑холдингу. Звідти ми принесли свою систему організації та традиції. Холдинг, в якому ми працювали, веде e‑commerce бізнеси на B2C ринках у Північній Америці, Західній та Північній Європі, а також у країнах Скандинавії. Ведення такого бізнесу вимагало використання великої кількості іноземних компаній. Кожній компанії був необхідний поточний рахунок та еквайринг. Також структури з великою кількістю компаній вимагають ретельного фінансового та податкового планування. До внутрішніх клієнтів додавалися зовнішні, незалежно від нашого холдингу. Отриманий досвід та репутація дозволили нам відкрити власний бізнес.
— Ви кажете, що «забрали» з собою систему організації. Про що йде мова?
— Я пам'ятаю, що відчув, прийшовши в ІТ‑холдинг (що стосується умов праці) після роботи в юрфірмі. Підхід до створення умов праці розробників дуже відрізнявся. Таких спеціалістів зовсім мало, тому їх потрібно втримати в холдингу. Це неможливо зробити лише грошима, тому для IT‑команд створюються різноманітні переваги: зручний офіс, приємні бонуси та порівняно вільний графік (якщо в місяці 20 робочих днів, то співробітнику необхідно відпрацювати в офісі 160 годин, тобто по 8 годин кожен робочий день, та бути присутнім з 11 ранку до 5 вечора на робочому місці). Цей «метод» ми застосовуємо у своїй компанії, людей не «замикаємо», не змушуємо пересиджувати робочі години, якщо немає роботи. Я пам'ятаю, як мені було приємно інтегруватися в таку систему.
Що стосується компанії загалом, нещодавно я зіштовхнувся з думкою, що компанія — це проєкція її засновника. Як керуючий партнер скажу, що система у нас така: ми не намагаємося створити конвеєр юридичних послуг. Ми проти жорсткої ієрархічної структури. У нас є партнери, є юристи. Ми дозволяємо людині проявити себе найкращим чином, створивши умови, в яких співробітник не почувається затиснутим у лещатах наказів, а може робити ту роботу, яка в нього виходить найкраще, а також втілювати свої ідеї.
У нас така система розвитку — один раз на рік ми або підвищуємо, або звільняємо співробітника. Іншого варіанта немає. Тобто один рік — це оптимальний термін, за який людина може повноцінно реалізувати свій талант та показати результати.
— Яким для Вашої компанії був 2019 р.?
— Визначальним. Як і перші роки для всіх, хто розпочинає свій бізнес. До цього ми мали узагальнене уявлення про те, як це працює. Зараз маємо конкретне. 2019 р. для нас був часом великих змін. Зміни відбулися також на персональному рівні. Одна справа, коли ти керівник компанії, інша справа — власник. Це зовсім новий рівень взаємовідносин (з клієнтами, ставлення до результатів тощо). Це великі трансформації. Зараз зміни ще тривають. У 2018 р. у нас була стратегія, плани, ми розуміли, на якого клієнта ми орієнтуємося, де та як його шукатимемо, а 2019 р. підтвердив, що це feasible.
— В чому особливість та цінність Вашої компанії на ринку юрпослуг?
— Візьмемо для прикладу провідну юридичну фірму або кілька. Як правило, вони на ринку по 18‑20 років, мають історію, ім'я, досягнення, чисельний персонал, круті офіси. Відповідно, конкурувати з ними — це все одно, що намагатися створити новий BMW, тобто абсурдна ідея. Існує багато прикладів, коли юристи виходили «з топів» і створювали свої компанії, які не мали успіху. Тобто це не той ринок, де сьогодні є місце для стартапів. Сьогодні можна вдало конкурувати на нових ринках. До речі, провідні компанії, про які я говорив раніше, починали свою роботу на новому на той час ринку.
Я говорю про міжнародний бізнес та міжнародні послуги. Як було раніше? Наводжу приклад. Ми хочемо щось продавати у Франції та маємо холдинг на Кіпрі. Наймаємо юристів-кіпріотів, які там ведуть роботу. Потім наймаємо юристів у Франції, які створили «дочку» та обслуговують нашу французьку компанію. Або якщо клієнт приїхав в Україну купувати завод, він наймає українську юрфірму, що консультує його з українського права. Однак вся ця «система» поступово йде у забуття. Скоро частка таких послуг буде невеликою, лише в реальних секторах економіки.
Я маю на увазі, що раніше, наприклад, польській компанії було важко продавати польські товари у Франції без створення компанії або філії, а зараз завдяки розвитку інтернету та відповідної інфраструктури (поштові компанії, стаціонарні комп'ютери й сервери) це робиться легко, тому на французьких юристах можна зекономити.
Навіть офшорна компанія наразі може легко працювати B2 ℃ на території тієї ж Франції. Таким чином, постають питання щодо оподаткування, ПДВ (оскільки здійснюються поставки на французькій/іншій території), питання еквайрингу (прийняття оплати в інтернеті, відкриття рахунків, вибір юрисдикції реєстрації та податкового резиденства). Ця сфера є нашою спеціалізацією — корпоративне структурування, податкове планування. Ми створюємо офшори та оншори, обслуговуємо та змушуємо їх працювати. У такому випадку регуляторика буде однаковою для клієнта (бенефіціара) українця, француза чи іншого іноземця. Ще в часи роботи в ІТ‑компанії ми помітили, що перебуваючи в Україні, можна спокійно обслуговувати іноземця, взагалі не торкаючись України.
— Як Ви відкрили для себе цю нішу?
— Коли ми ще були в IT‑компанії, то працювали в Payment gateway (фінансовий шлюз), в якому отримали фінансову ліцензію — Electronic Money Institution. Це інституція схожа на банк, але на відміну від нього, не має права видавати банківські кредити та залучати депозити. Зараз EMI активно розвивається в Європі. Регуляторика ЄС спрямована на зменшення кількості банків. Саме цей проєкт визначив нішу, в якій ми вирішили працювати.
— Що означає назва Вашої компанії?
— У слові Stron зашифроване англійське слово «strong». Назва компанії «Stron» корелює з характером та цінностями нашої невеликої, але сильної команди, яка здатна вирішувати юридичні питання будь-якої складності.
— Ви говорили про те, що в компанії немає жорсткої ієрархії? Як Ви працюєте?
— У нас і лінійна, і вертикальна структура. На якомусь етапі співробітник виростає, у нього з'являються помічники. Однак це можливо на середніх рівнях. Коли людина виросла, їй не потрібно на щось відволікатися. Тому ми маємо paralegal, junior-юристів. Їхнє завдання — робити різноманітну роботу, щоб показати, в чому вони мають найкращий хист, щоб ми могли це запропонувати. Вони закріплюються за певними напрямками, але ротація має бути обов'язковою.
Після senior йде або партнерство, або рівень радника. Наша позиція дещо відрізняється від підходів у класичних фірмах з багаторічною історією в Україні: когось зі співробітників «віджати», зробити salary partner… Адже у нас є приклади, коли людина не має частки в розподілі прибутку, вона отримує зарплату, тобто по суті є senior, але оскільки на візитці написано партнер, то можна брати вищу погодинну ставку. Ні, партнер — це партнер, equity-partner. Також у нас є радники — це висококласні спеціалісти, яких можна залучати в окремих кейсах.
— Які підходи Ви застосовуєте як керуючий партнер?
— Я вже говорив, що компанія — це проєкція власника. Я хочу вирощувати людей, які думають головою, які широко розкривають свій потенціал. У нас дуже дружний колектив, хороше спілкування, ми всі сидимо за однаковими столами в open-space, відпочиваємо разом, часто проводимо corporate-events. В нашій команді майже немає відтоку кадрів. Я не працюю напряму з персоналом. Я не хочу цього робити, а хочу лише навчати, виконуючи стратегічну функцію. Однак часто доводиться виконувати операційну роботу. Над цим нам поки що потрібно працювати….
Іцхак Азізес колись запропонував цікаву типологію щодо етапів розвитку компанії з позиції протиставлення віку компанії та її гнучкості. За його теорією, чим старша компанія, тим вона менш гнучка. Завдання компанії — як можна довше зберігати внутрішню гнучкість. Наприклад, стілець з чотирма ніжками, одну вибивають, а три інші мають перелаштуватися так, щоб стілець не впав. Ось така має бути структура — інтегрована. Я намагаюся слідувати цим принципам.
— Поговоримо про податки. Як Ви ставитеся до так званих схем з ФОПами, про які не вщухають розмови протягом кількох останніх місяців?
— Будь-який новий парламент чи уряд, який приходить до влади, починає шукати гроші. Податки — це основний спосіб наповнення держбюджету. Звичайно, бажання «зрізати» побільше грошей на ФОПах — це ласий шматочок. Держава вважає, що має моральне право на ці гроші (на оподаткування доходів ФОПів як заробітної плати), тому постійно намагається змінити податковий режим та підвищити надходження коштів. Основна проблема — це ФОПи ІІІ групи. Проте її використовують не лише айтішники. Там є багато звичайних підприємців. Отже, виходить, що всі опинилися в одному човні. Таким чином, реформа ІІІ групи впливатиме не лише на айтішників, але й на малий бізнес, який може бути знищений високими податками. Тому зараз є законопроєкти щодо відокремлення в окрему групу ІТ‑спеціалістів. Однак, знову ж таки, хто на неї добровільно перейде… Тобто ці інструменти апріорі неефективні.
Я вважаю, що наявність схем з ФОПами є великою перевагою України в усіх сенсах. Це дає великий поштовх для розвитку української ІТ‑галузі, особливо з позиції доступних кадрів для іноземних замовників. Адже рівень податкового навантаження на заробітну плату всюди однаково високий. Наприклад, в Англії, для того щоб заплатити програмісту 1000 фунтів на руки, роботодавцю необхідно додати 433 фунти податків до цієї суми, а в Україні потрібно платити не 433 фунти, а 50 доларів. Це надає можливість платити більше. Проте головна проблема та інтерес держави в тому, що це як офшор для зарплатних податків в Україні. Це генерує валютні надходження в Україну. 95% тих грошей, які отримають айтішники, вони витратять в Україні та заплатять з них ПДВ.
Звісно, якщо порівнювати, ліквідувавши схеми з ФОПами, держава отримає набагато більше коштів. Однак маючи можливість не платити цей 51% в Україні, іноземці будуть приходити, створювати офшорні офіси, гроші будуть витрачені в Україні. Завдяки кількості та притоку інвесторів, які працюватимуть за трудовим договором, в результаті ми отримаємо більше надходжень через ПДВ та єдиний податок. Це одна з причин розвитку ІТ‑галузі.
Загалом, податкове законодавство потрібно розвивати, думаючи на 20‑30 років вперед. Натомість наші уряди мислять перспективою на найближчих 5 років. Однак ми все одно залишаємося достатньо привабливими для європейців, адже маємо дешеву робочу силу та високу продуктивність праці.
— Місія Міжнародного валютного фонду розкритикувала ідею запровадження податку на виведений капітал замість податку на прибуток підприємств. З чим пов'язане таке рішення? Які ризики може принести ПнВК?
— Все дуже логічно. Як все це відбувається та на що впливає? Підприємець, розуміючи свій фінансовий результат «на сьогодні», протягом фінансового періоду самостійно визначає, чи реінвестувати у свій бізнес шляхом продовження господарської діяльності (а саме купувати сировину, матеріали, роботи та послуги), або визнавати прибуток та сплачувати податок. Тобто неформально підприємець вже обирає для себе, чи реально виникне оподаткування. До того ж наше сьогодення показує, що справжніми платниками податку на прибуток взагалі є великі підприємства або підприємства з державною часткою, для яких обов'язок сплати податку на прибуток — це строго регламентований процес. Середні та малі компанії мають певну гнучкість у цьому аспекті.
Якщо повернутися до позиції МВФ. Що втрачається у разі сплати податку на прибуток, так це суттєві надходження до бюджету. Цього не хоче допустити МВФ, тому що багато пунктів у нашій взаємодії з цією організацією базуються саме на фіскальній політиці. Що обіцяють лобісти ПнВК? Гроші, призначенні для виплат у бюджет, залишаються в обігу, збільшується потужність підприємств, а отже, відбувається загальне зростання економіки. Також міцним аргументом є те, що більше не буде «темного» виведення капіталу у вигляді дивідендів за кордон.
Але! Якщо повернутися в реалії та прибрати фантазійну складову, то тіньовий бізнес взагалі почне вигравати двічі. По‑перше, він не сплачує податок на прибуток. По‑друге, додає ще більше схем у свою структуру з метою заміни дивідендів, наприклад, на прості розрахунки з контрагентами, а саме на виплати «обнальщикам». Вводячи додаткові схеми, можна позбутися надходжень саме від великих підприємств та підприємств з державною часткою. При цьому «спритний» підприємець як коригував та не сплачував податки, так і не сплачуватиме. Як бачимо, виведення коштів може відбуватися в будь-якому випадку. Чудодійних ін'єкцій для економіки не існує. З'являється ще додаткове «хірургічне вирізання» надходжень до бюджету.
— Яких змін потребує українське законодавство в межах АнтиBEPS?
— В чому ідея BEPS? Боротьба з розмиттям податкової бази та зміщення центру утворення прибутку. Так, багато кроків та рекомендацій, але головний напрямок BEPS — Digital Economy. Поточні податкові інститути нездатні обслуговувати діджиталізовану економіку. Ухилятися дуже легко. Податок на прибуток заточений під фізичне місце продажу. Наприклад, якщо я представляю гонконгську компанію та продаю щось у Німеччині. Де physical presence? Частка цих діджитал-сервісів зростає. Стягнути податок, діючи відповідно до наявних інститутів податкового контролю, вкрай складно. Існують інститути, але вони настільки складні, що на практиці застосовуються лише до великих транснаціональних корпорацій (Google, Apple, Amazon). Тому що це нерезидент, він не сплачуватиме податок на прибуток.
Тобто сучасні інститути податкової системи необхідно реформувати. Насправді, потрібно відмовитися від податку на прибуток та переходити на інші форми податків. Це розуміють, зокрема, в Англії та Франції, де вже був введений новий вид податку — Digital Services Tax. Суть в тому, щоб банки зробити податковими агентами. Перераховуючи кошти за поставку цифрових послуг на території Франції та Англії, банки повинні утримувати та відраховувати 2‑3% до бюджету. Наразі загострюється питання адміністрування таких податків, адже за поставку цифрової послуги на території Англії оплата не завжди здійснюється з англійських банків або резидентами Англії. Тому постає питання щодо визначення платника податку та виконання обов'язку утримувати податок іноземними банками.
— Які ще виклики сучасності не витримує податкова система нашої країни?
— Наведу приклад з податком на прибуток. Ви користуєтеся Uber?
— Так.
— Вам після поїздки приходить квитанція на e‑mail. Чи бачили ви там НДС? Ні, його там немає. Система побудована таким чином, що оплата здійснюється напряму голландській компанії. Подивитеся на виписку, побачите, що платите UBER B.V. в Нідерланди за виклик таксі в Україні. Розумієте? Ця компанія з Нідерландів не сплачує ПДВ. Він нібито має зареєструватися, але в Податковому кодексі такі випадки не передбачені: не можна податкового нерезидента поставити на облік для сплати ПДВ. Навіть якби ця голландська компанія дуже хотіла сплачувати ПДВ, поки що без утворення постійного представництва на території України для цього немає можливості. Адже законодавство України не передбачає можливості взяття на облік іноземної компанії як платника ПДВ. Так буде й надалі.
Я вам скажу навіть більше. Якщо в Uber виникне обов'язок реєструватися, а він не захоче сплачувати податок і почне працювати через 150 підставних компаній, як податковій службі ефективно діяти? Тобто податкові інститути не працюють в умовах діджиталізованої економіки, на Заході насправді не знають, що з цим робити. Поки що все тримається на добросовісності платників та їхньому бажанні платити.
— Які у Вас плани щодо розвитку компанії у 2020 р.?
— Слідувати обраній стратегії розвитку та поставити мангал на балконі нашого офісу (посміхається — прим. ред.).