Для чого в Україні потрібно розвивати корпоративне управління в державному та приватному секторі? Що розділяє державні та приватні банки? Як на роботу банків впливає високий рівень корпоративних стандартів? Про це та багато іншого «Юридичній Газеті» розповіла директор з управління Європейського банку реконструкції та розвитку Оляна Гордієнко
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
– Пані Оляно, якщо порівняти корпоративне управління в державному та приватному банківському секторі, в чому полягають основні відмінності?
– Якщо говорити не про ідеальну модель, а про таку, яка наразі існує, у нас і в державному, і в приватному банківському секторі корпоративне управління ще далеко від кращих світових практик. Однак у приватному секторі вже певний час цікавляться питанням корпоративного управління. Складність полягає в тому, що в Україні розуміння корпоративного управління знаходиться у процесі формування. Донедавна корпоративне управління сприймали просто як відповідність внутрішніх документів корпоративному законодавству.
Насправді, корпоративне управління – це зовсім інше, воно охоплює набагато більше аспектів. Комплаєнс з нормами корпоративного законодавства за міжнародними стандартами не можна назвати корпоративним управлінням – це просто комплаєнс. Корпоративне управління – це динаміка відносин між органами управління та практики контролю за ризиками.
Щодо взаємовідносин, наприклад, між наглядовою радою, менеджментом та акціонерами, то цей аспект корпоративного управління у приватних банках на рівень вищий, ніж у державних, хоча його не можна назвати ідеальнім. Головне, що вже формується розуміння, деякі практики, стандарти того, яким чином це має відбуватися. В держбанках наглядові ради формуються за принципом далеким від професійності членів наглядової ради. Маю на увазі не конкретного члена, а раду як орган, який спроможний ефективно контролювати та спрямовувати діяльність правління.
Як правило, в державних банках наглядова рада – це орган, який просто формалізує волю акціонера. Протягом довгого часу існували довіреності на голосування, а наглядова рада складалася переважно з представників тих чи інших гілок влади. Від неї не вимагалося формування незалежного погляду на діяльність правління або стратегію банку. Тому різниця між державним і приватним сектором полягає у зрілості, в тому, наскільки є запит, як він реалізовується задля підвищення рівня корпоративного управління до світових стандартів. Насправді, поки не буде сформована відповідна законодавча база, навряд чи в державних банках є можливість щось змінити.
– В чому полягають основні проблеми з корпоративним управлінням для держбанків? Через що у державного банківського сектору з’явилася потреба у розвитку корпоративного управління?
– Почну відповідь з другого запитання. По-перше, так сталося, що відсоток ринку, який у нас належить державі в банківському секторі, дуже значний. Відповідно, це є причиною, чому наразі увага суспільства так сильно зросла до держбанків. По-друге, незважаючи на те, що частка ринку достатньо велика, все одно державні банки змушені конкурувати з приватними. При цьому приватні банки, конкуруючи між собою, вдосконалюють своє корпоративне управління, в тому числі для цілей клієнтоорієнтованості.
Коли клієнт обирає банк, особливо корпоративний клієнт, для нього важливим питанням є прозорість процедур призначення тієї ж наглядової ради, наскільки ця процедура відкрита не лише на папері, але й на практиці тощо. Якщо банк демонструє прозорість свого корпоративного управління та банк рухається у напрямку запровадження стандартів у цій сфері, це стає його візитівкою та надає конкурентну перевагу на ринку. Адже добре побудована система корпоративного управління захищає від репутаційних і фінансових ризиків, створює імідж надійного банку і викликає довіру клієнта.
Тому для приватних банків це питання виживання, а для державних – ні. Останні не звикли конкурувати з приватним сектором. Однак чим далі, тим більше вони будуть змушені це робити (до того ж у рівних умовах). Загалом, державний сектор рано чи пізно дійде до того, що підвищувати свою ефективність необхідно в межах ринкових відносин. Для цього потрібно зробити так, щоб державні банки конкурували на відкритому ринку з приватними. Коли це почнеться, питання корпоративного управління для державних банків стане ще більш нагальним.
По-третє, суспільство також починає формувати коректний запит до державних банків. Звісно, бувають різні клієнти. Для деяких з них рівень чи прозорість корпоративного управління банку не є важливими. Однак загалом це стає важливим елементом для залучення та утримання клієнта.
Отже, це три основні аспекти, які впливають на потребу формування якісного корпоративного управління в державному банківському секторі. Варто додати, що між державними банками також існує конкуренція. Вони повинні конкурувати і між собою. Якщо раніше можна було умовно поділити ринок і якимось чином співпрацювати, то чим далі, тим більшою стає потреба конкурувати між собою. Це також є одним із чинників, на який усі звертатимуть увагу.
Стосовно основних проблем, ми говорили про те, що має бути конкуренція та рівні умови. Проте є одна специфіка держсектору, якої немає в приватному – це питання соціальної функції, яку виконують саме державні банки, а також державні компанії. Коли всі говорять про те, що мають бути однакові умови, що державний сектор має конкурувати з приватним – це добре. Однак не варто забувати про один момент: окрім бізнес-функції (додана вартість для акціонерів, створення робочих місць тощо), державні банки виконують соціальну функцію (гарантовані депозити та ін.).
Всі ці функції в корпоративному управлінні державних банків мають бути чітко відокремлені, визначені (що саме повинні робити державні банки), має бути продумана система, яким чином зробити так, щоб ця функція якось компенсувалася. Потрібно запроваджувати механізми, які дозволять державному банку залишатися конкурентоздатним, у порівнянні з приватними банками, при цьому виконуючи соціальну функцію. Від цього питання не можна ховатися, його потрібно обговорювати, з’ясовувати та вирішувати.
За результатами реформи держсектору (і не лише банківського), я бачу, що це питання постійно відкладають на потім. Нам пропонують зараз створити наглядові ради, системи внутрішнього аудиту тощо, а потім займатися цими соціальними функціями. Можливо, так можна роботи, але правильніше будувати корпоративне управління, розуміючи й враховуючи цю специфіку.
– Ви зазначили про нагальність законодавчого врегулювання корпоративного управління у держсекторі. Наразі всі очікують ухвалення Закону про корпоративне управління в державних банках…
– Всі очікують… Насправді, це дуже важливо. Проте якщо незабаром ухвалять хоча б у першому читанні проект Закону про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо вдосконалення корпоративного управління юридичних осіб, акціонером (засновником, учасником) яких є держава (№6428), це стало б важливим кроком. Загалом, ці проекти потрібно приймати пакетом, не зважаючи не те, що вони розроблялися різними урядовими командами. Насправді, вони про одне й те саме: про відбудову високих стандартів корпоративного управління в державних банках і державних компаніях. Отже, якщо один проект ухвалять, а інший – ні, вважаю, це буде неправильно. Вони мають йти паралельно.
– Ви зазначили, що управління в корпоративному секторі у нас лише почало розвиватися. Чи можна стверджувати, що ми намагаємося наслідувати кращі світові практики? Чи є розуміння на рівні уряду, керівництва державних банків, НБУ?
– НБУ розуміє, що існують базові принципи, стандарти, найкращі практики. Питання в тому, що ОЕСР (принципи управління в корпоративному державному секторі) – це лише принципи, рекомендації, які насправді є рекомендаціями не для державних банків, а для регулятора та законотворця. Це основні, базові цілі, тому їх не можна сприймати буквально. В різних країнах ці принципи імплементовані по-різному. Багато чого залежить від законотворчої специфіки, як побудована система права тощо. Тому не можна взяти, наприклад, досвід Норвегії чи Англії та сказати, що в Україні потрібно зробити все саме таким чином. Головне, щоб правила були чіткі й зрозумілі.
Водночас важко відповісти, чи є розуміння, оскільки на папері ніде не зафіксовано програми діяльності уряду та парламенту з приводу реформи корпоративного управління. Поки що така програма/політика так і не була викладена на папері, а відповідно відсутні механізми контролю за її виконанням. А це дуже важливо, щоб була стратегія, як і в будь-якій іншій справі. Тоді можна буде точно сказати, чи всі усвідомлюють, чи йдуть в одному напрямку до спільної мети.
– Якщо дуже коротко, корпоративне управління для держбанків – це..?
– Це раціонально побудована система відносин між органами управління банку, яка дозволяє досягти двох речей: по-перше, окреслення стратегії та цілей банку та ефективного виконання соціальної функції державними банками; по-друге, виявлення та запобігання ризикам у діяльності. Тож корпоративне управління для держбанків - це баланс між економічними і соціальними цілями.
– У квітні мине рік, як Ви прийшли працювати до Європейського банку реконструкції та розвитку. Розкажіть про Ваші досягнення за цей час?
– Великим досягненням я вважаю роботу, яку ми проводимо не лише в Україні, але й розпочинаємо в Білорусі. Якщо там реформа корпоративного державного сектору просуватиметься більш ефективно, то для України це також буде показово. Можливо, це буде додатковим аргументом у спілкуванні з урядом та парламентом з приводу нагальності питання. Звісно, в обох країнах є свої виклики: в чомусь вони схожі, в чомусь – відмінні.
Стосовно досягнень в Україні, я не можу сказати, що це мої досягнення, оскільки працює ціла команда. Окремо мою роль важко оцінити. Якщо говорити про роботу команди, варто відзначити декілька нових проектів, які сформувалися і почали працювати за нашою участю. Це Всеукраїнська мережа доброчесності та комплаєнсу, яка є дуже корисною ініціативою, спрямованою на просування ідеї етичного й відповідального ведення бізнесу. Показово, що ініціатором створення цієї мережі виступив саме бізнес. Ми хочемо її розвивати, обмінюватися досвідом, виходити на рівень політики та поширювати культуру, щоб якомога більше компаній підтримали ці принципи. До речі, зараз ми з колегами обговорюємо тему впровадження такої мережі в інших країнах. Буде приємно, якщо цю ідею сприймуть у більш розвинених країнах, незважаючи на те, що вона народилася в Україні.
Також до важливих досягнень можна віднести підтримку Національної інвестиційної ради при Президентові України та створення професійного дієвого секретаріату ради. В ЄБРР такі проекти є в кількох країнах, в кожній з яких вони мають свою специфіку, але загалом це платформа для діалогу влади та бізнесу з метою поліпшення інвестиційного клімату.
Серед іншого, позитивним досягненням є наш внесок до розробки Закону про приватизацію. Сподіваюся, що і наші зусилля щодо законопроектів стосовно корпоративного управління 6428 та 7180 не будуть марними.
– Які плани маєте на найближчі кілька років?
– Наразі я точно не планую повертатися у приватну юридичну практику. За 15 років досвіду роботи у цій сфері я зрозуміла, що мене цікавить саме публічний елемент. Для стандартних юридичних фірм це не пріоритет у діяльності. Такі проекти як написання законів, реформування державного сектору, як правило, не їх парафія. Цим займаються або дуже спеціалізовані юркомпанії, яких мало в Україні, або для них це тимчасова робота. Мене цікавить саме цей аспект роботи на постійній основі.
Зараз для мене ЄБРР – дуже слушна комбінація. Тут є і приватний, і публічний сектор одночасно. Тому планую продовжити рух у цьому напрямку, а куди це мене приведе і де я опинюся через рік чи два – важко сказати. Як правило, якісь нові можливості з’являються дуже несподівано. Коли я була студенткою, я навіть гадки не мала, що через три місці почну працювати в міжнародній юридичній компанії. Так само, працюючи вже у Baker McKenzie, я не уявляла, почну працювати в НКЦПФР. Це відбулося логічно, але дуже несподівано. Потрібно було приймати або не приймати пропозицію. Сподіваюся, що так буде і надалі в такому ж напрямку.