Ринок GR-послуг, який стрімко розвивається в Україні в останні майже 10 років, вибудовує власні форми та формати взаємодії з державними інституціями. У переважній більшості випадків професійний GR базується на кропіткій експертизі, здатності вибудовувати та коригувати GR-стратегії, щоденному моніторингу політичного та регуляторного середовища, оперативному реагуванні, роботі з ризиками та етичних стандартах його учасників.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Тимчасом фактично кожний матеріал, присвячений послугам GR, не обходиться без того, щоб підняти питання про можливі корупційні ризики при роботі фахівців зі зв’язків з органами державної влади. Таке асоціювання, на мою думку, з одного боку викривлює, з іншого — примітивізує багатогранність ринку GR і подекуди заважає його належному розвитку в Україні.
Отже, спробую структурувати своє бачення широкого спектру того, що можна, а чого не можна робити в GR. Хоча слід визнати, що в цій сфері кожна компанія або команда окреслює власні межі взаємодії.
«Ні» корупційним проявам та спокусам
У цій частині вибудовування основ практики GR все водночас просто і складно. Слід відзначити, що надавати якісні та ефективні послуги GR без корупційної складової досить нескладно. Навіть можна сказати, що це зовсім просто за наявності професійної експертизи, достатнього досвіду взаємодії з органами влади, ефективної команди та налагоджених горизонтальних експертних зв’язків. При цьому цей формат взаємодії з органами влади дуже вимогливий за ресурсним критерієм. Так, супровід навіть точкових питань змушує глибоко заходити в процеси, здійснювати значні обсяги extra-робіт, комунікацій та консультацій.
Разом з тим, якщо GR-фахівець працює за міжнародними стандартами, важливим є не лише не допускати корупційні прояви в своїй роботі, а й не погоджуватися на формати такої взаємодії з клієнтами, котрі мають певне уявлення щодо можливих корупційних ризиків просування питання. Це означає повне табу на success fee, як би такий контракт не умовляли укласти клієнти. Й відверто кажучи, комунікувати це буває непросто. З одного боку, важко не піддаватися спокусам погоджуватися на такі умови співпраці, з іншого — нелегко пояснити клієнтам, з якими тільки починаєш працювати, чому success fee при наданні GR-послуг не є прийнятним для консультанта чи компанії.
Та як ми пам’ятаємо з етичних стандартів державної служби та бізнес-асоціацій (а саме звідти прийшла у GR-консалтинг наша команда), важливо, аби ваша діяльність не лише була етичною, а й здавалася такою. Тому спочатку ми в нашій практиці стратегічних комунікацій переконуємо клієнтів, що пункт контракту про те, що «компанія не може гарантувати результат, проте її представники роблять все можливе для його досягнення» є достатньою гарантією фахового супроводу, а потім дійсно робимо все можливе для досягнення результату. І це, як я вже згадувала вище, цілком можливо робити у межах дозволеного.
«Так» командній роботі та горизонтальній взаємодії
Маючи досвід, ефективну команду та налагоджені горизонтальні експертні зв’язки, про які йшлося вище, в GR можна справді, без перебільшення, гори звернути. Водночас цей ключик від успіху в моєму світосприйнятті також має свої внутрішні настанови.
Щодо командної роботи, то GR, як і інші сфери, безумовно, потребує застосування сильних сторін кожного учасника, злагодженої співпраці, взаєморозуміння з колегами, вміння в критичні моменти об’єднатися в один креативний і ефективний механізм і, last but not least, при цьому бути повністю вільним від внутрішніх змагальних процесів. Відповідно, відповідаючи на запитання, чого не можна робити в GR при адвокації проєкту, це бачити себе у результаті замість того, щоб йти до нього. Хоча не виключаю, що для когось можуть працювати й інші рецепти.
Ідентичні принципи працюють і у взаємодії з експертами та іншими фахівцями у сфері GR. Усе загальнолюдське: взаємодопомога, взаємоповага, професійна порядність, етична конкуренція. На цьому базуються горизонтальні зв’язки ринку GR. Список можна продовжувати, але загальна ідея з цієї лінійки, як на мене, зрозуміла.
«Ні» перекосам у побажаннях клієнта
Окрім того, при адвокації кожного питання важливим є, безумовно, те, яке саме питання супроводжує фахівець. І тут найважливішою є, кажучи образно, здатність відділити зерна від плевел. Іншими словами, попередньо, ще перед початком взаємодії з органами влади слід опрацювати інтерес клієнта до найголовнішого і взаємоприйнятного, а саме такого, що поєднує інтереси і клієнта, і держави. Цей етап на початку роботи з кожним кейсом буває не менш багатогранний, аніж подальша адвокація питання у владних кабінетах. Саме від того, наскільки якісною буде така попередня підготовка, наскільки вдасться знайти баланс і межі GR-інтересу, здебільшого й залежить ефективність адвокації.
У практиці GR нерідко бувають запити, в яких не можна ефективно застосовувати GR-інструменти. У таких випадках вкрай важливо попередити про це клієнта, і далі він вже на свій розсуд може або скоригувати свій запит відразу, або обрати початкову тактику донесення позиції з подальшим її коригуванням. Бувають і випадки, коли запит є неприйнятним в цілому. В такому разі легше відразу пояснити клієнту (а здебільшого йдеться про потенційного клієнта), що таке завдання не належить до спектру послуг GR-консультантів.
«Так» ефективній взаємодії з клієнтом, що будується на довірі
З попереднього розділу випливають ще декілька особливостей функціонування GR-практики, принаймні, нашої. Серед них — відверта, ефективна і, знову-таки, і в цьому випадку командна робота з клієнтом. Розповідаючи про нашу практику, ми вже не раз говорили, наскільки важливою є синергія взаємодії з клієнтом під час просування того чи іншого питання. Чому? Стисло поясню. Секрет взаємодії GR-фахівця у тому, що чим глибша довіра клієнта до нього/неї, тим легше виявити справжню потребу клієнта, знайти ту саму «золоту середину» її поєднання з державним інтересом та інтересами інших стейкхолдерів та, що найважливіше, здійснювати оперативні коригування стратегій просування інтересів клієнта у сфері GR. Відповідно, в GR дуже важливі ефективний зворотний зв’язок, довіра двох сторін та відвертість, яка, відзначу, також має свої межі. Бувають випадки, як не дивно, коли окремі свої кроки в GR-роботі ми залишаємо поза інформуванням клієнта задля збереження конфіденційності в інтересах його ж кейсів. І саме тому в цьому контексті довіру я б поставила, на відміну від випадку наступного розділу статті, вище за відвертість.
«Ні» конфлікту інтересів у проєктах
Конфлікт інтересів — це про фактично абсолютну відвертість з клієнтом. Оскільки у сфері GR під час комплексного супроводу галузевих питань такі конфлікти можуть виникати досить часто, можна виділити два основні формати співпраці з клієнтами: GR-супровід лише однієї компанії або GR-супровід декількох бізнесів з однієї сфери, які попередньо об’єдналися в асоціацію або групу для конкретного проєкту.
Проте бувають і нестандартні випадки. Приміром, наша практика має досвід супроводу суміжних за галуззю клієнтів за їх взаємним дозволом та нашим обов’язком попереджувати про конфлікт інтересів у разі його настання під час супроводу. Інший цікавий кейс з нашої практики стосувався випадку, коли інтерес клієнта з однієї галузі, якого ми супроводжуємо на постійній основі, точково перетнувся з ситуативним інтересом іншого нашого клієнта, щодо якого ми також здійснюємо комплексний багатосекторальний супровід. Ми обрали варіант чітко повідомити про конфлікт інтересів і неможливість адвокації питання другому з клієнтів через наявність галузевої компанії в нашому клієнтському портфелі. Окремо зазначу, що в даному випадку таке повідомлення було сприйняте обома клієнтами цілком адекватно.
Отже, відповідаючи на питання, які ж вони, межі дозволеного, що можна, а чого не можна робити в GR, резюмую, що GR як послуга дозволяє все, що відбувається у межах закону, в межах професійних стандартів та здорової людської взаємодії. Недаремно наша практика у Hillmont Partners називається «Стратегічні комунікації», адже ефективний професійний GR-консалтинг базується на людському капіталі, і цей капітал формують усі учасники процесу — від клієнта через нас як консультантів і до представників державних органів.