Тімур Бондарєв, адвокат, керуючий партнер, керівник практики нерухомості й будівництва, антимонопольного та конкурентного права Arzinger розповів про свою історію успіху в юридичному бізнесі
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Передмова:
Справжні фахівці та професіонали своєї справи мають власну формулу успіху. Для когось головними складовими цієї формули будуть 10 тис. годин тренувань, навчання, невтомної праці, для інших – робота 24/7 та 100% відданість своїй справі, хтось ставить амбіційну мету та долає важкий шлях до неї, що б не сталося. Усі ці складові успіху згадували гості засідань Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» – партнери провідних українських юридичних фірм.
Минулі зустрічі Клубу відвідали Сергій Свириба – керуючий партнер юридичного бюро «Єгоров, Пугінскій, Афанасьєв і партнери» (ЄПАП) в Україні, Олександр Мінін – старший партнер, адвокат WTS Consulting Ukraine, Анна Бабіч – партнер ЮФ Aequo. Вони щиро ділилися досвідом, своїм розумінням успішної юридичної фірми, рецептами розвитку бізнесу й команди та власною філософією життя і бізнесу.
Гостем нової зустрічі нашого Клубу став Тимур Бондарєв – адвокат, керуючий партнер і засновник юридичної фірми Arzinger – одного з лідерів ринку юридичних послуг в Україні, який вже понад 10 років надає клієнтам юридичні послуги найвищої якості.
Ця розмова, як і попередні, у вигляді інтерв’ю публікується у рубриці «ТИСК УСПІХОМ», яку я пропоную читачам «Юридичної газети». Тут ви матимете змогу віртуально побувати на засіданнях Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» та ще раз познайомитися з відомими особистостями українського юридичного ринку.
Тож, WELCOME TO THE CLUB!
З повагою,
Ірина Нікітіна,
консультант зі стратегії та розвитку
- З яких рiшень розпочалася Ваша кар'єра в юриспруденції і який шлях Ви пройшли до створення своєї юридичної фірми?
- Мій рух у бік юриспруденції почався з ідеї бути дипломатом і, як наслідок, з бажання вступити до Інституту міжнародних відносин (далі – КІМВ) Київського національного університету ім. Шевченко. Досвідчені люди порекомендували мені вдосконалити іноземну мову, що мало вирішальне значення для навчання у КІМВ. Так я і зробив. У 4-х годинах їзди від Луганська був один з найсильніших мовних ВНЗ країни – Горлівський інститут іноземних мов, куди я і вступив одразу після закінчення школи у 1992 р. Першою іноземною мовою я обрав німецьку, оскільки на момент вступу у мене був досить високий рівень знань з англійської мови, і я хотів досконально вивчити ще одну іноземну мову. Вже після 1-го курсу я спробував перевестися до КІМВ, але не склалося. Перевестися я зміг лише з 3-го курсу з втратою одного року. Щоправда, на факультеті міжнародних відносин не виявилося німецької групи, але була група з німецькою мовою на факультеті міжнародного права. Скажу чесно, на той час професія юриста мені була не особливо зрозумілою, але, як кажуть: «Випадок – мова Бога». Пізніше я знайшов себе в юриспруденції, але це було вже кілька років потому.
Працювати почав одразу. Спочатку був екскурсоводом і перекладачем: показував іноземцям Київ. Пізніше вирішив шукати роботу за професією і потрапив у фірму «Салком». Це були 1994-1996 рр. Пропрацювавши кілька років, я зрозумів, що потрібно шукати себе в іншому місці, адже в «Салкомі» я не бачив для себе перспектив, хоча мені й пощастило попрацювати з кращими представниками української правової науки, яка на той момент була сконцентрована у фірмі. Пам'ятаю, що мій заробіток тоді складав 10 доларів на місяць.
Вочевидь, я хотів працювати в іноземній юридичній фірмі. Однак на першій же співбесіді в одній з міжнародних фірм мені сказали, що хлопець я хороший, але от англійська у мене слабка, тому я їм не підходжу. Питань на тему юриспруденції на співбесіді мені так і не поставили, тому мене дещо спантеличив подібний підхід.
Проаналізувавши ринок, я зрозумів, що для того, щоб вийти на цікавий для мене рівень прибутку, мені необхідно освоїти фундаментальні практичні знання у сфері національного права, які не можна отримати у бібліотеці. Інститут міжнародних відносин, при всій моїй повазі, потрібних мені знань не давав. Коли я порівнював програму факультету правничих наук «червоного корпусу» та ІМВ, то останній за багатьма параметрами відставав, зважаючи на те, що основний акцент був саме на міжнародне право, а на велику кількість важливих дисциплін годин просто не вистачало. Зваживши усі за і проти, я вирішив йти на державну службу, щоб отримати необхідні досвід, знання та контакти.
Оцінивши ситуацію, я зрозумів, що Фонд державного майна України – це саме те відомство, яке стане для мене хорошою школою. Саме у той час почалася чергова хвиля приватизації, якою зацікавилися міжнародні інвестори. Фонд потребував людину зі знаннями іноземних мов і з розумінням міжнародного приватного права. Ми прослухали чудовий курс Василя Івановича Кисіля на цю тему, і у мене з'явилася можливість застосувати свої знання на практиці. Це були 1997-1999 рр.
Робота у Фонді дала мені дуже багато Коли мене сьогодні запитують, варто чи ні проходити таку школу, я всім переконливо раджу спробувати себе на державній службі. Я дуже вдячний своєму колишньому шефу – Андрію Петровичу Підгайному, керівнику юридичного департаменту Фонду, так само й іншим колегам департаменту, які багато чому мене навчили, дали можливість розвиватися та займатися справді цікавими справами.
Фонд був дуже сприятливим ґрунтом для професійного та кар'єрного зростання, оскільки я потрапив туди у дуже цікавий час (саме починала формуватися відповідна практика). Усі найбільші приватизації того часу, так чи інакше, проходили через мої руки. При цьому мені доводилося займатися абсолютно різними правовими аспектами: питаннями корпоративного управління, недружніх поглинань державних активів (що на той момент називалося розмиттям пакетів акцій, закріплених у державній власності). Я добре розібрався, як працює система координат та державного управління в цілому, постійно спілкувався з міністерствами тих підприємств, які виходили на приватизацію, представляв інтереси держави у чималій кількості судових процесів і на переговорах, пов'язаних з продажем державних активів. Доводилося заглиблюватися в арешти державних суден за кордоном тощо. З позабюджетного фонду приватизації нам видавали премії, отже, моя зарплата становила близько 100 доларів, що на той момент для мене було величезними грошима. Крім того, як співробітнику Фонду мені допомогли оселитися у відомчому гуртожитку, недалеко від роботи, що дуже допомагало. Я прийшов у ФДМУ фахівцем першої категорії й за 2 роки виріс до начальника відділу юридичного департаменту.
Та на певному етапі я зрозумів, що потрібно йти далі та знову почав шукати себе. І знову в мою долю втрутився випадок. Саме у той час почалася приватизація Миколаївського глиноземного заводу, і я познайомився з командою фахівців з компанії «Російський Алюміній», котрі відповідали за проект. Виявилося, що один з керівників компанії, який відповідав за Україну, також був вихідцем з Горлівського інституту іноземних мов, і мені запропонували приєднатися до команди. Компанія саме почитала працювати в Україні. Їй був потрібний юрист з моїм бекграундом та досвідом роботи. Мені зробили пропозицію, від якої я не зміг відмовитися.
Протягом 2-х років я керував юридичним департаментом компанії «Український Алюміній» – дочірнього підприємства компанії «Російський Алюміній». Це були найактивніші роки компанії в Україні, оскільки в цей час купувалися основні активи компанії в Україні. Під час роботи у компанії я познайомився з акціонером компанії — Олегом Дерипаскою, людиною величезної харизми та енергії. Він справив на мене неабияке позитивне враження.
Швидко пролетіли 2 роки. За цей час ми завершили приватизацію Миколаївського глиноземного заводу, і ТОВ «Український Алюміній» фактично перейшов у статус холдингової компанії. Активна, цікава мені фаза діяльності завершилася. Я знову відчув, що наче вперся головою у стелю та почав шукати себе.
- Коли Ви вперше задумалися про заснування своєї юридичної фірми? Чому Ви хотіли мати свій бізнес?
- Закінчення моєї кар'єри в «Українському алюмінії» вже супроводжували ідеї про створення власного бізнесу, які ми давно обмірковували разом з Сергієм Шкляром (моїм другом ще з часів навчання у КІМВ). На той момент Сергій також встиг попрацювати у різних компаніях та держструктурах і мав дуже схожу кар'єру й світогляд. Втім, ще з університетської лави ми зблизилися, зрозумівши, що у нас багато спільного. Зокрема, ми хотіли мати власний бізнес, бути незалежними й таке інше.
Незалежність адвокатської професії для мене дуже важлива й дає багато комфорту. Яким би гарним не був безпосередній керівник, дратує той факт, що ти працюєш на когось і створюєш додану вартість для іншого бізнесу, маючи можливість інвестувати цей ресурс у власну справу. Не зважаючи на те, що на той момент нестачу у проектах та фінансах ми не відчували, ми обоє розуміли, що хочемо працювати на себе й любимо свободу. Весь наш попередній кар’єрний шлях ми пройшли для того, щоб набратися досвіду та набити руку. По суті, це був шлях до власної справи.
Ми також розуміли, що на той момент однією з наших конкурентних переваг було знання німецької мови й розуміння німецької ментальності.
- Розкажіть історію створення Arzinger. Які етапи розвитку пройшла фірма?
- Незабаром після того, як я залишив «Український Алюміній» у 2001 р., ми з Сергієм поїхали до Німеччини. Попередньо ми зв’язалася з кількома німецькими юридичними фірмами, що мали чіткі стратегії розвитку в нашому регіоні.
Під час поїздки у нас відбулися дуже цікаві зустрічі з керуючими партнерами провідних німецьких юридичних фірм, які зацікавилися ідеєю відкрити офіси в Україні, але взяли час на роздум. І тут знову втрутився випадок. У день від'їзду до України ми випадково познайомилися Райнером Арцінгером – адвокатом, який тісно співпрацював з українським посольством. Після падіння Берлінської стіни у 1990 р. Райнер Арцінгер створив фірму «Арцінгер & Партнери» (ARZINGER & PARTNERS).
Саме у той час компанія почала активно розвиватися в країнах Східної Європи. На момент нашої зустрічі фірма «АРЦІНГЕР» мала офіси в Чехії, Словаччині, Угорщині та Росії та вже вела проекти в Україні. Ми поділилися з Райнером нашими ідеями щодо перспектив розвитку українського ринку, і незабаром після повернення додому ми створили фірму «Арцінгер і партнери».
Райнер став ще однією людиною, яка залишила глибокий слід у моєму житті, та в якої я багато чому навчився. Він мав унікальну працездатність, випромінював позитив, вільно говорив чеською, німецькою, французькою, іспанською, італійською, російською мовами, був відмінним комунікатором і міг завжди знайти спільну мову з найскладнішим співрозмовником.
В Арцінгера було чудове бізнес-чуття. Чи не найпершим після об'єднання Німеччини він знайшов цікавий бізнес-кейс. Він представляв інтересів єврейських сімей, майно яких було націоналізовано у часи Другої Світової війни, й миттєво здобув собі репутацію експерта у цій сфері. Райнер і його команда відшукали в архівах необхідну інформацію про націоналізоване майно, зв'язалися з колишніми власниками та їхніми родичами (більшість з яких на той момент проживали у США) та провели низку успішних процесів в їхніх інтересах. Завдяки зусиллям команди Арцінгера десятки об'єктів нерухомості, вартістю в мільйони німецьких марок, повернулися до їх колишніх власників. Так, Арцінгер заробив свій перший мільйон і репутацію успішного юриста-бізнесмена.
Ми не були повністю інтегровані з мережею адвокатських бюро «Арцінгер & Партнери». По суті, український офіс належав нам трьом (Райнеру Арцінгеру, Сергію Шкляру й Тімуру Бондарєву). У нас була внутрішня система взаєморозрахунків і добре прописана акціонерна угода. Однак через якийсь час ми зрозуміли, що цей союз був не зовсім тим, чого ми хотіли, при всій нашій глибокій повазі до пана Арцінгера. Він був дуже цікавою людиною і дуже здібним юристом, але у нього були проблеми з делегуванням, так само, як і нам не вистачало стратегічного бачення розвитку мережі, що серйозно зупиняло наш розвиток. В офісах Арцінгера працювали хороші юристи й партнери, але без особливих амбіцій. Сам Райнер був амбітною людиною, проте його істотно стримували у розвитку партнери, яких влаштовувала наявна ситуація. Вони взагалі не розуміли та й не хотіли розуміти того, що відбувається за межами Німеччини. Ми ж хотіли більшого.
Вже через рік після створення українського офісу у нас працювало більше співробітників, ніж у всіх офісах компанії. Український ринок на той момент дозволяв нам стрімко розвиватися, і ми бачили, що можемо робити набагато більше. Насправді, ми зробили помилку, не ініціювавши розставання з Райнером на декілька років раніше. Ми весь час хотіли працювати по-іншому, розуміли, що можемо зробити більше, сподівалися, що наші пропозиції щодо кардинальної зміни підходів до бізнесу знайдуть розуміння, і бачили, що Арцінгер починає розуміти величезний потенціал України та необхідність термінового реструктурування бізнесу. Однак у 2006 р. Арцінгер загинув в автокатастрофі у Берліні. Не розуміючи міжнародного бізнесу й не збираючись займатися його розвитком, партнери Райнера запропонували нам викупити всю іноземну сітку, але ми вирішили задовольнитися лише українським бізнесом і викупили частку Райнера.
У нашій акціонерній угоді з фірмою було зафіксовано, що для нас є важливим збереження імені у випадку, якщо партнери підуть. Тоді нам навіть на думку не спадало, що колись доведеться скористатися цим правом.
- Що змінилося у роботі Arzinger, коли Ви стали незалежною компанією?
- Я вважаю, що ми відкрили нову еру розвитку ринку юридичних послуг в Україні. Як незалежна компанія ми почали розвиватися дуже агресивно. Зробили ребрендинг, вийшли на ринок з новим позиціюванням. Ми почали багато інвестувати у клієнтів. Одними з перших на ринку активно проводили безкоштовні клієнтські заходи: бізнес-сніданки, конференції, семінари, що є звичайною практикою за кордоном. Ми впевнені в тому, що з клієнтами потрібно ділитися своїми успіхами та інвестувати в них. Багато з того, що ми робили, за нами повторювали конкуренти. Було приємно усвідомлювати свій статус тренд-сетерів. Ми системно вийшли в регіони й задоволені нашою експансією.
При цьому, я не втомлююся повторювати, що ми дуже вдячні Райнеру Арцінгеру за отриманий досвід. Просто він працював по-іншому, а у нас були амбіції створити велику компанію. Ми були голодними, бачили весь потенціал ринку і нам потрібно було задовольнити наші запити.
- Чому Ви хотіли створити велику компанію?
- Ми розуміли, що наш ринок дозволяв створити велику фірму. Велика компанія дає більше ресурсів і можливостей брати участь у масштабних проектах, які завжди цікаві, високоінтелектуальні та, звісно, високо оплачуються. У будь-якої фірми є вибір: відпрацьовувати проекти «комодітіз», для яких глибокі знання та аналітичні здібності особливо не потрібні, або ж боротися за високоінтелектуальні проекти, які вимагають зовсім інших підходів та й дають зовсім інший дохід. Нехай таких проектів буде 5 або 10 у рік, але вони будуть великими, дорогими й цікавими. У цьому напрямку ми рухаємося, хоча, зрозуміло, ринок вносить свої корективи, так само як і політика та економіка.
- Скільки партнерів Ви хотіли б мати у фірмі? Які якості вони повинні мати?
- Я вважаю, що відповіді на це питання не існує. Будь-яка фірма може мати стільки партнерів, скільки дозволяє ринок. Після недавніх «трансферів» і переходів партнерів на державну службу у нас залишилося 5 партнерів і 4 радники (останні, по суті, є завтрашніми партнерами та вже зараз мають весь партнерський функціонал). Ми постійно працюємо над розширенням партнерського складу як через внутрішні, так і через зовнішні ресурси.
У кожній практиці може бути кілька партнерів, якщо це дозволяє ринок. Я хочу, щоб між партнерами була здорова конкуренція. Бізнесу вигідно мати сильних партнерів, оскільки кожен партнер є точкою генерування прибутку, посилення компанії та її іміджу на ринку.
Безумовно, те, скільки партнерів необхідно мати юридичній фірмі, та якими якостями вони повинні бути наділені, визначають етапи розвитку компанії, економічна ситуація в країні та низка інших факторів.
Через власні функціональні обов'язки у компанії я постійно уважно слідкую за ринком і можу сказати, що з позиції організації внутрішніх бізнес-процесів та оформлення відносин з партнерами наша фірма є однією з найбільш структурованих на ринку. В систематизацію цих питань ми інвестували чимало зусиль і постійно працюємо у цьому напрямку. Окрім потужного партнерського складу, нам вдалося зібрати чудову команду управлінців-керівників функціональних підрозділів, кожен з яких знаходиться на своєму місці та є висококласним професіоналом. Я вдячний колегам за їхню самовіддану працю і роботу на благо нашого бізнесу.
Що стосується якостей, які повинні мати партнери, то з упевненістю можу сказати, що хороший юрист і хороший партнер – це не одне й те саме. Є багато чудових і талановитих юристів, які, попри багаторічний досвід роботи, не розуміють, як влаштований та як працює бізнес, а є юристи, які не можуть один кодекс відрізнити від іншого, але є ефективними бізнесменами в усіх відношеннях.
Зрозуміло, ми не можемо дозволити собі партнерів, які нічого не розуміють в юриспруденції, тому для нас очевидно, що партнер перш за все повинен бути хорошим і визнаним на ринку юристом. До слова сказати, я готовий до того, що окремий юрист може набагато краще за партнера розумітися на певних технічних правових аспектах, і це нормально.
По-друге, у партнера має бути чітке та здорове розуміння того, як працює юридичний бізнес в цілому. Партнер – це, насамперед, бізнесмен. По-третє, партнер повинен мати довгострокове бачення і бути візіонером. Наш бізнес достатньо «тривалий» і досягти успіху можна лише у довгостроковій перспективі. Для мене дуже важливо, щоб партнер був готовий брати на себе відповідальність і не боявся приймати рішення.
Ми на власному досвіді переконалися в тому, що титул партнера не робить людину партнером. Раніше ми багато авансували, роздаючи статус партнера наліво й направо, сподіваючись, що це допоможе людині розправити крила та злетіти. На практиці, у більшості випадків, виходило навпаки. Людина не була готова до виклику, не цінувала те, що їй легко дісталося. На сьогодні у нас збалансований склад партнерів, і я дуже задоволений нашою командою. Наше партнерство дуже синергічне, ми всі різні, але в цьому наша сила. Хоча вже зараз мені дуже б хотілося, щоб партнерів було більше, і незабаром ми посилимо наш партнерський склад.
- Як Ви вважаєте, партнерам має бути вигідно чи комфортно працювати один з одним?
- У нас важка робота та складний бізнес. Я багато часу проводжу на роботі. Зазвичай, о 8:00 я вже на роботі й зовсім рідко повертаюся додому раніше 23:00, тому комфорт на роботі – дуже важливий. У зв'язку з цим мені не байдужі людські якості моїх партнерів і мого оточення в цілому.
Я викладаю у «Києво-Могилянській академії» й завжди починаю свій курс лекцій з короткого вступу про специфіку юридичної професії, а також закликаю студентів добре подумати та зрозуміти, навіщо вони прийшли на юрфак, і що чекає на них завтра. Юридична освіта – це надзвичайна база для будь-якої професії, але при цьому не обов'язково ставати практикуючим юристом. На нашому ринку легких грошей не буває. Крива успіху у бізнесі юридичних послуг досить довга. У більшості випадків молоді фахівці, доклавши набагато менших зусиль, можуть швидше досягти більшого, працюючи інхауз, аніж обравши шлях практикуючих юристів у юридичному бізнесі.
Наш бізнес складний не просто тому, що в ньому висока конкуренція, а ще й тому, що якщо хочеш бути успішним, треба повністю себе присвячувати цій справі. Власне, це справедливо для будь-якої професії. Щоб чогось досягти у своїй справі, треба нею жити.
Так, зараз партнерський склад на ринку дуже помолодшав. При цьому партнери, які стали партнерами на візитках, не завжди є такими. Шлях до статусу партнера нелегкий і може тривати і 3, і 5 років. Також він вимагає величезної залученості та відданості. На жаль, все, крім роботи (у тому числі й сім'я), відходить на другий план. Важливо, щоб молоді фахівці вже на початку шляху розуміли, чи готові вони до певних жертв. Я не вірю у слогани юридичних фірм, що заманюють до себе на роботу пропозицією «work-life balance». Якщо хочете чогось досягти у нашій професії, балансу не буде. Вірите чи ні, але лише протягом останніх 2-3 років я зміг дозволити собі регулярно виділяти час на сім'ю і заняття спортом. Але коли ви лише починаєте будувати кар'єру в юридичному бізнесі, ви повинні працювати й працювати багато.
- Як Ви даєте раду з великим навантаженням на роботі? Як проводите профілактику вигорання?
- Мені особисто подобаються складнощі, які я сам собі часом створюю. Я люблю спати у холодній кімнаті. Колись я завалив іспит на водійські права, не зумівши зробити маневр заднім ходом, з тих пір я завжди паркуюся заднім ходом. Я люблю долати й перемагати. Юридичний бізнес – це дуже важка робота, тому важливо знаходити баланс у житті, врівноважувати роботу захопленнями, спортом, часом, проведеним з сім'єю. Ще один фактор, який допомагає – це динаміка життя. Мене рятує графік. Я багато часу проводжу у відрядженнях. Це так званий юридичний туризм, оскільки у деякі подорожі можна взяти сім'ю, показати дітям світ, провести з ними час. Це теж великий плюс. Якби робота була тільки у Києві, за комп'ютером, я б не витримав так довго.
До того ж, у мене, на жаль, як і раніше, дуже багато адміністративної роботи, яка забирає близько 40% корисного часу.
Я намагаюся багато читати художньої та ділової літератури. Читаю також німецькою та англійською, щоб удосконалювати знання мов. Але, якщо чесно, мене не зовсім влаштовує той спосіб життя, який я веду. Хочеться більше часу приділяти сім'ї, спорту та читанню.
Співробітників я теж змушую займатися спортом, виганяю з офісу, щоб не сиділи цілодобово. Я розумію, що напругу потрібно якось знімати. Робоче життя важливо врівноважити чимось ще, щоб не вигоряти й зберегти здоров'я. Наприклад, якщо співробітник йде у відпустку, ми вважаємо, що він повинен бути поза зоною досяжності та відпочити від робочих питань, змінити пейзаж.
- Чи плануєте Ви будувати кар'єру в політиці?
- Пропозиції перейти на держслужбу приходять постійно, але найближчим часом я не планую залишати бізнес. Я вважаю, що на держслужбу пішло багато наших людей, і таким чином ми віддали свій борг державі. Як відомо, два колишніх партнери Arzinger займають відповідальні пости в державі. Ми вдячні й пишаємося Віталієм Касько та Сергієм Шкляром, які прийняли цей виклик. До речі, не зважаючи на відхід таких сильних партнерів, це ніяк не вплинуло на бізнес. Завдяки тому, що ми багато інвестуємо в побудову бізнесу та відбудовуємо бізнес-процеси, клієнти не відчули змін. Їхні команди відмінно працюють і виконують поставлені завдання. Це знову стосується питання системності нашого бізнесу. Зрозуміло, що нам не вистачає наших колег в емоційному плані, але, як це не дивно, зараз ми зустрічаємося з ними навіть частіше, ніж тоді, коли працювали разом, оскільки у кожного був свій графік відряджень. Ми могли не бачитися тижнями.
Можливо, коли-небудь здійсниться моя мрія про дипломатію, але не зараз. Нас в Arzinger чекає ще багато справ. Я добре розумію, якщо я, як партнер-засновник, теж піду, розвиток компанії може піти в іншому напрямку, а мені важливо довести розпочату справу до кінця. У нас багато амбітних планів. Я не вірю в те, що можна, як говориться в німецькому прислів'ї, танцювати на всіх весіллях. Треба займатися однією справою і робити її добре. Я також чітко розумію, що на певному етапі мені потрібно буде поступитися місцем і дати дорогу молодому поколінню. А може, взагалі, піти з компанії, якщо я не зможу тримати заданий темп.
- Як Ви «вирощуєте» своїх співробітників?
- Як в системному бізнесі у нас чудово налагоджена робота HR-департаменту. Ми виробили окрему систему відбору співробітників (так зване «введення людей в експлуатацію»). Після завершення цього етапу співробітники складають іспити, які показують, що людина у нас робила й чому навчилася в результаті випробувального терміну. Це спеціальний бізнес-процес, в який ми багато інвестували, і який вже дає результати, оскільки останнім часом ми дуже рідко помиляємося в людях. А це дуже важливо, адже у нас важкий сервісний бізнес.
Юристи, апріорі, – раби свого клієнта. У США та Великобританії юридичні фірми розглядаються як бізнес-партнери, що створюють цінність для бізнесу, а в Україні ми для клієнтів – витратна частина. Тому мені важливо розуміти, що майбутній співробітник нашої компанії готовий по-справжньому багато працювати та постійно виходити з зони комфорту. Саме тому ми уважно ставимося до відбору та навчання потенційних кандидатів, довго придивляємося до них, щоб переконатися у тому, що ми маємо справу з людиною нашого типу. Для нас Arzinger – це сім'я, тому до кожного нового співробітника ми ставимося як до члена сім'ї, з усіма наслідками.
Зовсім недавно у нас була ситуація, коли ми взяли співробітника в традиційно дуже завантажену практику. Ми спочатку мали сумніви, чи готова людина витримати наш темп, проте, зважаючи на термінову необхідності закрити вакансію, ми не послухали свій внутрішній голос, пішли на компроміс і взяли людину на адаптацію. Вже до кінця тижня новачок поклав заяву про звільнення на стіл.
На співбесідах я завжди запитую співробітників, чи готові вони багато працювати. Часто чую стверджувальну відповідь, однак поняття «багато працювати» у різних людей – різне, тому в реальності наші темпи та навантаження стають прийнятними не для всіх.
Я вважаю себе відкритою людиною. Для мене важливо, щоб всі у фірмі розуміли, що партнери — це не небожителі. Я чітко розумію, що, незважаючи на те, що в мене є статус партнера-засновника, це не дає мені ніякого імунітету. Скажу більше і розкрию невеликий секрет. В нашу партнерську угоду імплементований принцип «naked in – naked out», тобто при включенні до складу партнерів нових облич, ми не вимагаємо з партнерів оплати вартості частки, але при цьому у партнера, що залишає нас, немає прав на майно бізнесу. Свого часу я спеціально наполягав на включенні цієї норми, щоб заспокоїти молодих партнерів, які повинні мати гарантію, що майно залишиться, і бізнес продовжить існування, незалежно від поведінки батьків-засновників.
Я багато спілкуюся зі співробітниками, дивлюся нових людей у моїх практиках, обов'язково ходжу на співбесіди та інтерв'ю під час оцінки персоналу. Наші співробітники з перших днів роботи (залежно від рівня проекту та зрілості особистості) спілкуються з клієнтами – це важливо і цим ми відрізняємося від інших фірм. Я намагаюся брати молодь з собою на зустрічі з клієнтами й рекомендую це робити всім старшим партнерам та юристам. Таким чином юрист навчається працювати з клієнтами, бачить, як працює більш досвідчений колега, а клієнт бачить команду.
- Чи є у Вас фінансова ціль для кожного партнера?
- Є, але глибоко в душі я проти чітких норм і вказівок щодо того, скільки партнер повинен принести в бізнес. У нас спільний бізнес, ми – компаньйони, і кожен зацікавлений в тому, щоб працювати максимально ефективно. Я готовий наводити безліч прикладів, які доводять те, що наші результати – це заслуга командної роботи. Проте ми, насамперед, – бізнес, а значить повинні планувати як витрати, так і доходи, у зв'язку з чим розраховуємо на конкретні результати діяльності кожного партнера.
- Скільки років Ви даєте на розвиток практики?
- Все залежить від багатьох факторів. У нас є досвід інвестування в практику близько 4-5 років. Це не означає, що весь цей час ми не заробляли гроші. Я говорю про те, що ми досягли цікавий для нас рівень рентабельності після закінчення зазначеного вище терміну. Наприклад, енергетику ми субсидуємо досі, дуже віримо в цей напрямок і впевнені, що вона злетить ще вище. У нас вже є маса унікальних для українського ринку проектів у цій сфері, однак мене поки не влаштовує комерційний результат.
Якщо є людина – є практика. Можна витратити масу ресурсів, а практика не стає успішною, тому що партнер не на своєму місці. І навпаки – успішний партнер і сильна особистість може розвинути напрямок без істотних фінансових вливань. У нас є досвід закриття бізнес-напрямку, тому що партнер не виправдав наших надій.
- Чи є схема за якою у Вашій компанії створюються інновації?
- Створення інновації, на мій погляд, це теж питання відкритості. Будь-який співробітник в Аrzinger може прийти з пропозиціями поліпшити якийсь аспект роботи фірми. Завдяки цьому вже багато що було зроблено. Це дуже цінно, оскільки дозволяє кожному співробітникові, навіть новачкові, відчувати свій внесок у загальну справу.
Кожен з нас і компанія в цілому завжди готові до змін. Ми генеруємо й обговорюємо багато різних ідей, постійно вигадуємо щось нове. Відкритість і готовність змінюватися – це чи не найголовніші якості в нашому світі. Тоді як закритість, ієрархічність, поділ на небожителів та смертних – просто небезпечні для бізнесу.
- Сьогодні юридичним компаніям доводиться конкурувати з компаніями «Великої консалтингової четвірки». Як виграти в цій конкуренції?
- Останні роки, як в Україні, так і за кордоном, ми бачимо чіткий тренд: компанії «великої четвірки» заходять на територію юридичних компаній. Маючи величезні ресурси «велика четвірка» може дозволити собі багато. Наприклад, тільки в німецькому офісі PwC працює близько 10 тис. співробітників! У них є доступ до всіх клієнтів, а це значить, що є можливість для активного крос-селінгу. Як відомо, у компаній «великої четвірки» є негласна монополія на аудит публічних компаній, що також надає їм величезні можливості. При всьому цьому, вони можуть собі дозволити демпінгувати, щоб вийти на нашу територію. Сьогодні ми вже конкуруємо з ними з деяких питань, наприклад, вони вже займаються податковими судовими справами й забирають на себе транзакційну роботу, коли клієнт приходить спочатку з питанням про податкове структурування бізнесу чи окремо взятої угоди.
За кордоном цю проблему намагалися вирішити через спеціальне регулювання, що вимагає чіткого поділу аудиторського та консалтингового напрямків, але, на мій погляд, ця спроба не увінчалася успіхом.
Все це питання конкуренції. Клієнта не можна змусити працювати будь з ким, а це означає, що нам треба показувати роботу високого класу. Мені здається, що незабаром межа між класичною юридичною фірмою та консалтинговим підрозділом компаній «великої четвірки» зітреться.
- Які особисті цілі та завдання Ви ставите перед собою?
- Основне завдання – особисте й корпоративне зростання. Постійне зростання та розвиток – дуже важливі. Щоб бути успішним – важливо швидко реагувати на всі зміни. Не можна зупинятися на досягнутому. Той, хто каже, що юридичний бізнес консервативний, вже програв. Так, юридичний бізнес консервативний, але світ змінюється з шаленою швидкістю, і якщо ми не зможемо відповісти на ці зміни – ми залишимося за бортом. Тому наше завдання – змінюватися разом зі світом, а ще краще, – грати на випередження. Наприклад, ми регулярно переробляємо й відточуємо нашу стратегію та партнерську угоду під вимоги ринку, оскільки сьогодні необхідно стимулювати одні якості, а завтра – зовсім інші. І, безумовно, вміння розвивати новий бізнес завжди буде особливо важливим для партнера.
Ми хочемо рости та збільшувати частку на ринку, ставати більш впізнаваними, зміцнювати свою репутацію. Ми продовжуємо постійно шукати й розглядати партнерів, ми інвестуємо в розвиток своїх людей. У нас є мотивація створити юридичну фірму з ім'ям, що переживе нас.