Раціо чи інтуїція: як партнери ЮФ приймають рішення

Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час!

Про результати дослідження процесу прийняття рішень українськими юристами ми поговорили з Іриною НІКІТІНОЮ, стратегічною радницею юридичних партнерств, ідеологинею та дослідницею LegalTalents.Report, магістранткою програми «Організаційна психологія та крос-культурний менеджмент» Софійського університету ім. Св. Климента Охридського.

— Чому обрали саме цю тему для дослідження? Що говорить наука психологія про прийняття рішень юристами?

— Моє завдання як консультантки полягає в тому, щоб допомогти партнерам юридичних фірм приймати обґрунтовані та ефективні рішення. Для цього необхідно розуміти, як вони приймають рішення, які обставини сприяють цьому процесу, які фактори впливають на їхній вибір і якої допомоги вони потребують. Глибоке розуміння цих аспектів дає змогу запропонувати партнерам більш адаптовані та ефективні стратегії консультування, що сприяє підвищенню якості їхніх рішень.

Партнери часто звертаються до мене з питаннями про те, як передбачити рішення інших партнерів або як підготувати партнерство до прийняття важливих рішень, особливо якщо вони повинні прийматися консенсусом. Розуміння процесу прийняття рішень конкретним партнером є ключовим для динаміки групової взаємодії в партнерстві. Ця динаміка надихає мене вже понад 20 років, з моїх перших кроків на юридичному ринку.

Навколо психологічного портрета юристів і партнерів є багато міфів, а реальних наукових даних недостатньо. Найбільше інформації вдалося акумулювати американському колезі, д-ру Ларі Річарду, який зібрав 20 000 профілів юристів з 1993 до 2002 року та опублікував кілька статей про особистість юристів у журналі Американської асоціації юристів. Це спонукало мене задуматися про створення подібної бази даних щодо українських юристів, щоб оперувати конкретними даними, а не стереотипами.

Тож вступаючи на магістерську програму, я вже мала чітке розуміння, якій темі буде присвячено моє дослідження — індивідуальним особливостям у прийнятті рішень партнерами та юристами юридичних фірм.

— Які стилі прийняття рішень у своєму житті та роботі найчастіше використовують партнери ЮФ? 

— Є поширений стереотип, що юристи — найраціональніші люди у світі. Цей міф легко перевірити за допомогою тесту на визначення особистого стилю прийняття рішень. Результати проведеного тестування підтвердили, що 66% юристів віддають перевагу раціональному стилю прийняття рішень, базуючись на логіці та аналітиці.

Найменш поширеними серед юристів є уникаючий стиль (відкладення прийняття рішень до останнього) та спонтанний стиль (швидкі рішення без вагання). Ці стилі домінують лише у 13% респондентів.

Між цими крайнощами знаходяться інтуїтивний стиль (рішення базуються на довірі до інстинктів та інтуїції) та залежний стиль (сподівання на пораду інших і суттєвий внесок ззовні). 

Щодо партнерів юридичних фірм, то серед них із великим відривом переважають раціональний та інтуїтивний стилі. Це не означає, що представників інших стилів немає, але вони в меншості.

Уявіть ситуацію, коли два партнери, у одного з яких раціональний стиль прийняття рішень, а в іншого — інтуїтивний, збираються на партнерські збори для прийняття рішення щодо виплати бонусів юристам фірми. Перший буде оперувати цифрами, а інший — використовувати аргументи на кшталт «я так відчуваю». 

Ще цікавіший процес прийняття рішень у партнерстві, де один — чистий раціонал, другий — уникає прийняття рішень до останнього, а третій — схильний до компромісних і узгоджених рішень. 

Звісно, кожен із нас час від часу використовує всі ці стилі. Проте у кожного є один (рідше два) домінуючий стиль, який проявляється підсвідомо, на рівні рефлексу, особливо під впливом внутрішніх чи зовнішніх факторів. 

— Які фактори досліджувалися в роботі? Чому?  

— Моє дослідження зосередилося на двох основних групах факторів. Перша група включала психологічні фактори, які можуть впливати на стиль прийняття рішень. З безлічі можливих психологічних аспектів, які є стандартизованими для вимірювання та релевантними для юридичного ринку, я обрала три найбільш цікаві та важливі:

1. Потреба в приналежності до групи. Юристів часто вважають незалежними, що відображено в популярному вислові Managing lawyers is like herding cats. Моє дослідження мало на меті з’ясувати, чи дійсно вони такі незалежні, чи все ж мають потребу в приналежності до групи.

2. Вплив оцінок оточення. Хоча юристи часто сприймаються як дуже самовпевнені, мене цікавило, наскільки впливає «що скажуть люди» на їхню самооцінку та процес прийняття рішень.

3. Рівень стресу. Життя юристів часто вважається дуже стресовим, і я не поділяю погляду, що професійний стрес можна відокремити від стресу в звичайному житті. Дослідження мало на меті визначити, наскільки стресовим є їхнє життя загалом.

Друга група факторів включала індивідуальні характеристики портрету респондентів, які традиційно впливають на психологічні аспекти. До них належали:

• вік;

• стать;

• професійна спеціалізація;

• розмір фірми;

• позиція у фірмі;

• наявність управлінського стажу.

Ці характеристики були включені до дослідження для того, щоб зрозуміти їхній вплив на психологічні фактори першої групи. Результати виявилися цікавими, іноді природними та передбачуваними, а іноді — абсолютним сюрпризом.

— Магічна здатність vs раціональне мислення. Що перемагає у процесі прийняття рішень? 

— Наголошу, що список переможців складається з п’яти кандидатів, як ми вже з’ясували раніше. Також додам, що психологи на таке запитання люблять відповідати: «Залежить». Залежить передусім від індивідуальних факторів. Розглянемо, які з них мають значення, а які — ні.

Так, вік, спеціалізація юриста, тип роботодавця (міжнародна чи національна юридична фірма або інхауз) і розмір фірми не мають значного впливу на стиль прийняття рішень.

Гендер має певний вплив. Раціональний і спонтанний стилі однаково поширені серед чоловіків і жінок. Водночас інтуїтивний, залежний та уникаючий стилі частіше зустрічаються у жінок.

Найяскравіший взаємозв’язок спостерігається між стилем прийняття рішень і позицією юриста у фірмі. Залежний та уникаючий стилі характерніші для непартнерських позицій. Це викликає запитання, чи можуть юристи з такими стилями стати ефективними партнерами. Відповідь — так, за умови усвідомлення слабких сторін свого стилю та формування команди, яка підтримуватиме їх під час прийняття рішень. Юристи з домінуючим спонтанним стилем частіше зустрічаються серед партнерів. Це пояснюється їхнім прагненням до більшої свободи дій, притаманної партнерській позиції.

Ці особливості важливо враховувати при формуванні команд. Якщо керівник команди має раціональний стиль, то для заступників і ключових осіб важливо мати риси спонтанного стилю, що допоможе з креативними та нестандартними рішеннями. Наявність у команді людини з інтуїтивним стилем допоможе при прийнятті рішень в умовах браку часу чи інформації для аналізу.

Якщо лідер команди — інтуїт, то без раціонала в команді буде важко впоратися з інформаційним потоком, особливо з цифрами. Управління ефективністю роботи команди та прийняття керуючих рішень часто відбуватимуться інтуїтивно, що може створювати ризики. Витримати такого керівника легше буде людям з уникаючим стилем.

Важливо враховувати не лише хто приймає рішення, але й за яких обставин. Міжособистісні фактори та фактори соціального впливу відіграють значну роль і можуть суттєво впливати на особистий стиль прийняття рішень, створюючи дилеми та дисонанси.

— Чи є чарівний час для правильних рішень і найкращих ідей?

— Безперечно, цей час зветься «своєчасність». Пригадуєте відомий вислів легендарного Лі Якокки: «Правильне рішення, яке прийняте із запізненням, є помилкою».

Якщо ще раз повернутися до попереднього запитання: «Що ж виграє: магічна здатність чи раціональне мислення?», коротко можна відповісти так: «Виграє здатність своєчасно приймати рішення!».

Класно, якщо для прийняття рішення є достатня кількість якісної інформації, відсутній стрес та є підтримуюче оточення. Але часто це не так, і юристи змушені приймати рішення під тиском стресу, в умовах високої конкуренції, наодинці тощо.

— Чи впливає стрес на прийняття рішень? 

— Готова зробити ставку, що фразою, яку партнери чують чи промовляють у кризових ситуаціях, коли рівень стресу зашкалює, є: «Давайте мислити раціонально!». Важливо зазначити, що вивчення стресу значно просунулося з 50-х років минулого століття, але головна зміна полягає в індивідуальному сприйнятті стресу як фактора або втрати, або загрози, або виклику. Останній не тільки не перевантажує психіку, а й сприяє мобілізації ресурсів у позитивному сенсі.

Сприйняття стресу та його рівень у різних людей можуть бути різними у тій самій ситуації. Дані дослідження показують взаємозв’язок між особистісним стилем прийняття рішень і рівнем стресу. Найбільш передбачуваними у своїх реакціях на стрес є юристи з раціональним та уникаючим стилями.

Чим вище рівень стресу, тим більш логічно та зважено приймаються рішення раціоналами. Але чи завжди це доречно? Бажання уникнути прийняття рішень у стресових ситуаціях володарями уникаючого стилю спонукає їх відкладати рішення до останнього, аж поки вже не буде запізно його приймати.

Для цих стилів характерне зниження ефективності прийняття рішень під впливом стресу. Чим вище стрес — тим більша втрата ефективності. Передбачити якість прийняття рішень юристами з домінуючим інтуїтивним чи спонтанним стилем складно. Проте володарі спонтанного стилю виграють завдяки своїй креативності та здатності запропонуват нестандартне рішення, яке не спаде на думку жодному раціоналу.

Цікаво, що володарі раціонального стилю тяжіють до когнітивних механізмів, щоб впоратися зі стресом, а володарі спонтанного, уникаючого та інтуїтивного стилів більше схильні до емоційних реакцій у стресових ситуаціях.

Юристи з домінуючим залежним стилем, хоч і піддаються впливу стресу, унікально здатні обирати між когнітивними (пошук інформації та планування) та емоційними (пошук соціальної підтримки) стратегіями залежно від ситуації. Наявність такого члена команди, безперечно, є перевагою, коли є потреба у прийнятті рішень у стресових і кризових ситуаціях.

Окрім особливостей сприйняття стресу юристами з різними стилями прийняття рішень, дослідження показало залежність цього сприйняття від індивідуальних факторів, таких як стать, вік і наявність управлінського досвіду. Жінки відчувають стрес майже на 13% більше, ніж чоловіки, що характерно не лише для юристів, а є загальновідомим науковим фактом. З віком і досвідом рівень сприйняття стресу знижується. Молодь (до 30 років) відчуває стрес на 13% гостріше, ніж учасники дослідження віком 46+ років. Юристи з управлінським досвідом на 18% менше сприймають стрес, ніж їхні колеги без такого досвіду.

Найбільше мене вразило, що рівень стресу партнерів майже на чверть нижчий, ніж рівень стресу асоціатів. Також цікаво, що спеціалізація учасників дослідження майже не впливає на рівень сприйняття стресу. Невелика відмінність між судовою і транзакційною практиками є, але вона незначна порівняно з іншими факторами.

— «А що скаже ринок…». Як соціальне несхвалення, страх негативної оцінки впливають на прийняття рішень партнерами ЮФ? 

— Перейдемо до популярних стереотипів щодо юристів, таких як непомірне его та відсутність авторитетів. Зібрані дані свідчать про те, що лише 12% учасників дослідження байдуже на сторонню оцінку. Ще 15% виявляють високу залежність від думки оточуючих, тоді як решта 73% респондентів мають певну залежність від сторонньої оцінки.

Тест, використаний у моєму дослідженні, має назву «Страх негативної оцінки». У перекладі на людську мову результати цього тесту показують стан самооцінки та самовпевненості респондентів. Лише кожен восьмий юрист відповідає стереотипу про его, тоді як решта спростовують цей стереотип.

Які наслідки ці результати мають на практиці? Очевидно, що сім із восьми юристів при прийнятті рішень зважатимуть на оцінку свого рішення чи то своїми партнерами, чи то ринком. Юристи зі спонтанним стилем прийняття рішень найчастіше не зважатимуть на думку оточуючих, тоді як ті, хто володіє залежним чи уникаючим стилем, будуть більше схильні до впливу сторонньої думки.

Результати дослідження також показали, що залежність від зовнішньої думки посилюється рівнем стресу та зростає на третину (35%) зі зростанням рівня стресу. 

Партнери більш упевнені в собі (на 20%), ніж асоціати, що не стало для мене відкриттям. Можливо, варто додати до умов партнерських треків: «На партнерській посаді ваша самооцінка зросте на 20%».

Цікаво, що реакція на зовнішню негативну оцінку юристів з раціональним та інтуїтивним стилями виявилася неоднозначною. Навіть при наявності достатньої кількості інформації для прийняття рішення раціоналами та відсутності інформації для інтуїтів володарі цих стилів будуть приймати рішення залежно від важливості зовнішньої оцінки в конкретній ситуації.

На практиці це означає, що рішення раціонала в кризовій чи стресовій ситуації може враховувати репутаційні ризики (якщо раціонал залежить від зовнішньої оцінки) або не приймати до уваги такі ризики (якщо раціонал не залежить від зовнішньої оцінки). 

— Як приналежність до групи впливає на прийняття рішень? 

— Теза про те, що юристи подібні до котів, які гуляють самі по собі, мені зовсім не близька. Приналежність до групи — один із базових інстинктів, який давав змогу нашим предкам виживати. Деякі з нас можуть балансувати свою потребу в приналежності до групи з потребами індивіда в унікальності та самоповазі. Але є п’ять причин, чому індивіди мають потребу в групі — це система координат для порівняння, підкріплення самооцінки, стабільність, саморозвиток і вплив.

Саме через цю потребу партнери беруть участь у національних і міжнародних рейтингах, але часто залишаються незадоволеними результатами. Ліон Фестінгер ще у 1957 році сформулював три наукові причини, чому так стається:

• люди віддають перевагу порівнянню себе з тими, хто ближчий до них за рівнем здібностей, досягнень і думок;

• оцінки здібностей, досягнень і думок стабільні, коли є можливість порівняння з іншими, близькими за рівнем; без такого порівняння люди втрачають базу, їхні оцінки стають нестабільними, а думки часто змінюються;

• чим більше об’єктивних критеріїв для оцінки, тим менше люди схильні до порівняння; й навпаки — чим менше об’єктивних факторів, тим частіше люди прагнуть до порівняння за різними суб’єктивними факторами та стандартами.

Саме тому нам подобаються рейтинги та не подобається простий розрахунок від 1 до 50. Тож не дивно, що 68% учасників дослідження виявили потребу в приналежності до групи.

Не здивувала й наявність 12% юристів, які репрезентують незалежних «котів, які гуляють самі по собі». Цей відсоток збігається з відсотком юристів, байдужих до негативної оцінки. Це юристи з високою самооцінкою та его, які найменше потребують групи порівняно з іншими колегами. Вони не обов’язково практикують соло. Вони можуть і будуть працювати в групі, але не вважатимуть її важливою. Саме цих юристів найважче мотивувати залишатися в тій самій групі тривалий час.

Сюрпризом стало те, що 20% юристів потребують групи більше за середнього учасника дослідження. Цей відсоток навіть перевищив відсоток тих, хто має страх негативної оцінки.

Виглядає, що юристи мають більший страх бути відторгнутими групою, ніж страх бути негативно оціненими. Чим вища залежність від зовнішньої оцінки, тим більше такі юристи потребують своєї групи та її підтримки. І навпаки — вони готові прийняти критику чи негативну оцінку від членів своєї спільноти.

Цікаво дізнатися, хто ці юристи. Це молоді юристи (до 30 років) і юристи, які працюють у великих фірмах (40+ юристів). Потреба молоді у групі є природною через запит на менторство, адаптацію в професії та професійний розвиток.

Але сильніша потреба у приналежності до групи серед юристів великих фірм — неочікуваний, але важливий результат дослідження. Це важливо з погляду мотивації та утримання талантів, особливо для партнерів невеликих фірм (до 10 юристів). Такі фірми часто застосовують підхід «ми всі одна сім’я» в надії, що близькість і згуртованість допоможуть в утриманні юристів. Однак це не завжди є цінністю для всіх, і для мотивації варто використовувати інші фактори, передусім монетарні.

— Які типові помилки роблять партнери при ухваленні рішень?   

— Оскільки я працюю у сфері партнерських рішень, пов’язаних з управлінням юридичним бізнесом, то можу спробувати систематизувати типи рішень, щодо яких партнери з часом жалкували або скаржилися. Ось основні з них:

1. Не послухали свою інтуїцію. Часто партнери визнають, що їхні інтуїтивні відчуття були правильними, але вони вирішили діяти всупереч цим відчуттям.

2. Довірилися внутрішньому голосу всупереч розрахункам. Інколи, коли всі розрахунки підказували певне рішення, партнери вирішували довіритися своєму внутрішньому голосу, що призводило до помилок.

3. Працювали без власної стратегії розвитку або сплутали пріоритети розвитку. Багато партнерів визнають, що не мали чіткої стратегії розвитку або плутали пріоритети, що призводило до неправильних рішень.

4. Піддалися масовим трендам. Рішення слідувати трендам ринку без достатньої оцінки чи адаптації під себе часто призводило до небажаних результатів.

5. Переоцінили чи недооцінили реакції ринку. Партнери часто жалкують про те, що неправильно оцінили реакцію ринку на ті чи інші події на ринку, що негативно вплинуло на їхні бізнес-рішення.

Якщо ви дочитали до цього моменту, то легко зрозумієте, що ці помилки були зумовлені або діями всупереч своєму власному стилю прийняття рішень, або тиском групи чи бажанням догодити групі, або зі страху бути негативно оціненими колегами.

— Який стиль найкраще описує сучасний вітчизняний юридичний ринок загалом?

— Це запитання на мільйон! Хотілося б сподіватися, що оскільки більшість партнерів демонструють раціональний стиль, то й ринок загалом діє раціонально. Однак війна як головний зовнішній чинник змінює стиль прийняття рішень як на рівні конкретної фірми, так і ринку загалом. На мою думку, сьогодні наш ринок демонструє комбінацію залежного та уникаючого стилів прийняття рішень.

Наступні сім факторів схиляють мене до такого висновку:

1. довгострокова невизначеність, мінімальний горизонт планування та високі ризики;

2. пошук соціальної підтримки та солідарності з боку колег;

3. необхідність більш тісної координації з державними органами та міжнародними організаціями;

4. адаптація до нових умов ведення бізнесу та постійне перенаправлення ресурсів;

5. страх наслідків рішень, які приймаються в умовах війни;

6. психологічний тиск, високий рівень стресу та зниження особистої відповідальності;

7. відсутність контролю та низька ефективність управлінських рішень.

Залежний стиль, через реактивність прийняття рішень, може допомогти зменшити деякі ризики й забезпечити стабільнішу роботу в умовах високої невизначеності. Проте найбільшу перевагу цього стилю — соціальна підтримка — партнери навряд чи отримають у сучасних умовах. Атомізованість ринку досить висока та продовжує зростати. Через високу конкуренцію за клієнтську роботу та бажання тримати марку, робити вигляд business as usual стає складніше розраховувати на підтримку колег. Мовчання лідерів в інформаційному просторі щодо best practices також не допомагає ринку адаптуватися у важких умовах.

Уникаючий стиль прийняття рішень може допомогти знизити стрес у короткостроковій перспективі через утримання статусу-кво, але він точно призведе до накопичення нерозв’язаних проблем і збільшення стресу в довгостроковій перспективі. Тож рано чи пізно доведеться знаходити баланс між униканням і прийняттям рішень щодо власного бізнесу навіть у надскладних умовах.

— Сім важливих порад від Ірини Нікітіної, які дають змогу юристам приймати обґрунтовані рішення навіть у найскладніших ситуаціях.

— Дозволю собі дати сім таких порад.

1. Знайдіть свій домінуючий стиль прийняття рішень. Визначте свої переваги та недоліки, а також фактори, які впливають на цей стиль (послабляють переваги чи підсилюють недоліки). Приймайте рішення відповідно до свого стилю (інтуїтам варто довіряти своїй інтуїції, а не морочити голову раціональними аргументами). Водночас навчіться оперувати елементами всіх стилів, щоб використовувати сильні сторони кожного з них.

2. Поважайте стиль прийняття рішень своїх партнерів. Ставтеся з розумінням до стилю своїх колег. Показуйте цю повагу через подання інформації у форматі, який відповідає їхньому стилю (наприклад, цифри для раціоналів і метафори й образи для інтуїтів).

3. Довіряйте своїм партнерам. Якщо ситуація несприятлива для вас і вашого ефективного прийняття рішень, довіртеся своїм партнерам. Інакше навіщо взагалі створювати партнерство?

4. Не приймайте рішення наодинці. Соціальна підтримка є важливою та необхідною. Розвивайте корпоративну культуру, яка підтримує обмін думками та співпрацю. Це корисно не лише для команди, але й для її лідерів. Різні ситуації вимагають підтримки різних соціальних чи професійних груп, тому подбайте про різноманітність і достатню кількість спільнот, до яких ви належите (партнерство — лише одна з них!).

5. Уникайте залежності від групи. Все має свої межі. Надмірна залежність від групи може звести нанівець усі переваги соціальної підтримки, знизити особисту відповідальність за прийняті рішення та призвести до групового мислення.

6. Використовуйте об’єктивні критерії для оцінки своїх рішень. Порівняння своїх рішень з експертними чи авторитетними є важливим інструментом самопідтримки та самовпевненості, але лише за умови, що при цьому порівнянні ви оперуєте об’єктивними критеріями, а не суб’єктивними критеріями певної групи.

7. Враховуйте свій емоційний стан. Уникайте прийняття рішень у стані стресу або емоційного напруження. Якщо ж прийняття рішення уникнути неможливо, навчіться забезпечувати собі мінімум комфорту для цього процесу.

Сподіваюся, ці поради допоможуть партнерам юридичних фірм приймати обґрунтовані рішення навіть у найскладніших ситуаціях. А я із задоволенням продовжу вивчати процес прийняття рішень партнерами українського юрбізу.

Про дослідження:

Психологічне дослідження серед українських юристів було проведено в березні–квітні 2024 року шляхом анонімного онлайн-анкетування. У дослідженні взяли участь 237 респондентів. За ознакою повноти відповідей респондентів до обробки були відібрані 128 онлайн-анкет.

Демографія респондентів: 

• 53% чоловіків, 47% жінок;

• вік 30% учасників — до 30 років, 55% — 31–45 років, 15% — 46+ років;
  середній вік учасників дослідження — 36 років, наймолодшому учасникові — 19 років, найстаршому — 63;

• 72% працюють у національних юридичних фірмах; 9% — у міжнародних ЮФ;
  19% — інхаузи;

• 35% мають спеціалізацію у сфері вирішення спорів (а також WCC), 28% — транзакційних практик, 37% — у інших сферах (зокрема податки, IP, трудове право тощо);

• 47% працюють у невеликих за розміром ЮФ та АО (до 10 юристів та адвокатів), 22% — у середніх за розміром ЮФ та АО (11–39 юристів та адвокатів) і 31% — у великих за розміром фірмах (40+ юристів);

• 45% займають позиції партнера, 55% — на непартнерських позиціях;

• 61% керують командою, 39% не мають підлеглих;

• середній управлінський досвід респондентів — 9,5 років. 

Коротко про стилі прийняття рішень 

1. Раціональний стиль:

   • Характеристика: прийняття рішень на основі логіки, фактів та аналітики.

   • Приклад: партнер, який приймає рішення щодо виплати бонусів на основі фінансових показників фірми.

2. Інтуїтивний стиль:

   • Характеристика: прийняття рішень на основі інстинктів та інтуїтивного сприйняття ситуації.

   • Приклад: партнер, який приймає рішення, керуючись своєю інтуїцією та особистими відчуттями.

3. Залежний стиль:

   • Характеристика: сподівання на поради інших і співпраця під час прийняття рішення.

   • Приклад: партнер, який активно залучає колег до обговорення та прийняття важливих рішень.

4. Уникаючий стиль:

   • Характеристика: відкладення прийняття рішень до останнього моменту.

   • Приклад: партнер, який відкладає прийняття рішення щодо важливого проєкту до останнього можливого моменту.

5. Спонтанний стиль:

   • Характеристика: швидкі рішення без вагань і довгих роздумів.

   • Приклад: партнер, який приймає рішення миттєво, покладаючись на перше враження.