Hillmont Partners — юридичний бутик з офісами в Києві, Львові, Одесі та Лондоні. 2023 рік став для компанії активним та успішним з огляду на фінансові показники, рівень проєктів і результати роботи. Керуючий партнер Джеймс Харт і старші партнери Андрій Нижний і Валентин Засуха поділилися, які підходи використовують в управлінні фірмою зараз, які подальші плани щодо міжнародного розвитку та чи прийдуть інвестиції в Україну.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Яким був 2023 рік для Hillmont Partners? Які вектори руху запланували на 2024-й?
Джеймс: Це був один із найбільш активних і успішних років з огляду на фінансові показники розвитку фірми та результати нашої роботи для клієнтів. У нас різні практики, і кожна з них відчула підйом своєї активності. Особливо позитивно виділилися практики, в яких я працюю — вирішення міжнародних спорів і міжнародна реструктуризація. Одним із найуспішніших проєктів минулого року було закриття реструктуризації для компанії Tristan Oil Limited. Ця компанія вже понад 10 років перебуває у стані активного судового протистояння з Республікою Казахстан. Заборгованість була вище 170 млн дол., ми були консультантами у процесі реструктуризації цих боргів і не лише закрили їх, а в результаті наш клієнт отримав додаткове фінансування судових процесів проти Республіки Казахстан задля виконання арбітражного рішення. Цей проєкт — гордість нашої команди, ми провели велику та складну роботу й отримали позитивний результат. Також у нас триває багато складних процесів щодо стягнення активів, у межах яких ми, зокрема, успішно захистили у Високому суді Англії та Уельсу всесвітній арешт активів наших опонентів. У нас було кілька проєктів із забезпечення арбітражних процесів у Лондонському міжнародному арбітражному суді з позовними заявами на кількасот мільйонів доларів. Тому минулий рік був дуже динамічним, і ми бачимо продовження цієї тенденції і зараз.
Валентин: Хочу акцентувати увагу на цілі, яку ми переслідуємо в інтересах клієнта. Це комплексні міжнародні арбітражі з подальшим примусовим стягненням активів. Вони вимагають ритмічного фінансування у доволі великих обсягах. Ми розуміємо, що бізнесмени з нашої юрисдикції не звикли до таких витрат і комплексних процесів, тому допомагаємо нашим клієнтам зустрітися з тими спеціалізованими фондами, які мають фокус на фінансуванні подібних процедур. І завдяки цьому в наших клієнтів зростає впевненість у орієнтації юристів саме на результат. Професійні фінансисти звикли до подібних «бойових сценаріїв» і готові витрачати на це свої кошти. Ми багато часу приділяємо пошуку партнерів для фінансування, наприклад, позовів на основі договорів про взаємний захист інвестицій, зокрема проти сусіда-агресора. Український бізнес, що зазнав збитків через конфіскації на окупованих територіях, не має можливості фінансувати поточні судові витрати на подібні процеси, тож відкриття лінії з можливими спеціалізованими фінансовими інституціями щодо подібних позовів допоможе українському бізнесу частково розв’язати проблему. В частині моєї практики М&A, на відміну від першого року великої війни, спостерігаємо певну активність. Їй, звичайно, ще далеко до обсягів 2021-го та попередніх років, однак протягом останнього року ми допомогли клієнтам закрити цілу низку венчурних угод, починаючи від США і закінчуючи Польщею, Великою Британією та іншими юрисдикціями. Це маленькі та середні угоди, але ми бачимо активність, яка, на жаль, поки що спрямована на інвестиції поза межами України. Це тренд, який спостерігаємо по клієнтських запитах.
Андрій: У моїй практиці внутрішніх судових процесів ми повернулися до тенденції зростання обороту. Зростає обсяг роботи і її складність. Ми налаштовані на посилення команди і знаходимося в активному пошуку досвідчених колег. Шукаємо нових експертів і молодих фахівців. Наразі спостерігаємо підвищений попит на ринку праці в юридичному бізнесі, адже є запит на якісних юристів, який ускладнений питаннями мобілізації.
— Які підходи ви почали використовувати в управлінні фірмою зараз, під час великої війни в Україні? Що змінилося? З якими викликами зустрічаєтеся?
Джеймс: Я вражений стійкістю наших колег, які працюють у таких екстремальних умовах. Особливо пам'ятаю 24 лютого 2022 року та перший тиждень після повномасштабного вторгнення, коли, попри жах, який відбувався, наші колеги продовжували працювати в метро і бомбосховищах, де був зв’язок. Для мене це велике відкриття, бо такої людської стійкості я не бачив ніколи. Нам із командою дуже щастить. Зараз у нас великі потоки завдань та потреби, і всі працюють завжди зі значним навантаженням. Ми це відчуваємо, бо нині у всіх менше можливостей для відпочинку. Це, звичайно, впливає на все. Люди втомилися. Коли ми відчуваємо, що колега потребує переключитися від роботи, то команда дуже органічно знаходить вихід, як підтримати і взяти на себе завдання іншого. Я не думаю, що це результат політики менеджменту, радше це результат командної роботи, коли всі намагаються підтримувати один одного, і такі важкі часи, як зараз, дуже потребують цього. Ми намагаємося дивитися, як йде робота, і контролювати, щоб на одну людину не було занадто великого навантаження. Ми завжди відкриті до діалогу й раді почути фідбек, тому робимо анонімні та відкриті опитування, аби розуміти, як колектив себе почуває, щоб виявити, що є бар'єрами для ефективної роботи. Намагаємося якомога швидше розв’язувати всі проблемні питання. Ми дуже багато чого навчилися під час пандемії, коли онлайн-режим став звичним і набув певних внутрішніх стандартів. Наразі маємо регулярні онлайн-дзвінки по практиках і проєктах.
Валентин: Якщо говорити про спеціальну реструктуризацію внутрішніх процесів і процедур, то це радше ні, аніж так. Ми не говоримо про політики, а лише про організацію роботи. Ми досі вважаємо себе бутиком і не претендуємо на статус фірми повного циклу, набираючи всіх, хто на ринку. Ми такого розміру, коли поточне завантаження та настрій і мотивацію колективу можна зрозуміти в живому режимі, не в’язнути у бюрократії, процедурах, політиках тощо. Ми шукаємо не тільки тих, хто перевантажений, а й тих, хто не завантажений, і в режимі діалогу просимо надати зворотний зв’язок. Якщо раптом виникає непорозуміння щодо пріоритетів, ми прагнемо все розв'язувати в діалогах. І нам це доволі непогано вдається.
Андрій: Нам дуже допомогло, що до нас приєдналися дві команди зі Львова та Одеси. Без них ми би не впоралися з роботою, яка з’явилася за останній рік. Міграція завдань, внутрішній обмін інформацією між трьома українськими офісами ефективно налагоджений і довів протягом року, що добре функціонує.
Валентин: Якщо говорити про два роки після початку повномасштабного вторгнення, то минулого року (порівняно з першим) ми повернулися до планування більше, ніж на один день, як було на початку вторгнення. Щодня у нас були дзвінки з усім колективом, щоб зрозуміти ситуацію кожного. В перші дні обговорення роботи було меншим, а більше стосувалося особистих ситуацій і того, що відбувалося з людьми. Далі спілкувалися з колегами про робоче і особисте, а зараз можна потроху повертатися до довгострокового планування, хоча ми розуміємо, що ситуація досі є невизначеною, і планувати потрібно з урахуванням цієї невизначеності. Загалом під час складних ситуацій на чолі має бути здоровий глузд. Від нього ми відштовхуємося у питаннях управління командою і комунікацій із нею. Так склалося, що завдяки пандемії ми навчилися жити онлайн і продовжуємо це робити. Але все ж робота офлайн є ефективнішою, хто б що не говорив. Минулого року ми вирішили повертатися до постійного офлайн-режиму в київському офісі, і в той самий тиждень почалися активні обстріли столиці. Зрозуміло, що здоровий глузд підказав: не потрібно переходити в офлайн-режим. Головне — працювати на результат.
Андрій: Сьогодні команда натхненно комунікує, ми з колегами щодня на зв’язку. Це не порівняти з першими днями вторгнення, коли, окрім дзвінка-переклички, відбувалося спілкування в месенджерах, бо частина колективу — з Києва, частина — з області, в когось над будинком літають К-52, хтось — у задимленому підвалі Бородянки, поруч стріляють, батарея телефону сідає тощо. Люди опинилися під окупацією. Тоді, звичайно, було не до роботи.
— Джеймсе, які ваші подальші плани щодо міжнародного розвитку?
Джеймс: Багато що буде визначати зовнішній контекст і питання війни. Об’єктивно саме це є ключовим драйвером наших планів і дій. З боку клієнтських запитів ми спостерігаємо (особливо від міжнародних клієнтів) роботу з підготовки входження на український ринок. Це різні підходи. Більшість бізнесів дивляться на майбутню велику реконструкцію та розуміють, що війна закінчиться, а потім буде величезний обсяг роботи з відновлення. Це великі іноземні інфраструктурні компанії, які все ж бачать перспективи в Україні. Але ми поки не розуміємо, коли це буде. Мені дають більшу надію ті клієнтські запити, що стосуються роботи щодо підтримки та інвестицій в Україні, підтримки українських компаній вже сьогодні. Тобто не роздуми про те, як побудувати в майбутньому якийсь міст, а вкладати вже в наявні українські компанії, які зараз працюють. Я думаю, від них буде більший результат, ніж від тих, хто дивиться далі. Я вірю, що якщо інвестори правильно виберуть і підтримають українських контрагентів, то вони будуть чемпіонами цього відновлення. І якщо доніж від очікування в черзі за отриманням публічних коштів, виділених кимось. Аншлагу наразі немає, але я вже бачу початок таких розмов і процесів у достатній кількості. Ми поки що радимо клієнтам маленькі угоди, але я сподіваюся, що ця тенденція буде збільшуватися, а ми як фірма будемо сприяти тому, щоб грамотно супроводжувати таких клієнтів на всіх етапах здійснення інвестиції.
— Давайте поговоримо про юридичний бізнес у найближчі кілька років. Розуміємо, що впевнених прогнозів не можна зробити, але все ж, як ви думаєте, яким він буде?
Джеймс: Якщо взяти середній, базовий сценарій, то я вірю, що контекст, у якому ми живемо, найближчим часом зміниться. Я не знаю, як саме це буде виглядати, але думаю, що ми побачимо більше і більше зацікавленості в українському ринку від іноземних клієнтів. У міжнародній практиці наші плани — розробка стратегії, щоб бути серед перших в очах іноземних інвесторів, які дивляться на Україну як ціль для інвестування, аби структурувати та захистити їхні інвестиції. Як не крути, репутація України як надійної юрисдикції для захисту інвестицій ніколи не була дуже високою. Війна не стала двигуном для реформи, вона не покращила інвестиційний клімат країни. У нас є необхідність, щоб Україна пояснила, переконала інвесторів, чому необхідно вкладати саме сюди, а не в інший ринок.
Валентин: Наше завдання — показати іноземним компаніям, що можна структурувати інвестиції так, щоб був максимальний захист. І якщо не дай Бог щось піде не так з інвестиціями, є можливість їх захистити і стягнути компенсацію за заподіяну шкоду. Наразі ми над цим працюємо, поширюємо комунікації в Америці, Європі, часто зустрічаємося з компаніями, які розглядають Україну для своїх інвестицій, і плануємо в цьому напрямі рухатися далі.
— Наскільки реально переконати інвесторів?
Джеймс: Україні треба пам’ятати, що люди дивляться зараз на майбутнє країни як на джерело великих можливостей. Це природно і правильно. Складніше запитання: коли це буде? Я дуже сподіваюся, що найближчим часом.
Валентин: Якщо певний час тому ставлення іноземців було в контексті: «Закінчиться війна, і там подивимося», то зараз ми бачимо готовність активно рухатися після закінчення війни. Юридичний бізнес тримає руку на пульсі настроїв інвесторів, а тому вже сьогодні робить усе можливе, щоб активно нарощувати і розвивати команди. Я думаю, що гірше, ніж є, вже не буде. Спеціального оптимізму, якщо не настане закінчення війни, ми не бачимо, але і такого «безриб’я» не відчувається. Так, сьогодні немає масштабних інвестицій і великих угод, але є багато цікавих у професійному сенсі середніх і дрібніших проєктів, тож гріх жалітися.
— Чи вважаєте ви, що під час війни юридичний бізнес став більш згуртованим?
Валентин: Юридичний бізнес загалом став набагато більш соціально-воєнно відповідальним. Йдеться про ініціативи, які ми не вважаємо за необхідне робити публічними, адже це наш обов’язок. Заявляти про це чи ні — особисте рішення кожної фірми. Чи став юрбіз більш згуртованим? У нас трохи інша філософія: будь-який ринок — це конкуренція, але все ж ми ставимося до колег, як до друзів. Віримо в синдикати експертизи, спільні проєкти, і ми їх маємо. Ми компактна фірма. У нас немає окремого партнера, який, наприклад, займається бізнес-девелопментом або окремо — інкорпорацією у професійні спілки тощо. Водночас ми добре бачимо роботу колег, з якими працюємо над спільними складними проєктами безконфліктно. Нам подобається синтезувати експертизу, і це у нас прекрасно виходить. Один із наших нещодавніх пресрелізів розповідав про те, що ми спільно з колегами з інших юрфірм досягали висот в українській судовій практиці, тому радіємо за партнерські стосунки на юридичному ринку.
Джеймс: Зазвичай я працюю спільно з американськими чи європейськими фірмами, але минулого року найбільше мав можливості працювати з українськими колегами. Може, мені пощастило, але маю хороший досвід у цьому. Щодо згуртованості всередині фірми, то я бачу, що люди ставляться дуже відповідально до своєї роботи. У нас велика активність, ми займаємося різними соціальними та благодійними проєктами разом із колективом, навіть з особистої ініціативи колег.
Андрій: У нас були випадки, коли наші юристи пропонували партнерам проєкти, і ми їх успішно реалізовували. Ми також об’єднувалися з партнерами інших фірм для того, щоб втілювати благі речі та проєкти, які ми зараз зобов’язані робити. Рівень соціальної активності дуже високий. Ми продовжуємо втілювати у життя низку соціальних ініціатив, а результатами того, що в нас вийшло зробити якісно, не любимо хвалитися на ринку.
— Які риси, на вашу думку, сьогодні асоціюються з лідерством у юридичній професії?
Джеймс: Ситуація навколо змінюється щохвилинно, тож мій вибір — гнучкість.
Валентин: Здоровий цинізм, який важливий для прийняття рішень, і здорове почуття гумору, інакше не витягнути це все.
Андрій: Оскільки сучасний лідер має натхненно вести за собою людей, то він не просто повинен мати картинку і чітке розуміння того, куди і для чого він веде команду. Цю картинку справжні лідери мають вміти вчасно донести до колективу і скоригувати через зворотний зв’язок, щоб спільний рух до цілі був органічний і виграшний для усіх його учасників.