Як розпізнати у співробітнику потенційного партнера? Чи потрібен ребрендинг успішній юридичній фірмі? Чи можливо поєднувати роботу партнера з громадською діяльністю?
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Про це та багато іншого «ЮГ» розповів старший партнер Юридичної групи LCF Артем Стоянов
— Артеме, компанія LCF вже більше ніж 10 років працює на юридичному ринку. Як Ви оцінюєте результати її роботи за цей час? Якими досягненнями найбільше пишаєтеся?
— Можливо, прозвучить нескромно, але зроблено багато. Коли ми з Анною Огренчук (керуючий партнер LCF — прим. ред.) приймали рішення про об'єднання двох наших юридичних фірм, я для себе візуалізував, що коли у нас буде команда з 15 юристів, то це вже можна вважати успіхом. Ці 15 людей з'явилися у нас доволі швидко, можна сказати, що ми пройшли цей етап, навіть не помітивши. Потім ця цифра перейшла за 20 осіб.
Закон бізнесу говорить, що ніколи непотрібно зупинятися. Я постійно в цьому переконуюся. Проте у нас виникла інша проблема. Ми зіштовхнулися з тим, що партнерського ресурсу не вистачає, щоб якісно контролювати роботу такої кількості юристів. Максимум на одного партнера — 10 юристів, а бажано — не більше ніж 7‑8. Лише за таких умов ти можеш гарантувати якість, відповідну комунікацію, хороший мікроклімат тощо. Коли у тебе працює 35‑40 юристів, зрозуміло, що двом партнерам неможливо з цим впоратися. Однак ми знайшли вихід із ситуації та змінили структуру, запровадивши посаду радників, які відповідають за роботу певних команд та комунікують з клієнтами.
— Нещодавно Олена Волянська увійшла до складу партнерів LCF. Коли Ви розумієте, що Ваш співробітник вже доріс до партнерства?
— Це одразу впадає в очі. Можна навіть не дивитися цифри щодо кількості реалізованих проектів, виграних справ чи прибутку. Коли клієнти надають тобі позитивний фідбек щодо конкретної людини — це і є основна оцінка, що людина готова стати партнером. Раніше я керувався іншими критеріями. Наприклад, я вважав, що партнер обов'язково повинен вміти приводити клієнтів та заробляти. Зараз я маю іншу думку. Один партнер може приводити клієнтів, а інший — їх утримувати. Це нормально, це ефективний розподіл праці. Хтось вміє залучати клієнтів, добре комунікувати, а хтось може виконувати подальшу роботу. Тож важливо не лише привести, але й втримати клієнта. Це дві складові, які взаємодоповнюють одна одну.
Щодо призначення Олени, то для нас це був свого роду виклик. Адже 10 років тому, коли створювалася компанія, на питання про те, чи плануємо ми залучати когось із партнерів, у нас була чітка відповідь — ні. Ми були переконані, що вдвох завжди можна знайти компроміс у будь-який ситуації. Ми вважали, якщо з'явиться третій партнер, то це дуже ускладнить ситуацію в цьому аспекті. Однак час минає, змінюються обставини та наші погляди, тож ми дійшли спільної думки, що на цьому етапі нам потрібен ще один партнер. Олена з нами від самого початку, тобто більше ніж 10 років, має найвищу кваліфікацію та є знаним експертом ринку, тому ми запропонували їй увійти до складу партнерів.
— В яких випадках, обираючи партнера, Ви надаєте перевагу своїм співробітникам, а в яких — розглядаєте партнерів інших компаній?
— Мають поєднуватися життєві філософії, насамперед, збігатися цінності. Лише після цього ми можемо розглядати бізнес-моделі співпраці. Сьогодні ми приглядаємося до певних людей, але чи вийде подальша співпраця — невідомо. У нас був досвід співпраці із зовнішніми партнерами. Всі вони чудові люди, ми продовжуємо товаришувати, спілкуватися, але дійшли висновку, що все ж таки краще кожному працювати на своєму полі. Зростити партнера всередині фірми — це дуже нелегко, навіть набагато складніше, ніж залучити зі сторони. Однак це має свої переваги, тому що ми впевнені у передбачуваності та стабільності певної людини.
— Які стратегічні цілі Ви ставите перед собою та командою? Розвиток яких практик видається Вам найбільш перспективним?
— Про один із напрямів я вже зазначив — ми плануємо залучати нових партнерів. Щодо практик, то будемо посилювати позиції судової та суміжних практик. Активно розвиваємо міжнародний арбітраж, банкрутство та реструктуризацію. Розвиток консалтингу у прямому сенсі ми сьогодні не ставимо собі за мету. Це відбувається ситуативно, для тих клієнтів, які отримавши якісні послуги в судовій практиці, звернулися за допомогою щодо інших питань.
Наша особливість в тому, що ми консультуємо клієнтів крізь призму судової практики. Наприклад, працюючи над текстами договорів, ми їх аналізуємо, враховуючи практику ВС, вкладаємо в них наш досвід, що в майбутньому (у разі виникнення спору в суді) допомагає захистити клієнта. Це дуже ефективна стратегія, але вона може реалізовуватися лише за умови наявності досвіду в судовій практиці.
— Для Вас ребрендинг — це лише зміна візуальної складової чи зміна вектора розвитку та позиціонування себе на ринку?
— Моє життєве кредо полягає в тому, що потрібно якісно виконувати свою роботу. Для мене зовнішня оболонка має значення, але зміст переважає. Тож ідеальний варіант — це коли всі ці аспекти перебувають у гармонії.
— На Вашу думку, якщо у компанії є чітка спрямованість, вона займає певну нішу, має своє коло клієнтів, навіщо їй робити ребрендинг? Як і коли партнери зважуються на таке рішення?
— На мою думку, це можливість зайвий раз про себе нагадати. Я це підтримую, та впевнений, що цим потрібно займатися без фанатизму та на професійному рівні.
— Ви стали віце-президентом АПУ. Яка роль відведена цій посаді у структурі управління АПУ? Чим Ви будете займатися? Що Ви хотіли б змінити в організації? Що покращити?
— Фактично, це друга людина після президента організації. Якщо президент не встигає з чимось впоратися, то на допомогу приходить віце-президент. Коли Денис Бугай запропонував мені балотуватися з ним на цю посаду, ми домовилися про єдине бачення розвитку АПУ та вирішили, що у кожного будуть напрямки, за які він відповідатиме. В моєму випадку це розвиток регіонів. Основна мета — збільшити кількість членів АПУ в регіонах. Зробити це можливо лише через проведення якісних та необхідних для юристів заходів. В регіонах дуже цінними є певні види експертиз, в кожному регіоні вони особливі. Тож об'єднуючись, стаючи таким собі монолітом, ми будемо ставати сильнішими, від чого виграє Асоціація та її члени.
Також я хочу реалізувати певні напрацювання, наприклад, додаток АПУ для смартфонів. Його функціонал дозволить налаштувати розсилання новин та іншої інформації відповідно до певних потреб, щоб не отримувати зайве та непотрібне. До того ж в онлайн-режимі можна буде обговорювати питання комітетів тощо.
Ще один важливий момент — голосування. Ми розуміємо, що голосування через електронні листи — це вчорашній день. Сподіваюся, що наступні вибори делегатів, тобто голосування, відбуватиметься через додаток. Звісно, Асамблея залишиться, адже ценадзвичайна подія для юридичної спільности.
Окрім того, я виступаю за введення певних критеріїв щодо делегатів. На мою думку, делегатом не може бути людина, яка є членом АПУ менше ніж певний строк (1‑2 роки). Допускаю, що враховуючи певні професійні здібності та здобутки, можна буде зробити виняток у цьому питанні для деяких осіб. Звичайно, система виборів буде переглянута і змінена.
— АПУ потрібне постійне та ефективне керівництво. Як Ви плануєте поєднувати цю посаду з діяльністю старшого партнера LCF?
— Моя посада в АПУ не вимагає великих часових затрат. Наш секретаріат — це професіонали, які забезпечують оперативну діяльність АПУ на 100%. Попередній склад правління вибудував дуже ефективно роботу секретаріату, що дозволяє заощаджувати час та оптимізувати роботу. Вважаю, що достатньо буде приділяти роботі Асоціації 15% свого часу. Це буде цілком ефективно. В будь-якому випадку, додаткове навантаження краще мобілізує та дозволяє швидше і якісніше виконувати свої основні завдання.