Вже більше двох місяців, як старший партнер ЮК Alexandrov&Partners Дмитро Александров «забув», що таке офісна робота. Він впевнений, що це назавжди, і стверджує, що дистанційний формат — це навіть не майбутнє, а необхідність сьогодення. На його переконання, віддалена робота може бути неефективною лише для тих, хто неправильно її організовує. В інтерв'ю ЮГ Дмитро поділився досвідом впровадження «дистанційки», розповів, що робити з дефіцитом живого спілкування, як працювати з клієнтами в новому форматі та як навіть підвищити ефективність праці.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Дмитре, коли побачила Ваш пост про те, що ЮК Alexandrov&Partners вирішила піти на «дистанційку» назавжди, однією з перших думок, окрім цікавості, було: «А навіщо назавжди і чи впевнені Ви в цьому?»
— Це рішення категоричне. Не спонтанне, а, навпаки, виважене та підкріплене особистим досвідом. Тому так, абсолютно впевнений. Ми понад 3 роки тому почали поступово запроваджувати віддалену роботу в життя компанії. Я вже давно помітив, що сам працюю значно ефективніше, коли не є щоденним заручником офісу, почав тестувати роботу вдома і вирішив, що якщо я відчуваю цілий ряд переваг і бачу ефективність такого підходу, значить, це може кожен, значить, я просто зобов'язаний цю чудову річ втілити у життя своїх людей.
У сучасному світі людина занадто багато часу проводить на роботі. Звичайно, якщо ти хочеш бути у ТОПі та мати хороші фінансові показники, працювати впівсили не вдасться. Професія юриста непроста, потребує повної віддачі. Чого коштують нашій нервовій системі тільки робота з дедлайнами та емоційне викладення з клієнтами. Тому я прагнув забрати спочатку зі свого життя, а потім і з життя співробітників додатковий стрес, пов'язаний ще й із заторами Києва, кількома годинами дороги в офіс та з нього, коли цього можна уникнути.
Ефективність також у першу чергу пов'язана не з самою роботою, а з рівнем енергії людини. Тобто робота починається з відпочинку. Краще виспався, почав вихідні в п'ятницю о 5‑й вечора, а не о 23:00, бо заощадив час на дорозі, — і вже у людини більше сил. У роботі нам всі потрібні з життєвими силами та творчо налаштованим, зарядженим мозком, а це точно не досягається шляхом щоденного висиджування на робочому місці, я перевірив на собі.
Тому я впевнений у своєму рішенні на 100%. Більше того, готовий ділитися своїм досвідом та знаннями з цього питання з іншими керівниками та компаніями, оскільки віддалена робота — це найкращий підхід до організації робочого процесу, який я знаю, до того ж, він відповідає сучасним викликам для бізнесу.
— При всіх позитивних сторонах «дистанційки» невже Ви не допускаєте, що щось може змінитись: чи Ви передумаєте, чи люди попросяться назад до офісу?
— Для будь-яких змін потрібні вагомі підстави, в т. ч. для повернення до офісу. Давайте чесно зізнаємося: робота юриста здебільшого не потребує постійного знаходження в офісі. Робити аналітику, писати документи можна будь‑де. Ми наразі продаємо свій офісний будинок площею 500 м2, такі площі при нашому розмірі нелогічні. Офіс у компанії буде, але інший — значно менший, з вільним плануванням, рецепцією та кімнатою для переговорів. Коли потрібно, колеги у будь-який момент приїжджають до офісу і те ж будуть робити у майбутньому.
Ми працюємо через сервери, тому зайти на робоче місце можна з будь-якого комп'ютера, фактично ноутбук — це лише апарат для входу, на ньому нічого немає. Тож, як бачимо, технічних підстав для повернення до офісу просто немає. А якщо говорити про психологічні підстави, то за 3 роки жодна людина не просилася назад на 5‑денний офісний тиждень. Кому потрібно, він і так приїжджає, але насолоджується менш заповненим колегами офісом.
У нас цього року був один складний проєкт, і ми були вимушені всі разом кілька тижнів працювати в офісі. Це був хороший тест на бажання повернутися до такої роботи. Відповідь однозначна: повернення до 5‑денного офісного тижня для всієї компанії — це буде крок назад, це те, чого ми уникаємо і більше не хочемо, бо розпробували нове життя з новими можливостями та вищою ефективністю. А за рік епідемії звичка працювати віддалено ще більше укоріниться як у суспільстві, так і в житті кожного нашого співробітника. А це вже спалює міст для повернення — він більше не потрібен.
— Якщо тезово, які конкретні переваги має дистанційна робота для вашої компанії?
— Один наш партнер нещодавно сказав: «Я за останні 10 років ніколи не жив таким вільним життям та стільки не носив свої улюблені речі». Це людина, на плечах якої отримання замовлень, керівництво окремим напрямом у компанії та шалена кількість роботи здебільшого зі складними великими клієнтами. Зараз, коли ми стільки пройшли на шляху до дистанційної роботи, мені дуже радісно чути такі слова. У сучасному світі ми присвячуємо роботі більше часу, ніж родині. І це досягнення — змістити акцент на те, щоб жити життя, а не відпрацьовувати його. Мати більше особистої свободи та право вибору (звідкіля працювати, як розподілити час), більше прислухатися до себе (хочу сьогодні їхати до офісу чи ні) — ось наразі найвагоміші переваги особисто для мене. Звичайно, це ще не все. Тезово перевагами також є:;
- підвищення ефективності роботи;
- значне скорочення часу на дорогу людей в офіс та додому;
- можливість не витрачати час та нерви у заторах;
- підвищення рівня усвідомленості та особистої відповідальності кожного співробітника (над цим ми дуже багато та довго працювали, та і зараз продовжуємо);
- забезпечення вищого рівня безпеки документів та інформації (віддалена робота у будь-якому випадку потребує застосування нових технологій та додаткових систем захисту);
- конкурентна перевага нашої компанії як роботодавця;
- зменшення витрат на утримання офісу;
- можливість зменшення самого офісу і, відповідно, орендних платежів;
- можливість працювати з будь-якого місця, навіть з‑за кордону;
- гнучкий графік, планування та індивідуальний підхід;
- акцент на роботу в SCRUMкомандах (авторитарний контроль та робота по типу «кожен сам за себе» — це шлях до відтоку енергії, часу та коштів компанії).
— Звісно, ви не за один день перейшли на віддалений формат. Спочатку це був тестовий режим з роботою поза офісом лише в середу і п'ятницю. Напевне, команді спочатку було незвично. З якими труднощами ви стикалися та як їх додали?
— Мені пощастило відчути переваги віддаленої роботи ще 3 роки тому, тож перехід був дуже плавний. Кожен етап давався зі своїми труднощами. Насправді будь-які зміни люди завжди зустрічають негативно — так влаштований наш мозок. Кожному керівнику слід це розуміти (та ще й бути напівпсихологом!), не лякатися акцій протесту, у деяких ситуаціях бути жорстким та вести свій бізнес до нових досягнень. Прогрес неможливий без постійного запровадження чогось нового, тому важливо вчити людей бути частиною команди з девізом «Давай спробуємо» замість скептичної ліні. І це також має йти від керівника.
Спершу я почав вводити у роботу компанії методику управління проєктами SCRUM. На першому етапі офіс був шокований, але на той час всі вже звикли, що я весь час придумую щось нове. Не всі були раді, але протестувати не було сенсу. Всі разом вивчали методику, читали книжку, проходили навчання, корегували систему під наші потреби. Система частенько збоїла, тому перші півроку я особисто ходив на стендапи (короткі вранішні наради) кожної команди — і допомагав, і контролював, і давив авторитетом. Також особисто і регулярно перевіряв кожну SCRUM-дошку.
У методиці SCRUM передбачена робота з дошками. Ми спочатку вчилися на ватманах та стікерах. Вони літали по всьому офісу, за ніч відпадали, і юристи щоранку їх збирали і ліпили назад. Тому коли у нас з'явилися Trello (електронні дошки), до них швидко і радісно звикли навіть офісні консерватори. На цьому етапі свідомість та відповідальність людей уже була на дуже високому рівні, ми проводили (і зараз продовжуємо) багато регулярних навчань, тренінгів, командних робіт тощо.
Віддалений день з'явився спочатку лише в середу і лише для партнерів. Далі додали до експерименту старших юристів, потім юристів і т. д. Ми йшли етапами за рівнями відповідальності. А коли віддалена середа прижилася, додали ще й п'ятницю, і не прогадали. Далі виявилося, що вдома люди працюють набагато ефективніше. В офісі завжди багато відволікаючих факторів — кава, переговорити з колегами, перекури, наради… Вдома у цьому плані легше.
Коли вводили саме дистанційні дні, були казуси — хтось забув прокинутися до наради, наприклад, хтось сприйняв роботу вдома як напіввихідний. Ми проводили психологічну роботу, але допомогло просте покарання — за провину такого плану вся команда, до якої входив винуватець, позбавлялася віддалених днів на місяць. І це стало супермотивацією, люди дуже швидко навчилися дорожити таким форматом роботи.
— Дмитре, багато кому буде цікаво дізнатись, як працювати з клієнтами дистанційно, і що більш важливо, як їх шукати дистанційно?
— Ми ніколи не були прихильниками безкінечних зустрічей, тому в роботі з клієнтами у нас абсолютно нічого не змінилося. Зараз багато хто з клієнтів сам просить зустрітися онлайн. Навіть консерватори, які завжди вимагали особистих зустрічей, якось легко перейшли в ZOOM, чому ми трохи здивувалися.
Клієнта, в першу чергу, цікавить ефективність. Юрист має дати клієнту відчуття контролю ситуації та забезпечити повну оперативну поінформованість. Система спілкування з клієнтами та звітування у нас в компанії вже давно детально розроблена. За наявності такої системи, повірте, жоден клієнт не буде наполягати на зустрічах нон-стоп. Звичайно, коли зустрічі дійсно необхідні, ми їх проводимо, це без питань. Просто кількість таких зустрічей все зменшується, і ця тенденція збережеться. Люди все більше починають цінувати свій час.
Що стосується пошуку клієнтів, то це широко розповсюджений міф, що за замовленням потрібно «полювати» на офлайн-заходах. Для отримання проєкту важливі рекомендації, компетенція та репутація компанії. І все це слід напрацьовувати. Звичайно, юристам-початківцям потрібно більше брати участь у різних заходах, але сфера онлайн наразі пропонує більш ніж привабливі умови.
— Дистанційну роботу мали щастя (чи нещастя) цього року випробувати більшість компаній світу. Головне нарікання — відсутність живого спілкування з колегами, яке вкрай потрібне для зміцнення корпоративного духу. Як у вас із цим пунктом?
— Корпоративний дух — дуже важливий фактор і навіть основа для будь-яких нововведень. Його потрібно розвивати, і зараз способи роботи з колективом модифікувалися. Для того, щоб не страждати від браку живого спілкування, людям, у першу чергу, варто попрацювати над комфортними умовами роботи вдома — як емоційно‑психологічними, так і технічними. Карантин оголив ті «тонкі місця», які є в сім'ях, і це також є причиною, щоб попрацювати у цій сфері. Коли тобі вдома комфортно, вже не так відчуваєш брак офісного спілкування.
У нас в компанії ми не випали з реальності один одного, двічі на тиждень проводимо в ZOOM наради всім офісом, раз на місяць в ZOOM зустрічаються партнери та радники. Проводимо також онлайн проєкт «Пишаємося», де відзначаємо досягнення колег. Кожна команда щодня зустрічається онлайн. Наші секретарі працюють в офісі, і будь-хто, коли потрібно або коли хоче, може приїхати на кілька годин або на весь день — двері офісу завжди відчинені. Коли кудись потрібно поїхати, в офісі є водій. Він також привозить в офіс тих, у кого немає авто, та відвозить додому.
На практиці ми прийшли до того, що коли сумуєш за живим контактом, достатньо приїхати в офіс буквально раз на тиждень, задовольнити цю потребу, а потім із задоволенням працювати вдома. Майже всі працюють дистанційно, але кілька співробітників більше працюють в офісі — так їм подобається, і ми це не забороняємо. Всі ми різні, а дистанційна робота дозволяє мати індивідуальний підхід. Тому й важливо не відмовлятися від офісу — у людей має бути право приїхати туди за потреби або за бажання. Але цей офіс, звичайно, буде кардинально оптимізований порівняно з тими обсягами, що є зараз. Право вибору і право приїхати до офісу грають важливу роль у тому, щоб люди не страждали від тотальної відсутності особистого контакту.
А ще ми багато допомагаємо своїм співробітникам у складних ситуаціях, сиротам, дитячим будинкам, медикам — і як компанія, і максимально залучаємо колег. Коли допомагаєш і потім отримуєш подяку, навіть по телефону чи повідомленням, з голови просто вилітають думки про недостатність соціального контакту, якось не до того. Допомогу іншим рекомендую як ліки від дефіциту соціального контакту, ще й світ кращим будете робити.
— Чи падала у вас ефективність праці, на що скаржаться багато компаній?
— На початку цього шляху — так. Але падала вона не у всієї компанії, а у окремих співробітників або відділів. На щастя, за 3 роки ми навчилися опрацьовувати такі ситуації та покращувати систему. Тому останній рік я радий, що ефективність, навпаки, зростає.
Будь-який перехід до нової системи потребує дуже багато уваги саме керівника (або власника) — він у першу чергу має прийняти нові правила та виконувати їх. Не можна прийняти рішення, видати наказ, встановити нове програмне забезпечення і чекати, що все вийде. Так не спрацює.
— Якщо говорити мовою цифр, наскільки дорого організувати перехід та підтримку віддаленої роботи?
— Складніше нову систему закорінити у головах людей, ніж вирішити технічну сторону питання. У нас в компанії у рази більше сил, коштів та часу пішло на навчання людей, вирішення проблем, що виникали в процесі.
Якщо говорити про технічну сторону, то співробітникам мають бути забезпечені ноутбуки, деяким принтери, хороший інтернет. Також рекомендую працювати через сервери та «хмари» — у цьому плані дистанційне місце зберігання інформації, її дублювання та роботи з нею має бути організоване професійно. Насправді це не катастрофічні витрати, тут дійсно більше потрібно налаштуватися на значні витрати часу, енергії та терпіння.
— Як у Вас та команди організована робота зараз? Чи запитуєте Ви взагалі, хто де? Як відбувається облік робочого часу (якщо він є) та вимірюються показники ефективності?
— Для мене абсолютно неважливо, де людина — грає роль результат. Деякі співробітники навіть можуть вирішувати свої питання у робочі дні, але якщо робота потрібна на понеділок, я знаю, що вона буде зроблена вчасно, не сумніваюся, що колега попрацює у вихідні, вечорами або зранку. Я вважаю, що тотальний авторитарний контроль з'їдає життя та енергію контролера. Тому всю свою свідому професійну діяльність я шукав, як вибудувати систему так, щоб мені не бути цербером у своєму ж бізнесі. Пробував різні варіанти, експериментував років 15 і радий, що все вийшло.
Як у нас це працює зараз? Над проєктами співробітники працюють у SCRUM-командах. У них кожен має свою роль і щодня проходять наради. Тому якщо що, червоніти за свої недоліки доведеться перед колегами, а це соромно. У кожної команди є своя дошка Trello, вона ведеться в режимі реального часу, і доступ до неї має весь офіс, а не лише партнери чи члени команди. Відповідно, як мінімум, члени твоєї команди бачать твої картки та що ти робиш, а як максимум — у будь-який момент може перевірити партнер.
Понад 5 років у нас працює система KPI мотивації. Вважаю, що це також незамінна річ для сучасного бізнесу. Наші співробітники отримують додаткову нагороду за кожну годину роботи, оплачену клієнтом (саме оплачену, а не виставлену — це має суттєвий вплив на роботу), проценти від власних продажів (тут у нас найбільші бонуси) та від продажів команди, у якій працюють (всі члени команди мають бути зацікавлені у продажах, навіть якщо продають не вони особисто).
Таким чином налаштована система та постійна робота з корпоративною культурою дозволили вибудувати компанію, у якій всі мотивовані працювати, а старшим партнерам не доводиться бути вічними контролерами.
— Як зараз Alexandrov&Partners позиціонує себе на ринку юридичних послуг та які плани має на майбутнє?
— Юридичний ринок нас знає як компанію для агробізнесу. Ми працюємо у сфері агро багато, але не менш ефективні напрями — нерухомість і земля, суди, кримінальна практика і захист бізнесу. Багато років ми обслуговуємо великі банки, працюємо з проблемною заборгованістю та у сфері банкрутств. Також давно маємо багато ІТ‑клієнтів та звернень у суміжних з ІТ галузях, тож рік тому створили окремий підрозділ, який працює саме в ІТ‑сфері — Alexandrov‑IT Lawyers. Я взагалі вважаю, що весь світ стане ІТ, просто кожна сфера життя та бізнесу по‑своєму, тому за цим майбутнє.
І маємо амбітні плани щодо розвитку дистанційної роботі та її виведення на новий рівень. На весну 2021 р. запланований старт будівництва Центру Свідомого Бізнесу — мого нового проєкту. Це чудове місце недалеко від Києва, яке я створюю для розвитку — свого та людей. Цей проєкт не лише про відпочинок, спрямований на здобуття сил та отримання креативних ідей для бізнесу. У рамках центру буде coworking для роботи на природі. Але це наступний крок — заміщення офісу чи робочого місця на ресурсне місце, а кращого ресурсного місця, ніж природа, не існує.