На зустрічах Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» ми продовжуємо обговорювати особливості шляху, який потрібно пройти молодим юристам, щоб досягти успіху в професії, стати визнаними фахівцями, досягти мети і втілити мрії. Гостями попередніх зустрічей Клубу були партнери провідних українських юридичних фірм: Сергій Свириба – керуючий партнер юридичного бюро «Єгоров, Пугінскій, Афанасьєв і партнери (Україна)», Олександр Мінін – старший партнер, адвокат WTS Consulting Ukraine, Анна Бабич – партнер ЮФ Aequo, Микола Стеценко – керуючий партнер юридичної фірми «Авеллум», Тімур Бондарєв – адвокат, керуючий партнер Arzinger, Андрій Стельмащук – керуючий партнер юридичної фірми «Василь Кисіль і Партнери», Анна Огренчук – керуючий партнер юридичної групи LCF. Вони розповіли про свій кар’єрний шлях, відповіли на запитання майбутніх партнерів та засновників фірм, поділилися досвідом, власною філософією бізнесу та життя, а також баченням створення успішної юридичної фірми.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Гостем чергової зустрічі Клубу став пайовий партнер юридичної фірми «Астерс» Ігор Свечкар. Представник молодого покоління юристів, який виріс разом із ринком юридичних послуг України. У 38 років у нього за плечима вже 18 років досвіду роботи у сфері антимонопольного та конкурентного права. Його практика – найбільша і найбільш визнана в Україні. Згідно із дослідженням Global Competition Review 2015 р. 40 Under 40, Ігоря визнано одним із найкращих у світі експертів з питань антимонопольного права. Він входить до числа провідних юристів у сфері конкурентного та антимонопольного права Chambers Europe 2017, його визнано юристом №1 в Україні у сфері антимонопольного та конкурентного права згідно з довідником для іноземних клієнтів Ukrainian Law Firms 2016. А буквально кілька днів тому авторитетним міжнародним дослідженням Who's Who Legal Competition 2017 Ігоря було визнано Лідером Майбутнього.
Наша розмова у вигляді інтерв’ю публікується у рубриці «Тиск успіхом», яку я пропоную читачам «Юридичної газети». Тут ви матимете змогу віртуально побувати на засіданнях Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» та ближче познайомитися з відомими особистостями українського юридичного ринку.
Тож welcome to the Club!
– Ігорю, якими трьома речами Ви сьогодні найбільше пишаєтеся?
– По-перше, пишаюся тим, що моя практика – №1 в Україні. По-друге, тим, що наша фірма утримує непогані позиції. І по-третє – що у нас сформувалося різноманітне і відкрите партнерство. Це професійні досягнення, до яких я також причетний і пишаюся цим.
– Нечасто можна почути від партнера, що не він фахівець №1, а його практика...
– Я – не фахівець №1 і ніколи себе так не позиціонував. Вважаю, що мої колеги у цій галузі – кращі фахівці, ніж я. Так, у мене ширший світогляд, я маю здатність бачити факти, проблеми і ризики у більш масштабному контексті, але це не означає, що я – №1 серед фахівців. Наша практика – №1.
– Коли Ви стали партнером і коли, на Ваш погляд, повинні були б ним стати?
– Я став партнером у 2008 р., а у 2009-му – пайовим партнером. Потрапив у «Астерс» на стажування ще студентом у 1998 р. Тоді фірма називалася «Шевченко, Дідковський і Партнери». У 1999 р. я став її співробітником. Зазвичай на те, щоб стати партнером, потрібно близько 7 років. У кращих світових консалтингових фірмах (наприклад, у McKinsey) вважають, що якщо за 6 років ти не став партнером, з тобою треба прощатися. Таке саме правило, гласне чи негласне, часто існує і в юридичних фірмах. Тоді я думав, що для того, щоб стати партнером, дійсно необхідно саме 6–7 років. У ті часи, коли я став партнером, це звання ще не девальвувалося. Шлях до нього був більш довгий і тернистий. За відчуттями я занадто довго був не-партнером, хоча, напевне, заслуговував на це звання раніше. Мені хотілося отримати не так візитку партнера, як більш справедливу винагороду, яка відповідала б моєму внеску в успіх фірми.
Отримати партнерство у нашій фірмі було нелегко. До всіх довго ставилися досить суворо – такою була тогочасна парадигма. Це певною мірою позначалося й на готовності посвячувати в партнери наступну генерацію: якщо ти вже «піднявся на п’єдестал» і став партнером, хотілося побути на вершині наодинці якомога довше.
Наша фірма, мабуть, останньою на ринку в 2014 р. зробила серйозну хвилю просувань у партнери. Це сталося не тому, що ми так хотіли – це був радше вимушений захід. У принципі, девальвування звання партнера – сьогодні загальна тенденція. Ринок раніше за нас зрозумів, що всі хочуть хліба і видовищ, а візитка партнера – це і є те «видовище», на яке можна «ловити» людей.
Багатьох співробітників ми зробили партнерами авансом із різних причин. Про якісь свої рішення пошкодували, про інші ні. Хтось почав активно приводити новий бізнес, а хтось, навпаки, нічого не став робити, просто капіталізуючи те, що є, маючи візитку і ніяк її не використовуючи в інтересах фірми, не докладаючи зусиль, щоб зробити сам пиріг більшим. А це – найголовніше у бізнесі. Усі партнери повинні думати про те, як зробити більшим спільний пиріг, тому що від цього залежить і збільшення шматка кожного.
– Як Ви приймаєте рішення про те, що колеги підросли і готові стати партнерами? Які суб’єктивні й об’єктивні чинники впливають на це рішення?
– Формально у нас існує процедура оцінки, яку було введено кілька років тому. Але інтерес до неї у партнерів з кожним роком згасає. Така оцінка актуальна радше для молодших юристів та помічників, а здійснювати її повинні старші юристи й радники. Об’єктивність оцінювання актуальна на початковій стадії, але що вище позиція, то більше суб’єктивізму в прийнятті рішень. Водночас є багато речей, які складно обрахувати.
Партнер працює безпосередньо зі старшими юристами і радниками, все про них знає і може їх оцінити, не заповнюючи при цьому розлогих анкет.
У нас функціонує складна система оцінювання, яка враховує безліч чинників, але я в її ефективність не вірю. У моїй практиці зараз 19 осіб. Якщо мені дадуть анкети для оцінювання 15 з них, я багатьох не зможу оцінити. Це повинні робити старші юристи, які з ними працюють. На мій погляд, партнери мають оцінювати старших юристів, із якими щодня працюють, і ця форма оцінювання повинна складатися з 3–4 запитань.
– Як Ви вважаєте, чи не ображає молодших співробітників той факт, що партнер працює безпосередньо з кількома старшими юристами, і крім них нікого не знає?
– Насправді складно все знати і координувати. У цьому, по-моєму, немає сенсу. Я не прихильник того, щоб взагалі не вникати в роботу молодших юристів. Звичайно, якщо такий юрист надіслав чернетку документа, і партнер із ним попрацював, то молодшому колезі буде приємно і корисно. Але не більше. Фахівець на позиції молодшого юриста повинен розуміти, що є ієрархія, і якщо з ним безпосередньо працює радник або старший юрист, цього достатньо. Коли він підійматиметься кар’єрними сходинками, ситуація змінюватиметься.
– Чи не закладено у цю піраміду небезпеку, що старший або середній юрист може не розгледіти талановитого молодшого юриста?
– Мені здається, що це питання можна контролювати, не замикаючи одну людину на роботу з одним керівником вищого рівня. Повинні бути групи, у яких кілька старших юристів співпрацюють із кількома молодшими. Зазвичай у своїй практиці я прислухаюся до відгуків про одну й ту саму людину від кількох її керівників. Коли у нас з’являється гідний молодший юрист, ним усі захоплюються, всі хочуть з ним попрацювати. Це видно, зокрема, і з того, що за нього йде конкуренція. Юристи, з якими ніхто не хоче працювати – кандидати на вихід, а ті, з ким хочуть працювати всі, швидко зростають.
– Як Ви ставитеся до отримання ступеня магістра права (LL.M)?
– Я вважаю, що це – дуже хороша річ, яка значно розширює світогляд, розуміння клієнтських потреб. Ми всіляко стимулюємо людей, щоб вони навчалися. Я вчився рік у Голландії на програмі, схожій за наповненням на LL.M, але вона не передбачає отримання ступеня.
Вважаю, що доки є час, ще немає сім’ї, позиція у компанії не така висока, щоб за неї хотілося триматися – треба їхати. Що раніше це зробити, то краще. Коли робота поглинає, складно вирватися, та й клієнти можуть образитися. А ще з’являється страх щось втратити. Надто складно, коли може з’явитися хороша роль у цікавому проекті, й доведеться вибирати між навчанням і роботою. Так, фірмі буде складно відпустити фахівця на цілий рік, вона буде утримувати його усіма правдами і неправдами, особливо, якщо він інтегрований у проект і відіграє у ньому важливу роль.
– Невже співробітники такі незамінні?
– Мені здається, ні, але... У моїх проектах такого не було. Вони не були такими тривалими, як, наприклад, арбітраж, де клієнту змінювати радника на певній стадії вже небезпечно. У таких складних тривалих проектах заміна члена команди теж небезпечна, оскільки всі знання продублювати складно. Важливо, щоб спочатку над проектом працювали кілька людей, тоді можна уникнути ситуації, коли доводиться робити такий екстремальний вибір – «робота або навчання».
– Яка адміністративна робота у фірмі Вам подобається найбільше?
– Я займаюся виключно HR і є контролюючим партнером нашого HR-менеджера. Беру участь практично у всьому, що пов’язано з управлінням персоналом. Для цього треба розумітися на людях, їх прагненнях, побоюваннях, знати, як їх утримувати і яких людей брати. Мені подобаються ці завдання.
Колись на одному із сайтів, де залишають відгуки про роботодавців, про «Астерс» написали, що у нас sweat-shop, у якому добре набиратися досвіду, проте багато роботи, а грошей платять мало і немає перспектив. Партнери навіть переживали, але я вважав, що це чудовий відгук. Він означає, що наша фірма дає людям колосальний досвід, і якщо співробітник не зміг перейти на другий рівень – це означає, що він слабкий. Так, це болісно, коли люди йдуть, але багато хто повертається, або ж їм на зміну приходять сильніші.
– Що для Вас означає успішна фірма?
– Я вважаю, що успішна фірма – це мультисервісна фірма з першої п’ятірки в рейтингах, яка не заплямована політичними скандалами, у якій партнери добре ладнають, а люди готові працювати. Але це, звичайно ж, не єдиний можливий формат успіху. Успіх має безліч форм із хорошим змістом. Бути нішевою фірмою, про яку мало хто знає, і заробляти 10 млн на двох партнерів – на мій погляд, теж успіх. Але якщо для того, щоб отримувати якісь гроші, треба бути на вершині рейтингів і робити масу непотрібних рухів, які напружують – може, такий успіх відносний? З іншого боку, у великій фірмі є соціальний статус, існує можливість займатися чесним бізнесом – і це теж укладається у поняття успіху.
– Що для Вас закладено у понятті «успішний партнер»?
– Успіх партнера – це його вага у його ж фірмі. Можна не бути на перших позиціях рейтингів, але якщо є однодумці, що цінують і поважають партнера, ті, кого він може переконати у своїй правоті – це успіх. Це означає, що партнер на своєму місці.
– Чудовий партнер повинен бути чудовим юристом?
– У моїй системі координат – так. Професіоналізм – це найсерйозніший показник. Можливо, це мій недолік, але я всіх людей оцінюю за рівнем інтелекту, юридичних знань і кваліфікації і, відповідно, поважаю їх за професіоналізм. Хоча об’єктивно це далеко не головна якість партнера. Можна займатися рейнмейкінгом і навіть не бути юристом, але все одно робити не менший, а може, й більший внесок у партнерство, ніж роблять високопрофесійні юристи.
– Які ще вимоги у Вас є до майбутніх партнерів?
– В ідеалі я хочу, щоб кожен юрист, з яким я працюю, був партнером. Щоб кожен був таким самим, як я, щоб я робив менше, а вони більше. Тому я докладаю всіх сил, щоб не самому все зробити, а навчити своїх юристів приймати зважені юридичні та бізнес-рішення. Це основний навик, необхідний партнерам, і я хочу, щоб усі, з ким я працюю, досконало оволоділи ним, щоб вони могли робити основну масу роботи, а я – більш «стратегічну» частину проектів. Ну і, звичайно ж, кожен має отримувати відповідну частину фінансового результату, в досягнення якого вклав свій час і професіоналізм.
Хочу потішити і засмутити майбутніх партнерів. Хороша новина у тому, що кожен молодий юрист, який прагне стати партнером, обов’язково ним стане. Це справа часу і зусиль. Погана новина у тому, що ринок насичений, багато ніш зайнято, тому стати успішним партнером можна у нових нішах, які треба шукати. На мій погляд, це може дещо демотивувати. Насправді ж я заздрю поколінню юристів, яке підростає. Я впевнений у тому, що вони кращі за попередніх.
Якщо раніше на дослідження треба було витрачати тижні, то сьогодні інформацію можна знайти за кілька хвилин. Тому будь-який сучасний юрист ефективніший і кращий за мене тодішнього в рази. Усе стає лише краще. Не вірте тому, хто каже, що зараз усе не так, усе погано, а ось раніше, коли дерева були великими... і так далі. Так завжди кажуть. Життя прискорюється, і шлях до партнерства сучасних молодих юристів теж прискорився. Я заздрю майбутньому поколінню. На те, що мені колись давалося великими зусиллями, сьогодні молоді витрачають набагато менше зусиль, і роблять це набагато швидше
– За останні роки ринок істотно змінився. Що Вам доводиться змінювати у собі, щоб утримувати позиції?
– Необхідно дійсно приходити до того, кого ти не знаєш або погано знаєш, і продавати себе. Цього я довго не робив, а зараз доводиться робити. Якщо є юридичні фірми, які просто роблять холодні дзвінки, використовуючи «жовті сторінки», то я приблизно розумію, на яких ринках ведуться розслідування, проти кого винесено рішення, які рішення збираються винести. Є міжнародні компанії, які сповідують політику дотримання антимонопольного законодавства і мають у нас локальні офіси. Ось до них і треба йти.
Але приходити до потенційних клієнтів можна по-різному. Мені більше подобається, коли ти пропонуєш їм щось корисне, але безплатне, що можна показати їх юристам і людям, які приймають рішення, щоб відкрити очі на проблему і окреслити перспективу. У нас відмінна антимонопольна практика. За моїми оцінками, ми перемагаємо у 90% клієнтських тендерів, у яких беремо участь.
– Як Ви розумієте поняття «хороша фірма»?
– Для мене хороша фірма – це фірма, у якій кожна людина коштує вдвічі більше, ніж у іншій компанії. Але добре це чи погано для людей? Скільки вони зможуть пропрацювати у такому темпі й режимі, як зміниться їх світогляд, невідомо. Тому, можливо, краще взяти на роботу звичайних, у міру «ледачих» і життєлюбних людей і йти разом із ними, знаючи, що ти відчуваєш більше позитивних емоцій, що у спілкуванні з тобою і клієнтами атмосфера більш розслаблена.
Невідомо, що краще у тривалій перспективі. Фірми у сфері ІТ довели, що краще мати більше співробітників і розслаблену творчу атмосферу. Ці компанії відійшли від концепції sweat-shop. Носи, що хочеш, ходи на роботу, коли хочеш, давай креатив. Краща атмосфера – кращий бізнес. Таке можливо і в юридичному бізнесі, проте наразі мало хто до цього дійшов. Сьогодні лідирують «вичавники» людей. Взагалі, всі зміни у нашому світі показують, що концепція успішної ефективної форми sweat-shop відходить у минуле.
– Скільки років Ви працювали по 12 годин на день у партнерському статусі, доки не зрозуміли, що хочете ще й жити, і готові заплатити за це грошима?
– Складно пригадати. Напевне, це сталося у 2012 р. Розуміння прийшло саме собою, коли мої колеги підросли настільки, що я зміг більше делегувати і більше їм платити. З’явилися партнери, і якщо раніше я був єдиним «вузьким горлечком пляшки», то потім нас стало кілька. До цього я вважав: якщо я на щось не подивлюся, воно буде зроблене неправильно. А пізніше зрозумів, що люди дають раду, і я можу на якихось речах не зосереджуватися, делегувати повноваження. Якщо хочеш не тільки працювати, але ще і жити, без команди не обійтися.
Вважаю, необхідно розвивати культуру відходу за низхідною, коли партнер дає дорогу молодим, а сам задовольняється меншим у фінансовому плані, займається завданнями іншого порядку і підтримує баланс роботи та життя.
– Якою бачите свою трансформацію? На що спрямовуєте сили?
– Навряд чи найближчим часом мені загрожує ситуація, коли робити буде нічого. Але якби з’явилося більше вільного часу, я зайнявся б пошуком і залученням партнерів з інших фірм або бізнесів (lateral hires). У нас сильний бренд і дуже гнучкі умови. Ця гнучкість дозволяє нам залучати фахівців із різним світоглядом для розвитку нових напрямів. Хотілося б отримати партнерів, які будуть розвивати ці практики. Та й у тих сферах, де ми сильні, нам треба залучати кращих із ринку, щоб робити пиріг більшим.
Хочу проаналізувати ринок з точки зору нових можливостей, нових ідей для просування бізнесу. На жаль, на це не завжди вистачає часу через плинність кадрів і необхідність постійно дертися вгору й утримувати позиції.