Бізнес vs Хаос: як вижити, масштабуватись і не втратити сенс

17 квітня у Києві завершився BUSINESS THINKERS FORUM'2025 - подія, що зібрала ключових гравців українського бізнесу, економічної думки та управлінської еліти. На тлі турбулентної геополітики, втрати 10 мільйонів людей і невизначеного шляху до ЄС форум поставив ключові питання: що означає бути суб’єктним бізнесом в умовах хаосу, і яка стратегія розвитку доречна для компаній, що мислять на десятиліття вперед.

Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час!

Партнери форуму: Work.ua, МХП, Kormotech.

Після тематичного інтро про те "Навіщо Україна світу" й вітального слова організаторів форуму - команди KA Group,  власниці Альони Жупікової, та CEO Лани Мітченко, - з онлайн-сцени виступив шведський економіст К’єлл Нордстром. Він окреслив стратегію виживання в новій економіці - “непередбачуваність як норма”. Рецепт Нордстрома - “необхідна різноманітність” і радикальна простота структури.

"Коли світ хаотичний, стратегія, структура і системи повинні бути максимально простими, - зазначив К'єлл Нодстром. - Вести бізнес можна або створюючи кращий продукт, або пропонуючи дешевше рішення. Поєднання цих підходів - це майже завжди погана ідея".

Виступ Євгена Глібовицького, директора Інституту фронтиру: "Українські капіталісти мають навчитися дивитися ширше, а не тільки у глибину власного бізнесу".

Євген вказав на глибину конфлікту між тяглістю радянських капіталів і новою суб’єктністю молодого українського бізнесу, що вчиться “говорити іншими мовами” - від політичної до академічної: “Бізнес - це найстрашніший прояв суб’єктності для системи, яка вчора була тоталітарною. Саме тому тиск на нього - такий потужний.”

Він закликав підприємців “витягнути голову з піску” і вивчати інші мови: політичну, академічну, громадську: “Справжній лідер має вміти транслювати свою експертизу поза межі компанії”.

Кейноут Олени Юзькової, засновниці, співвласниці і СEO Української Школи Управління, містили 10 принципів управлінця нового типу: суб’єктність, авторський почерк, віртуозність з благородними мотивами, бачення екосистеми та другій навігації - глибшому сенсі існування.

“Єдина стратегія, яка працює в хаосі — це гра зі своїми правилами. І для цього важливо будувати нову управлінську культуру через глибоку рефлексію та сенси, - зазначила Олена. - Ми не побачимо фінал, але ми закладаємо фундамент. Українські управлінці мають грати в гру, де правила створюють вони самі”.

Тему впливу геополітичних, демографічних, військових ризиків на бізнес та суспільство в Україні висвітлили спікери форсайт-дискусії, яку модерував Денис Блощинський, підприємець, громадський діяч, музикант, тренер та експерт зі стратегічного розвитку організацій, співзасновник агенції соціальних інновацій «З країни в Україну».

Лана Зеркаль, Надзвичайна та повноважна посол України, членкиня координаційного комітету Ukraine Facility Platform, стверджувально зазначила, що "ми вступаємо не в ЄС минулого. Ми вступаємо в ЄС, якого ще не було. І якщо ми впровадимо європейське законодавство без розуміння контексту, то знищимо динаміку, яка зараз у нас є. Нам важлива “смарт-стратегія” вступу і підготовка бізнесу до жорсткої конкуренції".

Елла Лібанова, директорка Інституту демографії та соціальних досліджень, Академік Національної академії наук України, д.е.н.: “Ми втратили 10 мільйонів людей. Повернення - це вже не питання емоцій. Це питання виживання. Ми маємо перетворити наших емігрантів на лобістів України. Якщо не повернуть тіло - нехай повернуть розум і капітал”.

На думку Дмитра Морозова, заступника голови правління МХП з розвитку бізнесу клієнтів, "під час війни питання ефективності бізнесу не завжди обчислюється формулами. Ефективність бізнесу для України вирішується тим, наскільки бізнес стійкий до викликів, які він отримує кожний квартал, кожний місяць, наскільки бізнес спроможний не втратити орієнтир, навіщо він існує в цій країні. Успішність бізнесу вимірюється тим, наскільки успішне твоє оточення".

Олександр Хара, директор Центру обороних стратегій зазначив: “Америка більше не хоче бути гегемоном. Це наша реальність, і з нею треба вчитись жити. Ми не цікаві для Вашингтону. Але ми можемо стати важливими для Європи. Якщо доведемо свою інтелектуальну вагу".

Гостру тему корпоративного управління в українських компаніях розібрав на атоми Ігор Гут, співзасновник українсько-шведського проєкту DYB Ukraine, стратег та системний дослідник бізнесу, і  прямо вказав на фейковість “бордів” в українських компаніях.

Ігор розділив поняття дорадчої, наглядової і ради директорів, пояснивши, що лише остання може стати ефективною моделлю для приватного бізнесу: “Дорадча рада - це ще не корпоративне управління. Це лише перший крок".

“Найбільша проблема - неякісні топкоманди. Борд не має на що спертись. Формальна рада без сильної управлінської команди - це філософський клуб”.

"Як сформувати оптимальну модель корпоративного управління, а не імітувати її?" - з цієї тими дискутували відомі лідери думок і під модерацією Ігоря Гута.

Дмитро Шимків, член наглядових рад Київстар, Helsi, співвласник AeroDrone, вказав, що "в українських реаліях власники в критичних ситуаціях в компанії або кризових ситуаціях ззовні кажуть: “Ні, чекай,  тепер порулю я!”. Це є небезпечна пастка власників. Питання в ступені готовності власників бути акціонерами. Акціонери делегують велику частину своїх повноважень наглядовій раді, яка приймає рішення і несе за це відповідальність".

Дорадча рада – це ефективна модель, вона дозволяє подивитися по-іншому, нестандартно на стан бізнесу, - додав Дмитро Шимків. - Наглядова рада даєможливість побудувати процеси системного моніторингу та контролю роботи менеджмент-команди.

Ростислав Вовк, співвласник і СEO глобальної родинної компанії Kormotech поділився досвідом: "Я не відчуваю ризику від участі зовнішніх людей в корпоративному управлінні. Я завдячую цим людям. Це допомога. Якщо ти не розумієш, що це допомога, то краще цього не починати".

Ігор Хижняк, CEO і партнер Comfy, вказав: “Корпоративне управління - це важкий шлях. Але він створює стійкість. Я зрозумів, що мені потрібен борд, коли почав отримувати від нього не тиск, а допомогу. Він став моїм стратегічним інструментом".

Лев Жиденко, співвласник мережі "Аврора Мультимаркет", авторитетно зазначив: "У будь-якій діяльності я стараюсь запобігати будьякому копіпасту, щоб послухати якісь успішні кейси і пробувати їх копіювати. Я думаю, що це дуже кастомізована штука. Вона сильно залежить від ролі CEO, хто він, які в нього сильні сторони, від команди топменеджменту, на якій вони стадії знаходяться, і від борда, який збирається". 

Тема гри на випередження у бізнесі закономірно задіяла власників і співвласників компаній, які несуть найбільшу особисту і стратегічну відповідальність.

Які бізнес-моделі працюють у бізнесі в умовах хаосу? Як рости, коли світ летить у невідомість? Які інновації реально надають конкурентну перевагу, а які – лише хайп та ілюзія розвитку? Що з цього приводу відповіли спікери форуму у розмові, яку промодерувала Альона Жупікова, власниця KA Group.

Руслан Шостак, засновник і співвласник EVA і VARUS, президент Корпорації TERWIN: "Шторм - не причина зупинятись. Це тест на зрілість бізнесу», «Якщо ваша бізнес-модель не прибуткова - не масштабуйтесь. Масштаб - це не про амбіцію. Це про життєздатність".

Cтратегія Руслана Шостака - діяти тоді, коли інші чекають. І створювати команди, здатні до адаптації щодня

Марина Авдєєва, співвласниця “Арсенал Страхування", founder Easy Peasy Insurtech, відверто визначила, що "страхування стає не компенсацією, а превенцією. Ми вже не просто покриваємо ризики. Ми керуємо ними. Страхова - це вже операційний центр з управління здоров’ям. "Арсенал Страхування" трансформувала модель, використовуючи ШІ для швидкої діагностики і цифрової логістики послуг".

Марія Гаврилюк, співзасновниця бренду GUNIA Project, пояснила, як культурна автентичність стала інновацією і конкурентною перевагою на 20+ ринках: “Ми будуємо бізнес на ідеї, що українське - це модно. Це не про тренд. Це про ідентичність”. І пояснила, як "креатив вбиває бюрократію. А бюрократія - креатив. І що їх треба мирити. 

Дискусію на тему: Рецепт ефективності, або Які підходи розвитку працюють у кризові часи, промодерувала Наталія Микольська, виконавча директорка Diia.City United, незалежна членкиня Наглядової ради ПрАТ “Укргідроенерго”. 

"Щоб шукати нові моделі, потрібно, по-перше, спілкуватися зі споживачами, розуміти, що для них нагально, що їм потрібно, за що вони готові платити гроші. Друге – це урок з життя великих корпорацій. Вони довго існують на ринку, вони проходили через різні кризи, через різні етапи розвитку в різних країнах. В них завжди є те, що називається фондом безпеки, тобто гроші, які вони відкладають на чорний день", - зауважила Тетяна Лукинюк, СEO Google в Україні.

"Стратегія – це така опора, на яку можна спертися в прийнятті тактичних рішень. Якщо у складних рішеннях ти спираєшся на те, де ти хочеш бути, їх приймати стає легше", - вказала Марія Назаренко, CEO "Будинку іграшок".  

Антон Авринський, співзасновник та CEO, Liki24.com, додав, що "керівникам потрібно собі казати правду і відмовлятись від неправльних рішень. Вартість неправильного найму може бути шалена – як річна зарплата цієї людини, яку ти наймаєш".

Марина Павлюк, CEO Glovo в Україні, визначила, що "Glovo перейшла зі стартаперського проєкту і стратегування на квартал, у розряд корпорацій зі стратегією на рік-три, тому, сформована логіка і працює фомат "Are we winning?" (Чи ми перемагаємо?)

Наталія Савчук, заступниця Голови Правління ПриватБанку з операційних питань, визначила, що "стратегія повинна бути гнучкою, високорівневою і базуватись на принципах і цінностях організації. Команда має бути максимально залученою у створення стратегії, щоб забезпечити її ефективне виконання. Головне - слухати клієнта і адаптуватися до його змінних очікувань".

Тему впливу геополітичних, демографічних, військових ризиків на бізнес та суспільство в Україні висвітлили спікери форсайт-дискусії, яку модерував Денис Блощинський, підприємець, громадський діяч, музикант, тренер та експерт зі стратегічного розвитку організацій, співзасновник агенції соціальних інновацій «З країни в Україну». Лана Зеркаль, Надзвичайна та повноважна посол України, членкиня координаційного комітету Ukraine Facility Platform, стверджувально зазначила, що "ми вступаємо не в ЄС минулого. Ми вступаємо в ЄС, якого ще не було. І якщо ми впровадимо європейське законодавство без розуміння контексту, то знищимо динаміку, яка зараз у нас є. Нам важлива “смарт-стратегія” вступу і підготовка бізнесу до жорсткої конкуренції". Елла Лібанова, директорка Інституту демографії та соціальних досліджень, Академік Національної академії наук України, д.е.н.: “Ми втратили 10 мільйонів людей. Повернення - це вже не питання емоцій. Це питання виживання. Ми маємо перетворити наших емігрантів на лобістів України. Якщо не повернуть тіло - нехай повернуть розум і капітал”. На думку Дмитра Морозова, заступника голови правління МХП з розвитку бізнесу клієнтів, "під час війни питання ефективності бізнесу не завжди обчислюється формулами. Ефективність бізнесу для України вирішується тим, наскільки бізнес стійкий до викликів, які він отримує кожний квартал, кожний місяць, наскільки бізнес спроможний не втратити орієнтир, навіщо він існує в цій країні. Успішність бізнесу вимірюється тим, наскільки успішне твоє оточення". Олександр Хара, директор Центру обороних стратегій зазначив: “Америка більше не хоче бути гегемоном. Це наша реальність, і з нею треба вчитись жити. Ми не цікаві для Вашингтону. Але ми можемо стати важливими для Європи. Якщо доведемо свою інтелектуальну вагу".

Гостру тему корпоративного управління в українських компаніях розібрав на атоми Ігор Гут, співзасновник українсько-шведського проєкту DYB Ukraine, стратег та системний дослідник бізнесу, і  прямо вказав на фейковість “бордів” в українських компаніях. Ігор розділив поняття дорадчої, наглядової і ради директорів, пояснивши, що лише остання може стати ефективною моделлю для приватного бізнесу: “Дорадча рада - це ще не корпоративне управління. Це лише перший крок". “Найбільша проблема - неякісні топкоманди. Борд не має на що спертись. Формальна рада без сильної управлінської команди - це філософський клуб”.

"Як сформувати оптимальну модель корпоративного управління, а не імітувати її?" - з цієї тими дискутували відомі лідери думок і під модерацією Ігоря Гута. Дмитро Шимків, член наглядових рад Київстар, Helsi, співвласник AeroDrone, вказав, що "в українських реаліях власники в критичних ситуаціях в компанії або кризових ситуаціях ззовні кажуть: “Ні, чекай,  тепер порулю я!”. Це є небезпечна пастка власників. Питання в ступені готовності власників бути акціонерами. Акціонери делегують велику частину своїх повноважень наглядовій раді, яка приймає рішення і несе за це відповідальність". Дорадча рада – це ефективна модель, вона дозволяє подивитися по-іншому, нестандартно на стан бізнесу, - додав Дмитро Шимків. - Наглядова рада дає можливість побудувати процеси системного моніторингу та контролю роботи менеджмент-команди. Ростислав Вовк, співвласник і СEO глобальної родинної компанії Kormotech поділився досвідом: "Я не відчуваю ризику від участі зовнішніх людей в корпоративному управлінні. Я завдячую цим людям. Це допомога.  Якщо ти не розумієш, що це допомога, то краще цього не починати".   Ігор Хижняк, CEO і партнер Comfy, вказав: “Корпоративне управління - це важкий шлях. Але він створює стійкість. Я зрозумів, що мені потрібен борд, коли почав отримувати від нього не тиск, а допомогу. Він став моїм стратегічним інструментом". Лев Жиденко, співвласник мережі "Аврора Мультимаркет", авторитетно зазначив: "У будь-якій діяльності я стараюсь запобігати будьякому копіпасту, щоб послухати якісь успішні кейси і пробувати їх копіювати. Я думаю, що це дуже кастомізована штука. Вона сильно залежить від ролі CEO, хто він, які в нього сильні сторони, від команди топменеджменту, на якій вони стадії знаходяться, і від борда, який збирається".

Тема гри на випередження у бізнесі закономірно задіяла власників і співвласників компаній, які несуть найбільшу особисту і стратегічну відповідальність. Які бізнес-моделі працюють у бізнесі в умовах хаосу? Як рости, коли світ летить у невідомість? Які інновації реально надають конкурентну перевагу, а які – лише хайп та ілюзія розвитку? Що з цього приводу відповіли спікери форуму у розмові, яку промодерувала Альона Жупікова, власниця KA Group. Руслан Шостак, засновник і співвласник EVA і VARUS, президент Корпорації TERWIN: "Шторм - не причина зупинятись. Це тест на зрілість бізнесу», «Якщо ваша бізнес-модель не прибуткова - не масштабуйтесь. Масштаб - це не про амбіцію. Це про життєздатність". Cтратегія Руслана Шостака - діяти тоді, коли інші чекають. І створювати команди, здатні до адаптації щодня Марина Авдєєва, співвласниця “Арсенал Страхування", founder Easy Peasy Insurtech, відверто визначила, що "страхування стає не компенсацією, а превенцією. Ми вже не просто покриваємо ризики. Ми керуємо ними. Страхова - це вже операційний центр з управління здоров’ям. "Арсенал Страхування" трансформувала модель, використовуючи ШІ для швидкої діагностики і цифрової логістики послуг". Марія Гаврилюк, співзасновниця бренду GUNIA Project, пояснила, як культурна автентичність стала інновацією і конкурентною перевагою на 20+ ринках: “Ми будуємо бізнес на ідеї, що українське - це модно. Це не про тренд. Це про ідентичність”. І пояснила, як "креатив вбиває бюрократію. А бюрократія - креатив. І що їх треба мирити.

Дискусію на тему: Рецепт ефективності, або Які підходи розвитку працюють у кризові часи, промодерувала Наталія Микольська, виконавча директорка Diia.City United, незалежна членкиня Наглядової ради ПрАТ “Укргідроенерго”.  "Щоб шукати нові моделі, потрібно, по-перше, спілкуватися зі споживачами, розуміти, що для них нагально, що їм потрібно, за що вони готові платити гроші. Друге – це урок з життя великих корпорацій. Вони довго існують на ринку, вони проходили через різні кризи, через різні етапи розвитку в різних країнах. В них завжди є те, що називається фондом безпеки, тобто гроші, які вони відкладають на чорний день", - зауважила Тетяна Лукинюк, СEO Google в Україні. "Стратегія – це така опора, на яку можна спертися в прийнятті тактичних рішень. Якщо у складних рішеннях ти спираєшся на те, де ти хочеш бути, їх приймати стає легше", - вказала Марія Назаренко, CEO "Будинку іграшок".   Антон Авринський, співзасновник та CEO, Liki24.com, додав, що "керівникам потрібно собі казати правду і відмовлятись від неправльних рішень. Вартість неправильного найму може бути шалена – як річна зарплата цієї людини, яку ти наймаєш". Марина Павлюк, CEO Glovo в Україні, визначила, що "Glovo перейшла зі стартаперського проєкту і стратегування на квартал, у розряд корпорацій зі стратегією на рік-три, тому, сформована логіка і працює фомат "Are we winning?" (Чи ми перемагаємо?) Наталія Савчук, заступниця Голови Правління ПриватБанку з операційних питань, визначила, що "стратегія повинна бути гнучкою, високорівневою і базуватись на принципах і цінностях організації. Команда має бути максимально залученою у створення стратегії, щоб забезпечити її ефективне виконання. Головне - слухати клієнта і адаптуватися до його змінних очікувань".