Концепція професійного готельного управління розпочала свій стрімкий розвиток з першої половини ХХ сторіччя, і наразі, за даними Всесвітньої туристичної організації, кожний п’ятий готель у світі належить до готельної мережі. Цей показник має тенденцію до швидкого зростання в майбутньому не тільки за рахунок новозбудованих готелів, але й завдяки долученню існуючих незалежних готелів до готельних мереж. І це не дивно, зважаючи на величезну кількість переваг такої афілійованості з глобальним гравцем, – насамперед йдеться про підвищення показників завантаженості готелю за рахунок впровадження системи управління якістю і як наслідок – підвищення довіри клієнтів та виправдання їх очікувань щодо рівня сервісу. Такі незамінні інструменти, якими оперують глобальні мережі, як система онлайн бронювання, налагоджена система закупівель у акредитованих постачальників та налагоджена маркетингова політика для просування готелю, надають готелям переваги та можливості, що недоступні більшості незалежних готелів. Саме тому вступ до мережі так приваблює власників готелів, і іноді настільки сильно, що останні забувають про найважливіші аспекти переговорного процесу за договором на управління.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Найбільш неочікуваним і парадоксальним є те, що недостатня увага до переговорів за договором на управління може звести нанівець повернення інвестицій власнику та отримання ним доходу на інвестований капітал. Адже в такому випадку діє головний принцип, за яким оператор зазвичай наполягає на укладенні договору в його редакції за принципом «take it or leave it», і власнику надзвичайно важливо знати ключові зони торгу для обернення договору на його користь, де це можливо, з урахуванням існуючих важелів його впливу та привабливості проекту в цілому. Ця стаття присвячена основним положенням договору на управління та опціям структурування відносин з оператором на користь власника готелю.
Проте перш ніж перейти до розгляду ключових зон торгу, варто сказати декілька слів відносно самого процесу вибору готельного оператора.
По-перше, вибір готельного оператора і бренду має відбуватись на конкурсній основі, а не лише виходячи з репутації та впізнаваності на ринку, адже успішність оператора і бренду в одних проектах у певній локації не є гарантією успішності в іншій локації з іншими економічними умовами та іншою кон’юнктурою ринку. Саме тому вибору оператора та бренду має передувати виважений тендер з визначенням ключових позицій, які представляють для власника особливий інтерес, як-от:
- не лише сума винагороди та інших платежів за договором на користь оператора, але й база їх вирахування, відстрочка та розстрочка платежів, прив’язка до економічних показників проекту;
- наявність робочого тесту на ефективність як єдиної підстави для дострокового заміщення неефективного оператора з неуспішним брендом за ініціативою власника без виплати компенсацій на користь оператора;
- можливість субординації платежів за договором на користь фінансуючого банку;
- можливість визначення мінімального гарантованого платежу на користь власника як необхідного мінімуму, у т.ч. для обслуговування кредиту;
- можливість зменшення компенсаційного пакета на користь оператора у випадку майбутнього продажу готелю третій особі;
- готовність оператора надати власнику key money як мотиваційного платежу для своєчасного запуску готельного проекту;
- готовність оператора надати позику чи взяти участь в якості учасника/акціонера проектної компанії.
По-друге, проведенню тендера має передувати проведення feasibility study незалежним експертом готельного ринку для визначення сегменту, в якому готель буде найуспішнішим, як станом на даний момент, так і з проекцією на майбутнє, з огляду на можливі конкуруючі об’єкти на цьому ринку, які наразі знаходяться на стадії проектування чи будівництва. Власне сам тендер має проводитися вже з урахуванням сегменту, вибраного за результатами feasibility study, а не навпаки, оскільки оператор зазвичай зацікавлений у просуванні своїх брендів з точки зору власної маркетингової політики, що може завдати шкоди економіці проекту, з точки зору його неуспішності, зважаючи на кон’юнктуру ринку.