Більшість з нас вже адаптувалися до високого рівня нестабільності (передусім політичної, а потім – економічної) і непрогнозованості майбутнього через військові дії на території нашої країни.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Процес сприйняття реальності у кожного відбувається по-різному. Але можна з впевненістю сказати, що три стадії проживання втрати (в нашому випадку втрати стабільності і можливості довгострокового планування), а саме – заперечення, гнів і торг – вже пройдені. Чийсь бізнес застряг у депресії (четверта стадія)... Дехто просунувся далі – до стадії прийняття та здатності мислити конструктивно в новій реальності.
Бізнес, що пройшов через економічну кризу 2008-2010 рр., звісно, відреагував швидше й засів різати видатки. Це крок, безумовно, правильний (lawyers must be fit, not fat!), але, у сучасному контексті, тактичний.
Теза «чим більше змін у законодавстві, тим більше в юристів роботи» справедливий тільки в тому випадку, якщо ви розумієте його продовження: «Тільки за цю роботу готові платити все менше, вимагати більше, а конкуренція буде вищою і жорсткішою».
Так-от, найважливішим завданням у цей момент стає усвідомлений вибір нової стратегії бачення свого бізнесу. З цього приводу у мене є дві новини:
- Таких стратегій для вибору лише три.
- Накопичений досвід у чистому вигляді сьогодні не відповідає дійсності.
Тим, хто не згоден погодитися з другим твердженням, читати статтю далі неварто. Запропоновані міркування і рішення будуть корисні лише тим, хто готовий визнати факт новизни ситуації, в якій ми перебуваємо.
З упевненістю можу сказати, що за минулий турбулентний період (кожен веде свій відлік, але для більшості бізнесів він триває вже близько 12 місяців) усі гравці ринку свідомо чи підсвідомо вже вирішили, якою буде стратегія їхнього майбутнього, а саме:
(1) виживати або (2) адаптуватися або (3) розвиватися
Тож детальніше про кожну...
«Виживати», на мій погляд, є тимчасовою. Її можна прийняти на наступні 12-18 місяців, якщо зовсім незрозуміло, що робити далі, немає сил і ресурсів для прийняття проактивного рішення (=виходу із зони комфорту).
Головним тактичним завданням під час вибору такої стратегії буде збалансувати доступні доходи та наявні видатки. Та в жодному разі не «підживлювати» бізнес із накопичених запасів.
Очевидним ризиком такого підходу є ризик з часом скоротитися до нуля. Це пасивний підхід до свого бізнесу: зменшиться кількість роботи – зменшится кількість працівників, змінимо офіс; клієнт просить знижку й затягує платежі – почекаємо, а кому зараз легко ... Але вічно економити не вийде.
Якщо не відчуваєте в собі енергії для активності в цей момент, дійте в такому ключі й сподівайтеся на те, що або ситуація зміниться, або сили зʼявляться! Є в такому виборі й позитив: прорахована та збалансована реалізація цього плану вимагатиме неабиякої гнучкості у використанні ресурсів: мати поруч тільки мінімум з можливістю залучити вільний, але якісний, перевірений ресурс поруч, якщо стало трохи більше роботи.
Повторюся, я бачу цей вибір тимчасовим і вичерпним, особливо в умовах, коли погіршуються зовнішні фактори. Тому роздрукуйте і повісьте десь собі перед очима папірець зі словами: «Вічно відступати не можна!»
Проміжним за рівнем хоробрості й необхідністю виходу із зони комфорту буде вибір стратегії «адаптаціЯ». Вибір такого підходу на тактичному рівні означає «ревізію наявних продуктів відповідно до їхної затребуваності ринком і переорієнтації на просування та продаж лише самих цих продуктів».
Це відмінно спрацьовує для невеликих за кількістю практик бутиків. Ще краще – для спеціалізованих бутиків, збудованих навколо «фартових» практик, наприклад, банкрутства. Або білокомірцевої злочинності, попит на яку тримається вже тривалий час і буде далі тільки підігріватися політикою. Або навколо трудових питань, попит на які повʼязаний як з люстрацією, так і з неврегульованістю багатьох питань з учасниками бойових дій.
З одного боку, ситуація, вочевидь, з категорії «Коси коса, поки роса!». З іншого, потрібно, щоб інші практики сприйняли наявність одного-двох пріоритетів у роботі та були готові кинути всі сили на виробництво продукту, який має найбільший попит. А ось з цим є проблеми, які звуться «его» та «інерція».
Спокуса «копатися у своєму городі» та відтягувати на це ресурси фірми – це найбільший гріх у цій ситуації. Уникнути цієї спокуси можна, якщо повернутися до самої суті поняття «партнерства» як бізнес-одиниці, яка потребує визнання первинності загального інтересу над приватним. Однак відразу скажу, що без підкріплення цього визнання відповідною системою винагороди зусиль кожного з партнерів і успішного загального результату, далі декларацій справа не просунеться.
Цікавою категорією є початківці (які, чесно кажучи, зовсім і не початківцями), які «відкололися» від великих команд. Це, вочевидь, представники саме тих «фартових» практик, які мають найбільший попит! Причин, які підштовхнули на такий «подвиг» в ці нелегкі часи, може бути декілька, але bottom line очевидний і універсальний – наразі так вигідніше буде заробити. Фахівці з досвідом роботи і нечуваною для їхніх колишніх систем гнучкістю у роботі (починаючи з витрат і закінчуючи гонорарною політикою) – ласий шматок для частини клієнтів їх колишнього роботодавця та привабливий партнер для любителів шукати «якісно за менші гроші».
Загалом все як у прислівʼї про сміливість, яка буває в двох випадках, коли або нічого втрачати, або не відомо, на що йдешь.
І це перша група кандидатів, які обирають стратегію «розвиток». До іншої належать ті команди, які свідомо готові виходити із зони комфорту та мають для цього ресурс.
Передусім слід чітко розділити два поняття зростання (growth) і розвиток (development). Досить довго ми сприймали розвиток виключно як кількісне зростання (кількості клієнтів, доходів, числа юристів, продуктів, послуг, кількості згадувань у ЗМІ, проведених/проспонсорованих заходів, тощо). Саме так ставилися завдання маркетологам і планувалися цільові показники юрбізнесу. Цей час, на щастя одних або превеликий жаль інших, минув назавжди.
Одним із індикаторів, який легко відстежити, є кількість усіляких заходів та їхня відвідуваність. Чи не щодня – якийсь захід, кількість консультантів на квадратний сантиметр просто зашкалює… А кількість платоспроможних клієнтів на них? Бували недавно? Розпускали хвости? Або, навпаки, скаржилися що «все погано»? Різниці немає – «токування» в середовищі собі подібних до зростання продажів не збільшує, а дорогоцінний партнерський ресурс виснажує.
Клієнти, які в нинішніх умовах потребують допомоги, прагнуть персональної уваги, індивідуального підходу та глибокого занурення в їхні завдання/проблеми. Їм, до речі, абсолютно байдужі ваші внутрішні переживання щодо вашого бізнесу (no mercy). І, я б сказала, що це просто чудово, адже в цьому ваш порятунок!
Розвиток (на відміну від зростання) передбачає якісні зміни. Саме тут відбуватиметься все найцікавіше. Ваші клієнти почнуть змінюватися першими – це закон. Вони – фронтмени процесу, ми (консультанти) – їхній бек-офіс. Як тільки клієнти зроблять свій вибір, вони будуть готові почути вас. До цього моменту пропонувати що-небудь не має сенсу.
Маємо типовий паралельний процес – клієнти теж обирали з тих самих тьрох опцій, також перебували у фрустрації від того, що відбувається, відчували (і відчувають) брак емоційної енергії для прийняття рішень, схильні до тиску зовнішньої невизначеності… До речі, у молодих партнерів є більше шансів завоювати клієнта через більш високу схильність до емпатії).
Тому головним завданням для партнерів юрфірм є діагностика та сортування своїх клієнтів: на тих, хто готовий рухатися далі і тих, хто у «депресії». «Робочими», з погляду продажу, є представники першої групи. Інші – суцільне марнування часу, ресурсів та емоцій.
Природно, що взаємодіяти з таких тонких питань простіше з близьким та знайомим колом – твоїми клієнтами. Настає ера перевірки якості ваших відносин з клієнтом – чим відкритішою і відвертішою буде розмова, тим ефективнішою буде ваша допомога клієнтам. За однієї умови: партнерам необхідно забути про наявні стандартні продукти/послуги і почати слухати та чути клієнта. Рівень інклюзивності – це готовність змінюватися відповідно до потреб клієнта на високий рівень. Настав час показати, що таке клієнто-орієнтованість та надання індивідуальної послуги. З такими клієнтами дуже важливо бути проактивними, за умови, що ви повністю володієте ситуацією та контролюєте стан справ як у самого клієнта, так і в індустрії. Правда, це дещо більше, ніж просто консалтинг та/або юридичний супровід, до якого багато хто звик та які змогли пронести навіть крізь кризу 2008-2010 рр.
Що знадобиться з боку юрбізнесу для якісного прийняття такого виклику? Передусім готовність працювати над собою і прийняття факту, що старий досвід був доречним вчора, але без нової надбудови він не спрацює в нинішніх умовах.
А що у лідерів ринку спитаєте ви? Лідери мають запас міцності, це їхня ключова перевага. Але якщо лідери зволікають та зробили вибір не на користь третьої стратегії – то це вже вчорашні лідери, яких з часом змінять.
На форумі АПУ, що відбувся наприкінці лютого, я запитала в керуючих партнерів, ким вони себе вважають – лідерами чи менеджерами? Досвідчені фахівці відповідали: «2-в-1». Проте, якщо піти далі та запитати, як вони це собі уявляють на практиці, відповіді будуть різні. І це добре, аби тільки керуючі партнери не забували про важливу для всіх деталь: зараз від такої комбінації вимагається визначити головні (серед них будуть нові) пріоритети діяльності свого бізнесу та довести їх до кінцевої реалізації. Leadership in Change – ось що вимагається. Правильніше буде сказати, вимагалось вже з січня 2014 р. (ось відмінніст – у 2008-2010 рр. було цілком достатньо Crisis Management).
Щодо специфічних навичок керівників: якщо з кризою 2008-2010 рр. рано чи пізно впоралася більшість, тож, вважаємо, що навички кризового менеджменту керуючі партнери опанували. Виходити із зони комфорту та швидко опановувати нові навички (developmental manager та change manager) – готові не всі. Якщо партнери-власники не продемонструють цього власним прикладом, від інших – годі й чекати.
Колектив фірми також потребує уваги та підтримки: розумної, батьківської та зваженої. Підтримки через розвиток зокрема нових навичок: психологічної гнучкості, відчуття та перевірки реальності, швидкого та креативного реагування на виклики, розуміння бізнес-контексту клієнта та контексту конкретної ситуації, тощо.
Автоматично актуальним стає ціла низка питань: ревізія мотивації та вимог під час карʼєрного зростання, методи роботи з клієнтом, політики ціноутворення, інші базові процеси юрбізнесу.
То й що? Все одно встояти на місці не вдасться й треба рухатися:
– зізнатися, що ніхто не знає, що буде далі й це нормально (мачо-культуру треба забувати);
– створити систему, яка дасть змогу командам разом шукати та знаходити відповіді на нагальні питання (для деяких фірм може йтися про докорінну зміну власної парадигми та самосприйняття).
Важке завдання, але вкрай необхідне. Країна, до речі, проходить через те саме, юрбізнес – то фрактал цієї системи. І неодмінно – бути добру!