13 October 2020, 15:12

Самий BODY­позитив!*

*BODY — business oriented decisions year

Опубліковано в №19 (725)

Ірина Нікітіна
Ірина Нікітіна радник юридичних партнерств

Дуже вже стало модно вдаватися до міркувань «як пандемія змінила юрбіз назавжди». Тож висловлю непопулярну точку зору: не так вже й змінила!


Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час!


Запитайте себе, чи докорінно змінилися цілі вашого бізнесу? — Ні.

А методи їх досягнення й контекст їхньої реалізації? — Так, вони точно змінилися. Тож давайте чесно визнаємо, дивлячись мені в очі через Zoom (ок, можна собі в дзеркало): поки що йдеться більше про тактичні зміни, аніж стратегічні. Суперечливі відчуття у нас викликає швидка та, що важливіше, вимушена зміна операційної діяльності фірм. Пов'язаний з цим комфорт або дискомфорт партнерів — доволі особиста історія в кожному конкретному випадку.

Нехай вас не вводять в оману переходи клієнтів від одних консультантів до інших, демпінг чи спін-офи. Це не тектонічні перетворення ландшафту ринку — це всього лише нормальна реакція на кризу. Так уже було не раз. Пройде криза — відновиться статус-кво. Взагалі, вже повертається, якщо ви раптом не помітили.

Що ж насправді сталося? А сталася всього лише легалізація (дякую Миколі Стеценку за влучний термін) деяких елементів операційної діяльності юрфірм. Раніше вони були на кшталт тістечка на десерт для тих, хто хоче (й може) собі це дозволити, а наразі це звичайнісінький шматок хліба з маслом.

Особливо рельєфними мені видаються чотири:

1. Фрагментованим (змішаним) робочим процесом більше нікого не здивувати

На ринку залишаться фірми, які 100% працюватимуть з офісів. Але це не означає, що вони не повинні бути готові до чергового локдауну. Або з офісу будуть розмовляти з клієнтом не через стіл у власній переговорній, а за допомогою відео‑зв'язку, якщо клієнт не хоче витрачати час на дорогу, має таку корпоративну політику щодо зустрічей, працює поза офісом тощо. Рано чи пізно комусь доведеться самостійно включати ковідний протокол, вдаватися до самоізоляції та продовжувати роботу повністю віддалено (без паніки і зайвих емоцій).

Мистецтво управління фірмою сьогодні полягає в тому, щоб зібрати всі «важливо», «потрібно», «зручно», «можна», «не можна» та «доводиться у даний момент» в єдину функціонуючу без збоїв систему. Бажано без пафосу й гучних прес-релізів, бо вже нікому не цікаво, дозволено вашим співробітникам їздити у відрядження чи ні.

2. Онлайн-спілкування більше не ерзац, а норма

Хіба раніше нам хтось забороняв проводити вебінари? — Ніхто не забороняв. При цьому всі з пафосом збиралися на конференції до готелів і сиділи в оточенні кладовища роллапів. Ні, я не стверджую, що офлайнові заходи вимруть як клас. Телебачення ж не вмерло? І багато хто з нас досі любить читати книги на папері. Але вебінари, стріми, онлайн-курси та дискусії природньо вписалися до нашої робочої рутини, тож ніхто більше не буде фиркати, що поскупилися на каву з бутербродами.

Чи може, була страшна заборона на відео-дзвінки? Авжеж, ні. З іноземними клієнтами це завжди спрацьовувало. Так чому ж on‑site працювали лише особисто, з довгими переїздами й ресторанними обідами по 2 години? Бо так було заведено, спробуй не виказати повагу й не погодитися!

Згадайте, як менеджери з продажів і асистенти партнерів тижнями вдумливо листувалися, щоб призначити аудієнцію на півгодини. Тепер стало можливим неможливе — легше, швидше, діректно в діректі…

3. «Розкрилися уявні компетенції» юристів, бізнес-підтримки юрбізу й самих партнерів

Серед статистики, якої вистачає в американській юридичній пресі, мою увагу привернули два факти: 1) вже у травні кількість звільнених юристів перевищила кількість юристів, звільнених під час кризи 2008–2010 рр.; 2) на одного звільненого юриста в середньому припало 4 звільнених адміна. Та й англійська преса майже без відрази й снобізму пише про призначення ключових управлінців на партнерські позиції.

Наш ринок теж намагається не відставати. «Ніколи такого не було, й ось знову!» — скажете ви. «Але не в першому ешелоні юрфірм!» — відповім я. За негайно потрібну експертизу чи компетенцію партнерам доведеться платити не тільки грошима, а й ділитися впливом.

4. Обмежений час для прийняття бізнес-рішень

Додам: ще й за умови короткого горизонту та при мінімумі доступної інформації. Відповідно, рішення матимуть непередбачувані наслідки та неочікувані іміджеві ризики чи здобутки. Улюблена багатьма партнерами пісня «Я в будиночку» чи «Ну, може, якось саме пройде» вже не грає, рішення доводиться приймати негайно. Відкласти прийняття рішень — розкіш, не притаманна нашому ковідному сьогоденню.

Чи означає це, що на цьому «пригоди» юрбізу закінчилися? Ні, вони тільки починаються. Подейкують, ще до Рама Емануеля, який прислуговувався висловом «Never miss a good crisis» під час рецесії 2008–2010 рр., сер Вінстон Черчіль неодноразово повторював «Never let a good crisis go to waste» ще наприкінці Другої світової війни.

Так на чому зосередитися партнерам у найближчі 9–15 місяців? На мою думку, їм доведеться експериментальним шляхом (запам'ятайте цей вислів) виробити своє — нове, а може, й принципово інше бачення щодо основних блоків функціонування юридичної фірми.

Настав час постійних експериментів для пошуку оптимальних рішень щодо внутрішньої кухні юрфірм. Зверніть увагу, я наголошую саме на внутрішній! Я не дисконтую зовнішню взаємодію фірм з клієнтами та ринком — партнери завжди приділяли цим питанням левову частку своєї уваги та часу. На відміну від внутрішніх, до яких підходили за залишковим принципом. Твердо переконана, що саме злагоджена та гнучка до зовнішніх викликів внутрішня система — ключ до успіху та сталого розвитку вашої фірми. Так, саме розвитку, бо виживати можна й без додаткових зусиль на спостерігання за навколишніми змінами, навіть з повним ігнором до них.

Особливу увагу я б звернула на наступне:

  • Операційні бізнес-процеси

Переоцінка ролі офісу — найбільш гучна тема, але вторинна. Рулять бізнес-процеси! Саме вони потребують пильної уваги та вимагають постійного моніторингу та корегування. «У нас так завжди було» вже не працює. Деякі процеси взагалі будуються «з нуля». Раніше головним критерієм було «зручно партнерам», відтепер — важливо забезпечити гнучкість.

Відповідно, переосмисленню підлягають очікування від адміністративної підтримки юрбізу. Новим ваговиком виявилося ІТ. А ось роль HRів значно звузилася, а даремно! Відчуваються зміни щодо позицій персональних асистентів партнерів. Деякі функції стає простіше й зручніше аутсорсити…

  • Ефективність команд та командоутворення

Як доречно зауважив один з партнерів, «одна справа — коли на remote пішли згуртовані команди, й зовсім інша — адаптувати нову людину онлайн!» Цілком погоджуюся…

Найбільше в нинішній ситуації мене турбує ефективність команд. З одного боку, робочий день розтягнувся від відкривання правого ока зранку й до засипання увечері. З другого — оцінка пріоритетів і витрат часу цілком лягає на конкретного індивіда. З третього — координація команди всередині потребує окремого додаткового часу. З четвертого — кожен у команді намагається використовувати для координації та комунікації зручні для себе канали. Це не оцінка в координатах «добре/погано». А як ви собі уявляєте вимірювання ефективності команди? Просто годинами та відсотками тут не впоратися. У хід підуть категорії «щось не те» та «якось воно не так».

Це цілком природній у нашій різнобарвній та малопередбачуваній ситуації асинхрон команди. Він буде з'являтися та зникати залежно від обставин зовні та рівня стресу самої команди. З часом, впевнена, зміниться профіль ідеального члена вашої команди. Хочете ви цього чи ні, ця зміна буде відбуватися. Але пришвидшувати її теж не треба — замало інформації поки що. На щастя, час ще є — до середини наступного року точно.

  • Адаптивність і самоосвіта

Навколишні зміни й просто рівень непередбачуваності того, що пов'язано з пандемією, потребують адаптації та психологічної гнучкості 80 lvl. Відповідальність за цю адаптацію та психологічне здоров'я не може бути цілком покладена на фірму як систему. На мій погляд, баланс у парі «система — індивід» зміщується в бік індивіда. Фірма як система може запропонувати відповідне навчання чи включити до соцпакету сеанси з психотерапевтом, але турбота про себе та вибір інструментів цієї турботи — відповідальність самої людини, не системи.

Не зможеш адаптуватися — команда не буде тягнути баласт. І дуже прошу, давайте без ілюзій щодо положення в ієрархії фірми. Ось вам і відповідь, звідки така динаміка на ринку! Око ще не сіпається від усіх цих «Вау, зійшла нова зірка…» або «Ми круті — ми хантимо…»? Кажіть чесно: «Ми адаптуємо склад команди до нових вимог та конфігурацій середовища!» Цей динамічний процес нас очікує принаймні ще протягом року-півтора.

Найкмітливіші вже провели ревізію, виявили дірки у своїх компетенціях відповідно до нового контексту й побігли надолужувати. Самоосвіта — безальтернативний інструмент адаптації, пардон за очевидність. Не дуже кмітливих ткнуть у ці дірки клієнти чи конкуренти. Але результат той самий — нові програми Learning&Development ще не розроблені. Система не має чіткої відповіді на питання, кого й чому навчати. Вакуум у цьому питанні несумісний з життям. Тож навчатися, рефлексувати й обмінюватися досвідом з іншими собі подібними!

  • Софти випередили харди, але поступилися простому людському теплу в стосунках

Найнесподіванішим відкриттям ковідної реальності особисто для мене став такий результат нашого опитування юристів: hard-skills юристів наразі є менш затребуваними, ніж soft-skills. Повторюся, це не гіпотеза — це результати дослідження. Додам гіпотезу: харди не повернуть собі першості в цьому змаганні.

Людське, тепле «просто бути поруч» набуло ваги розкоші. Вміння підтримати інших і не залипати в стресі самому, швидко перегруповуватися, щоб генерувати business, а не busyness — ось вам new normal. Пластик у відносинах і «холодні» протоколи їхнього розвитку, дбайливо написані зовнішніми й внутрішніми консультантами фірм, летять під три чорти — вони однаково бісять клієнтів і команду.

  • Структура винагороди юристів стане більш гнучкою

Природним наслідком, як на мене, має стати зміна структури винагороди юристів. З одного боку, фірмам необхідно керувати нестійким і непередбачуваним кеш-флоу, з іншого — мати гнучкі інструменти оперативного заохочення найбільш талановитих та бізнес-орієнтованих. Це той випадок, коли бонус 146% може і повинен працювати. Нічого кардинально нового в цьому немає. Але це як з вебінарами — можливість завжди була, але лідерам такий підхід не пасував, піддавався широкому осуду та розцінювався як слабкість.

Не факт, що перерозподіл відсотка фіксованої частини винагороди в бік бонусів швидко захопить преміум-сегмент ринку, але всі передумови для цього є. На мій погляд, ця тенденція не може не тішити. Саме такий підхід плекає в мені надію, що ринок згорне бездумну гонитву за розміром і розпочне — за новою якістю юристів (бізнес-орієнтованих, з підприємництвом у крові, як того давно очікують клієнти).

Подібні роздуми та спостереження, щиро вірю, повинні займати розум партнерів у найближчі місяці. Також переконана, що такі розуми містять великий потенціал для розвитку як кожної окремої фірми, так якості ринку в цілому. Що, безумовно, плюс!

При цьому не можу позбутися тривоги. Причина того лише одна: вимога випромінювати успішний успіх без права на помилки. Будь-яка дискусія партнерів щодо управління своїм бізнесом незмінно перетворюється на парад понтів космічного масштабу, вимагає 100‑разового вживання слова «цінності» та «інновації», а термін «трансформація» може означати лише збільшення чисельного складу фірми. Будь-який добровільний або вимушений перетин цих червоних ліній викликає у партнерів стани від тремору рук і легкої нудоти до погано приховуваного психозу.

Це ніяк не відкриття Америки — всі до цього звикли й особливих заворушень з цього приводу не спостерігається, хіба що обопільний тролінг різного рівня креативу та калібру. А згадала я про цю властивість нашої екосистеми тому, що настав час експериментів. Знайти відповіді на питання, які постають перед керманичами юрфірм, можна лише емпіричним шляхом. Копіювати готові рішення поки неможливо, бо ми всі в однакових умовах. Best practices лише формуються, і перші наявні суттєво корелюють з розміром юрфірм та локальним контекстом.

Щиро сподіваюся, що партнери наважаться на важливі для їхніх фірм експерименти та відповідні рішення. Без остраху, з розумінням та толерантністю до помилок, не озираючись на конкурентів. Бо немає нічого приємнішого для ексфізика-експериментаторки та ексвиконавчої директорки (вам фемінітиви ще ріжуть око, чи вже звикли?), ніж добре поставлений та проведений експеримент. Хіба що серія експериментів!

Винагородою за таку сміливість та наполегливість стануть упевненість партнерів щодо адаптивності свого бізнесу, підвищення ефективності, повага колег та нові best practices для нашого ринку. І навіть щось трохи більше, ніж суто косметичні корегування операційної моделі юрбізу.

0
0

Додати коментар

Відмінити Опублікувати