Після семи місяців повномасштабної війни рф на території нашої країни АПУ провела опитування серед керівників юридичних фірм щодо актуального стану ринку юридичних послуг України.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Опитування шляхом анонімного онлайн-анкетування відбулося в період з 15 по 25 вересня 2022 р. та опрацьовано за сприяння LegalTalents.Report. У ньому взяли участь 164 керівники юридичних фірм.
Аналітичний матеріал підготовлено Іриною Нікітіною та Тетяною Бенько, дослідницями LegalTalents.Report.
Почнемо з доброї новини: песимістичні прогнози керівників юрфірм на початку воєнної агресії не справдилися.
Пряма мова: «Здавалося, що юридичний ринок взагалі зупиниться», «Що роботи не матимуть всі», «Не справдилися прогнози щодо тотального падіння юридичного бізнесу», «Вважав, що ринок повністю зупиниться на час війни, що і відбулося з лютого до травня 2022», «Ринок не завмер. Бізнес почав відроджуватися чи запускатися».
Після 7 місяців війни можемо стверджувати, що український ринок юридичних послуг, по-перше, вцілів, по-друге, пристосувався, по-третє, стабілізувався:
- кількість клієнтських доручень та обсяг доходу хоч і впали майже вдвічі, але вирівнялися;
- кількість юристів хоч і скоротилася на третину по ринку, але фірмам вдалося зберегти свої команди та ключову експертизу;
- фіксована винагорода хоч і скоротилася, але менше за скорочення обсягів доходу юрфірм та додатково компенсується відповідно до реального робочого навантаження;
- горизонт планування хоч і невеличкий, але є.
Тепер про все це докладніше.
Економіка: актуальна ситуація по ринку
Активізацію бізнесу клієнтів помітили юрфірми 20+ юристів: індекс[1] активізації клієнтів дорівнює +28. Однак у попит на послуги юрфірм це поки що не трансформувалось: індекс попиту на юрпослуги дорівнює -18. На відміну від фірм 20+ юристів, ЮФ до 10-ти юристів не побачили активізації своїх клієнтів (індекс активізації клієнтів дорівнює -18). Природно, що вони й не помітили зростання попиту на юридичні послуги (індекс дорівнює -19).
Кількість клієнтських доручень і обсяг доходу впали майже вдвічі та ідеально корелюють між собою (48% і 46% відповідно). Чисельність юристів та їхня винагорода скоротилися лише на 38% і 36% в середньому по ринку (найбільше скоротили винагороду фірми 20+ юристів – до 43%). Ці дані корелюють між собою, але все ж таки менші за показники скорочення бізнесу.
На основі інформації щодо чисельних секондментів юристів провідних фірм у міжнародних юридичних компаніях можемо висловити припущення, що ці фірми продовжують рахувати юристів у своєму штаті, хоч і не несуть навантаження щодо виплати винагороди за їхню працю. Це може бути одним з пояснень такої розбіжності між скороченням доходу та скороченням чисельності юристів.
Наразі горизонт планування навантаження клієнтською роботою практично половини респондентів (45%) становить поточний місяць, кожного третього респондента – на 2–3 місяці та лише кожного шостого – на 4–6 місяців.
Горизонт планування доходів переважно становить 2–3 місяці (44%). Ще 33% мають його лише на поточний місяць.
До кінця року учасники ринку очікують, що дохід залишиться на тому ж рівні, що й зараз (5–10% зростання доходу очікують керівники фірм 20+ юристів).
Економіка: адекватність сприйняття себе та ринку
Особливу увагу привертає той факт, що найбільш адекватно оцінює себе та конкурентів категорія фірм 20+: самооцінка та оцінка свого сегмента ринку майже не відрізняються.
Натомість катастрофічною виглядає ситуація з самооцінкою та оцінкою свого сегмента ринку серед фірм 10–20 юристів – оцінка попиту на власні послуги та послуги фірм цього ж сегмента ринку різниться в чотири рази на свою користь. З відповідей респондентів цієї групи (керівників фірм 10–20 юристів) складається враження, що штат скорочували лише конкуренти з їхнього сегмента (на 35%), а не вони самі (лише на 6%). Подібна картина спостерігається й з винагородою юристів: скорочення на 34% (конкуренти) і на 11% відповідно.
Пряма мова: «Багато фірм не в адекваті щодо пріоритетів».
Новий портрет лідера
Докорінно змінився портрет лідера в порівнянні з довоєнним часом. Ті риси, які обумовлювалися зовнішніми факторами (успішність, упізнаваність, знаменитість, прогресивність, інновативність), втратили свою актуальність. Натомість з’явилися нові риси – сміливість, хоробрість, стійкість та впевненість (пряма мова: «Можливість вистояти в умовах шторму»). Ці риси відзначив майже кожен другий респондент.
Внутрішня риса лідера – відповідальність та турбота про команду – набирає ваги та стає критично важливою під час війни: третина респондентів вважає це обов’язковою лідерською якістю.
Також значущими є зовнішні якості лідера, такі як патріотичність (чітка проукраїнська позиція, відмова від російських клієнтів, перебування в країні керівників компанії) та участь фірми у волонтерській роботі й pro bono-проєктах (відповідно до думки кожного дев’ятого респондента).
Серед найбільш часто згадуваних соціальних ініціатив юрфірм:
- збір коштів на потреби ЗСУ;
- волонтерська та гуманітарна робота;
- безкоштовні консультації постраждалим від війни громадянам, pro bono-допомога волонтерським чи благодійним організаціям.
Поодиноко, але згадувалися такі ініціативи, як:
- підтримка України у світовій юридичній спільноті;
- відмова від клієнтів з рф та білорусі;
- переведення співробітників на секондмент;
- створення благодійних фондів;
- участь у юридичних штабах
Цікавими виявилися результати опитування щодо зміни позицій лідерських фірм. Вони свідчать про те, що протягом цих місяців керівники більше фокусувалися на виживанні свого власного бізнесу, аніж на спостереженні за ринком та конкурентами. На запитання: «Як, на вашу думку, змінилися лідерські позиції на ринку нижчезазначених фірм?» (список з 8 фірм надавався) найбільш поширеною відповіддю стала: «Не знаю» – 48% в середньому й до 64% максимально.
В очах тих, хто все ж таки визначився зі власною думкою з цього питання, найбільш стабільними виглядають два міжнародні бренди (за рахунок ресурсів глобальної мережі) та єдиний національний гравець з найбільш вагомим портфелем державних замовлень.
Маркетинг під час війни
Відповідно до зміни пріоритетів змінилася релевантність маркетингових інструментів.
ТОП 5 (75+% респондентів) інструментів, які вважаються на часі:
- зв’язки з юридичними фірмами за кордоном (97%)
- особисті зустрічі з клієнтами (офлайн/онлайн) (94%)
- волонтерські та благодійні ініціативи (92%)
- підтримка клієнтів, які найбільше постраждали, безкоштовними юридичними послугами (85%)
- діджитал-інструменти просування бізнесу (публікації в соціальних мережах, корпоративні та тематичні ТГ-канали тощо) (79%)
Також доцільними та прийнятними більшість респондентів (50+%) вважають:
- публікації у ділових медіа (73%)
- вебінари для наявних та потенційних клієнтів (інформаційні, навчальні тощо) (71%)
- членство в бізнес- та індустріальних асоціаціях (71%)
- створення аудіо- та відеоконтенту (64%)
- створення текстового контенту (розсилки, дайджести, alerts, newsletters, тематичні розділи на вебсайтах тощо) (63%)
- членство в професійних організаціях (60%)
На відміну від довоєнного часу, наразі переважна більшість респондентів вважає неприйнятним проведення корпоративних річниць та ювілеїв фірми (83%).
Шість з десяти респондентів вважають неприйнятним та недоцільним спонсорування юридичних конференцій та заходів.
Майже кожен другий керівник ЮФ вважає недоречними рекламу послуг (пряму та контекстну) (46%) та спонсорування бізнес-заходів (44%).
Думка ринку щодо участі в рейтингах змінилася, оскільки успішність зникла з портрета лідера. Швидше позитивно респонденти поставилися до участі в міжнародних рейтингах (індекс +14).
Участь у національних рейтингах оцінюється респондентами скоріше «не на часі» (індекс -16).
При цьому 73% керівників фірм 20+ юристів висловилися за участь у міжнародних рейтингах, в той час як менше половини з цих керівників – за участь у національних (45%).
Пряма мова: «Зараз на часі трохи інші рейтинги».
Ризики та виклики ринку
Три головні ризики, які керівники юридичних фірм вбачають для юридичного ринку України:
- відтік кадрів з ринку (міграція та перекваліфікація);
- втрата цілої низки індустрій та галузей економіки, занепад окремих практик;
- скорочення інвестицій, зменшення платоспроможності клієнтів, зневіра клієнтів у необхідності користуватися юридичними послугами («право нікому не потрібно»).
Ризики, які керівники виділяють як значущі для своєї фірми, можна поділити на зовнішні:
- ескалація бойових дій;
- падіння економіки (інфляція, девальвація)
та внутрішні:
- зменшення кількості клієнтів та попиту на послуги, зниження платоспроможності клієнтів, орієнтація клієнтів на самостійне вирішення юридичних питань;
- міграція персоналу, нестабільний психологічний стан команди.
Виклики, з якими партнери мають справу саме зараз, пов’язані з клієнтами:
- пошук нових клієнтів, у т.ч. розширення портфеля іноземних клієнтів;
- утримання та підтримка наявних клієнтів, у т.ч. допомога у відновленні бізнесу клієнтів;
- запуск нових послуг та продуктів
та командою:
- безпека та психологічна підтримка працівників;
- збереження наявного складу та мотивування команди, забезпечення з.п. фонду;
- адаптація бізнес-процесів в умовах війни, оптимізація витрат.
Висновки
Наразі на ринку відбуваються суттєві трансформаційні процеси, які, природно, надають нові можливості для всіх його гравців.
Відповідно до результатів опитування, найкраще в ситуації на ринку орієнтуються системні гравці: фірми 20+ юристів з розгалуженою експертизою. Однак більшість респондентів дослідження не бачать традиційного рівня активності цих фірм та вважають, що вони починають втрачати свій лідерський потенціал. Причиною такого зниження активності на локальному ринку ми як дослідники вбачаємо той факт, що основні свої зусилля з розвитку бізнесу флагманські фірми наразі зосередили на міжнародних ринках (як з точки зору супроводу майбутніх інвестицій в Україну, так і задля допомоги великому українському бізнесу на нових ринках).
Найгірше в ситуації на ринку, як виявило проведене дослідження, орієнтуються фірми 10–20 юристів: фірми другого ешелону з обмеженою ключовою експертизою. Такі фірми вбачають високим потенціал власного розвитку, знецінюючи коло своїх конкурентів. При цьому вони чесно зазначають, що не володіють інформацією щодо конкурентів та стану справ у фірмах першого ешелону.
Беручи до уваги саме критерій розміру як головний фактор лідерства на ринку, фірми другого ешелону висувають амбіції на докорінну зміну лідерів на ринку. Заради справедливості варто зазначити, що до війни саме флагмани ринку робили на цьому суттєвий акцент («розмір має значення»). На наш професійний погляд, їхні претензії є перебільшеними. Адже поняття лідерства на ринку передбачає цілу низку інших критеріїв, окрім розміру. Це напрацьовані роками висококласна експертиза, системний підхід до ведення бізнесу та резильєнтні бізнес-процеси, стосунки з міжнародними партнерами та клієнтами (провідними гравцями міжнародного ринку юридичних послуг, топовими українськими та міжнародними компаніями в Україні, державними органами й корпораціями) і репутація серед міжнародної юридичної та бізнес-спільноти в Україні. До того ж критичною є культура комунікацій як усередині фірми, так і назовні, в тому числі культура маркетингових комунікацій.
Ще раз констатуємо: стадії виживання та пристосування ринком пройдено. Але зупинитися лише на етапі стабілізації є недалекоглядним. Вкрай сильна атомізація ринку та зосередження на власному «я» шкодить як ринку в цілому, так і кожному з його гравців. На нашу думку, саме час лідерам взяти на себе роль консолідаторів та виступити менторами ринку задля збереження стандартів та цінностей юридичного ринку України.
Опитування було проведено в період з 15 по 25 вересня 2022 р.
В опитуванні взяли участь 164 керівники юридичних фірм, серед них:
- фірми за кількістю юристів: до 10 юристів – 66%, 11 –20 юристів – 17%, 21+ юристів – 17%;
- чоловіки-керівники 74%, жінки-керівники 26%;
- працюють на ринку: до 3-х років – 15%, 4–7 років – 26%, 8+ років – 59%.