ІНТРО:
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Новий бізнес-сезон 2016 р. ми відкриваємо черговою зустріччю Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!», на якій продовжуємо обговорення найважливіших питань щодо того, який шлях потрібно пройти, щоб здобути успіх у професії, стати визнаним фахівцем, досягти мети та втілити мрії. Гостями попередніх зустрічей були партнери провідних українських юридичних фірм: Сергій Свириба – керуючий партнер юридичного бюро «Єгоров, Пугінскій, Афанасьєв і партнери» в Україні, Олександр Мінін – старший партнер, адвокат WTS Consulting Ukraine, Анна Бабич – партнер ЮФ Aequo, Микола Стеценко – керуючий партнер юридичної фірми «Авеллум», Тімур Бондарєв – адвокат, керуючий партнер Arzinger. Вони відповіли на запитання майбутніх партнерів та засновників фірм, поділилися власним досвідом, розумінням того, що означає створити успішну юридичну фірму, а також розповіли про свою філософію бізнесу та життя.
Цього разу гостем нашого Клубу став Андрій Стельмащук – керуючий партнер юридичної фірми «Василь Кисіль і Партнери» (далі – ВКП). Партнерська рада фірми призначила пана Стельмащука керуючим партнером у травні 2015 р. Це перший публічний випадок передачі керування фірмою представникові молодого покоління. Щоправда, у ВКП це відбувалося вже не вперше. Зокрема, у 2007 р. Василь Іванович Кісіль передав керування фірмою Олегу Анатолійовичу Макарову, який до 2015 р. керував компанією. Але вперше в історії українського ринку юридичних послуг управління фірмою було передано партнерові, який не є засновником фірми, а виріс у компанії як професіонал.
Андрій Стельмащук розповів членам Клубу про своє кар’єрне зростання, про результати роботи на посаді керуючого партнера, про завдання, які стоять перед ним, а також висловив власні сподівання та зробив певні висновки.
Наша розмова, як і попередні, у вигляді інтерв’ю публікується у рубриці «ТИСК УСПІХОМ», яку я пропоную читачам «Юридичної Газети». Тут ви матимете змогу віртуально побувати на засіданнях Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» та ще раз познайомитися з відомими особистостями українського юридичного ринку.
Тож WELCOME TO THE CLUB!
З повагою
Ірина Нікітіна,
консультант зі стратегії та розвитку
- Ви стали керуючим партнером відомої на юридичному ринку фірми. Як приймалося рішення щодо Вашого призначення?
- Це було доволі несподівано. Після одного з чергових щорічних юридичних форумів, який відбувся наприкінці лютого 2014 р., я вирішив узяти 2 тижні відпустки. Я був стомлений і потребував підзарядки, а тому наступного дня після закінчення заходу одразу поїхав покататися на лижах. Пригадую, що я заздалегідь попереджав Олега Анатолійовича (Макарова – прим. авт.), який був керуючим партнером, що збираюся у відпустку, проте не казав, коли конкретно від’їжджаю. У зв’язку з цим для мене виявився несподіванкою лист, який я отримав від нього, з копією на всіх партнерів, приблизно такого змісту: «Ти поїхав у відпустку, тобто у тебе багато вільного часу. Якщо так, можливо, коли приїдеш – будеш керувати фірмою?». Чесно кажучи, я подумав, що він не в гуморі або навіть образився через те, що я не попередив про дату від’їзду. Безперечно, про такі речі керуючому партеру принаймні за день варто все-таки повідомити. Однак я сприйняв лист як жарт (і думаю, що це був жарт), а тому вирішив не приділяти цьому уваги.
Однак мені зателефонував Василь Іванович (Кісіль – прим. авт.) і сказав, що після повернення хотів би одразу побачитися зі мною. Звісно, після відпустки я одразу зустрівся з Василем Івановичем. Він не сприйняв слова Макарова за жарт і порадив мені подумати та не поспішати відмовлятися. Певна річ, про кар’єрне зростання думає кожен. Я теж думав, що колись стану керуючим партнером, проте точно не у 2015 р.
Незадовго до цього з компанії пішли колеги та створили власну фірму. Така ситуація дала нам привід проаналізувати певні концептуальні моменти щодо нашої фірми. У нас був тривалий період, коли ми часто збиралися і дискутували про те, яким чином вибудувати роботу, які ролі мають відігравати партнери, що повинен робити керуючий партнер. Тому рішення про зміну керуючого партнера, як поштовх до нового, було в дусі тих розмов.
- Чому на нашому ринку юридичних послуг ще не звикли до передачі влади молодому поколінню і вважають таку подію неординарною?
- На мою думку, причину треба шукати в тому, що у нас по-різному розуміють суть юридичної професії. Навіть фінансово успішні юридичні фірми розглядають юриспруденцію виключно як бізнес і концентруються на тому, що роблять як на інструменті досягнення бізнес-цілей. Бізнес-ціль сформулювати дуже просто – це гроші. Чим їх більше, тим краще. Які у тебе клієнти, як ти заробляєш гроші – це певною мірою турбує ринок, але не так, як хотілося б. Адже якщо це мій бізнес, то гроші, перш за все, повинен заробляти я. Відповідно, я й буду в цьому бізнесі до тих пір, доки мене не винесуть за руки й ноги.
Я працюю у ВКП 13 років. Мені здається, що спочатку філософія фірми була дещо іншою, відмінною від тієї, що переважає на ринку. Моїм партнером є світла людина, професор, наставник Василь Іванович Кісіль – людина, яка змогла задати ту тональність у веденні бізнесу нашими партнерами, яку до цього часу важко змінити. Звичайно, ВКП – це бізнес. Ми, як і всі, бажаємо заробляти. Однак ми також прагнемо тримати певну планку щодо рівня якості роботи в юриспруденції. Нам не все одно, яким чином ми робимо бізнес, які методи використовуємо, а тому ми розраховуємо, що те, навколо чого ми об’єдналися, продовжуватиме працювати й після того, як усі партнери перейдуть в інший вимір. Виходячи з цієї філософії, фірма завжди сміливо розширювала партнерства, розуміючи при цьому, що в партнерство можна брати близьких за поглядами людей, виховувати з них особистостей, які згодом можуть піти та створити власний бізнес. Це відбувалося не один раз і це нормально, адже таким чином формується ринок.
Те, що Василь Іванович говорить про наступність, а Олег Анатолійович про те, що в юристах ми бачимо партнерів і хочемо, щоб вони ставали партнерами, – щира правда. Якби було по-іншому, то і Кісіль, і Макаров, і Альошин могли б давно відійти від активної роботи. Однак цього не сталося. У ВКП партнерство ніколи не було бутафорією.
- Чого Ви хотіли б досягти як керуючий партнер?
- Я хотів би за ті 2 роки, на які ми домовилися призначати керуючого партнера, затвердити той підхід до ведення бізнесу, який був визначальним на фірмі з часу її створення. Декларуючи те, що ми – це фірма, яка керується певними цінностями, я хочу, щоб за ці 2 роки ми пройшли шлях, який не дав би змоги (навіть теоретично) звернути на іншу стежку. Це потребує, зокрема, критичного погляду на практики, які ми розвиваємо; на послуги, які ми пропонуємо нашим клієнтам; на клієнтів, з якими нам по дорозі.
Я прагну, щоб ми й надалі керувалися високими етичними стандартами та робили бізнес за західним зразком, а також щоб ніхто не міг переглянути це рішення. Як би не склалися обставини, я хочу, щоб ні я, ні хтось із партнерів не спокусився можливістю заробити легкі гроші й пішов на компроміс, гадаючи, що про це ніхто не дізнається.
У нас всередині фірми відбувалися різні процеси. Ми й раніше розглядали різноманітні можливі підходи до ведення бізнесу, оподаткування, але такі розмови завжди припиняв Макаров.
- Як, на Вашу думку, потрібно проводити зміни у фірмі: швидко чи повільно?
- Дуже хочеться провести зміни швидко. Коли я став керуючим партнером, думав так: «Маю 3 пункти, які треба реалізувати вже протягом 3-х місяців, тому – вперед. Але не так сталося, як гадалося. Коли фірмі 25 років, коли є чимало партнерів, коли це не лише бізнес, а й партнерство – все не так швидко. У бізнесі ти маєш акціонерів та чітке пояснення, що і для чого робиш, є показник ROI. Звільнив зайвих, найняв потрібних, змінив процеси. У партнерстві все зав’язане на партнерах, а зв’язки ці – найрізноманітніші. Якби я поводився так, як кризовий менеджер, і з холодним розумом та серцем приймав рішення, які вважав потрібними, то або мені, або партнерам довелося б залишити фірму. Створилася б така емоційна ескалація, яка не дозволила б нам дивитися один одному в очі.
- Чого Вам доводиться навчатися як керуючому партнеру?
- Насамперед, усього, що вкладається у поняття комунікації. Кожен має власне розуміння того, що таке комунікація, адже для когось це означає поговорити загалом про все, для інших – детально розповісти про плани та рішення. З цим буває непросто. Також я вчуся приймати рішення за умов наявності інституційної пам’яті, яка може знівелювати будь-яке (навіть найважливіше) питання..
Крім того, я вчуся керувати в умовах корпоративного світу. Я знав, що корпоративний світ – це те місце, де є інтриги, «підкилимові» ігри, плітки. Деякою мірою це є всюди (як у кожній окремій компанії, так і загалом на ринку). У нас це не прогресує, проте я не майстер інтриг. Я не вмію і не хочу вчитися працювати саме так. Я прямолінійний та очікую, що якщо людину щось не влаштовує, вона підійде і прямо мені скаже.
- Звідки Ви берете внутрішні сили, щоб змінювати систему?
- У мене є потужний мотиватор – наймолодший юридичний персонал. Я щиро вірю, що майбутнє фірми знаходиться в руках людей, які ступили на професійний шлях зовсім недавно. Молодь, яка приходить на фірму, мене надихає. Це відкриті світові люди. Вони не зашорені, їх не змусиш працювати у фірмі лише за гроші, вони можуть бути з тобою за ідею або просто, якщо їм це подобається. Зарплата може втримувати у фірмі лише якийсь час. Якщо молодь не побачить ідеї – вона піде швидко. Молоде покоління легко сприймає, легко змінюється, добре володіє англійською.
Сучасна молодь не схильна бути рабом, вона схильна до рівних відносин від самого початку. І це ознака того, що з’являється нова модель суспільства, яка не має нічого рабського. З’являються громадяни, які на рівних готові домовлятися з усіма. В цілому, якщо порівнювати рівень прямої комунікації молодшого персоналу з клієнтами, який був 5-10 років тому і зараз, то він суттєво зріс.
Коли є такі люди, ти бачиш ключові речі, які треба зробити: дотримуючись проголошених принципів, втримати фірму фінансово й інституційно, щоб ці молоді люди за 5-7 років стали партнерами. Якщо мені це вдасться, фірма зміниться кардинально. Я вірю, що той світогляд, який ми задаємо всередині, має притягнути людей, які зроблять прорив.
- Які зміни відбулися щодо організації робочого процесу?
- Раніше, приблизно до 2010-2011 рр., у ВКП була чітка пірамідальна модель взаємодії. Були 3 головні структури: департамент вирішення спорів, корпоративний департамент і департамент нерухомості. У цих підрозділах працювали 1-2 партнери та 20-25 юристів. Кожен департамент був певною мірою замкненою системою з чіткою ієрархією. Це не означає, що партнери не спілкувалися, але, на мою думку, могло бути й краще.
Комунікація між департаментами залишала бажати кращого – відчувалася певна конкуренція. Якщо, наприклад, робота певним чином була пов’язана з судовим департаментом, з інших департаментів, як правило, ніхто нікого не залучав.
Коли партнерство розширилося, в кожному департаменті з’явилися острівки, які виходячи за рамки своїх структур, почали активно взаємодіяти й тісніше координувати плани щодо розвитку бізнесу. А коли деякі колеги пішли від нас, то довелося переглянути підхід до організації роботи. Ми зрозуміли, що закриті структури у наш час не є життєздатними.
Чого ми досягли? Наприклад, якщо у партнера в нерухомості є клієнт, який потребує допомоги в судовому процесі, то у старій системі координат такий партнер мав би віддати цього клієнта партнеру судового департаменту. У теперішній системі координат ми беремо кращого спеціаліста, який розуміється на цій тематиці в судовому департаменті, та вводимо його в команду партнера в нерухомості. Це значно заощаджує зусилля на побудову нових зв’язків на рівні партнера з таким клієнтом.
- Чи є у Вас бачення того, як розвиватися в міжнародному напрямку?
- Напевне, на це питання ми зможемо відповісти протягом року. Коли я рік тому аналізував, що нам потрібно робити, щоб не пливти за течією і не бути у мейнстримі українського ринку, варіантів знайшлося не так багато. Потрібно або використовувати інноваційні підходи (приміром, не просто по-іншому структурувати гонорари, а впроваджувати IT-технології в юридичні послуг), або виходити на зовнішній ринок.
Я розглядав рух у напрямку наших найближчих західних сусідів. Виразно помітно, як Польща стає регіональним лідером. До того ж на тлі Брекзиту можуть показати себе нові гравці, особливо коли Європа має нестійкі позиції. Шлях з України в Європу буде більш тернистим і не таким очевидним, як шлях на Схід від кордону. Однак, я вважаю, що потрібно ставити високі цілі.
- Якщо Ви отримаєте пропозицію від якоїсь відомої юридичної фірми про злиття, чи будете готові його розглянути?
- Зараз і в найближчій перспективі – ні. Я хочу, щоб мрія про те, що можна побудувати фірму, яка буде взірцем етичного ведення бізнесу за найвищими міжнародними стандартами, здійснилася і дала результати. Ми не готові продати ім’я фірми. Тимчасові союзи можливі, але поглинання – ні.
- Як вважаєте, на скільки років Вам вистачить запалу?
- Я не знаю, скільки триває період стресу в людини, яка приходить на таку високу посаду без релевантного досвіду, але не думаю, що це може тривати довше ніж 2 роки. Скажу статусом з Facebook: «Якщо важко, значить йдеш угору». Зараз мені не просто. Я не вчився на те, щоб бути керуючим партнером. У нас такому поки не вчать. Я доволі непоганий юрист. Мені й досі приносить задоволення певна юридична робота.
Взагалі, юридичний бізнес, в тому розумінні, яке ми маємо в Україні, викликає у мене не найприємніші емоції. Мені неприємно від усвідомлення того, що я є певною частиною цього механізму. Однак мене тішить надія, що я можу щось змінити. Доки ця надія жеврітиме, я триматимуся.
Крім того, мені здається, що на українському ринку роль керуючого партнера сприймається неправильно. У нас вона прирівнюється до ролі СЕО, тоді як у наших західних колег це виключно стратегічна функція. Її суть – визначати певний напрямок, у якому має рухатися фірма, але не займатися щоденним рутинним управлінням. Так склалося, що у нас на ринку мало таких фірм, які можна було б взяти як потужного СЕО, щоб вони могли робити все це самі (зокрема, приймати непопулярні серед партнерів рішення, які потрібні для ефективності фірми в цілому). Тоді у тандемі керуючий партнер виходитиме в астрал і відчуватиме, куди треба рухатися, а поряд буде людина, яка робитиме так, щоб усі процеси запрацювали.
- Якщо уявити ВКП через 10 років, на яку споруду мала б бути схожа фірма?
- Пригадую, як я сприймав ВКП у 2003 р., – це монументальна будівля, яких багато у Харкові. Від її вигляду підкошуються ноги та виникає відчуття, ніби ти десь біля Олімпу. В найближчій перспективі я хотів би бачити лофт – просторе приміщення з високими стелями. Така атмосфера буде надихати молодь – майбутніх партнерів, які робитимуть бізнес по-новому.
Мені здається, що досі на ринку є молоді люди, які думають, що юриспруденція – це сусальне золото, зелені лампи та шкіряні крісла. Навіть не скуштувавши атмосфери 90-х, вони ментально мають такий присмак. Я хотів би, щоб моя фірма прямувала у великий простір, де легко дихати, де є творчість, адже ми маємо творити те, чого ще немає, а не піднімати те, що знаходиться під ногами. Необхідно творити незважаючи на те, що ми загнані у певні фінансові рамки.
- У 2013 р. Вас обрали членом правління Асоціації правників України (АПУ). Як Ви бачите свою роль в асоціації?
- Мені не хотілося б, щоб наші підходи до ведення бізнесу ми сповідували на ринку практично на самоті. Йти проти течії важко: втрачаєш енергію, втрачаєш у грошах, адже всі заробляють, щось практикуючи, а у тебе принципи...
У мене була певна ілюзія у 2014 р. задекларувати цінності, які можна поширити на весь ринок юридичних послуг: платимо по-білому, не оптимізуємо податки до межі з ухиленням, не даємо хабарі, не толеруємо незаконних практик і пропонуємо діяти так само нашим клієнтам. Разом з моїм другом Борисом Даневичем ми сформулювали такі цінності та написали декларацію. Тоді у мене виникла ідея запропонувати це АПУ, оскільки я можу висловитися як член правління. Але не все так просто.
АПУ – дуже потужна асоціація. Однак щоб не втратити позиції та не піти у небуття, як чимало інших професійних асоціацій, АПУ має запропонувати новий ціннісний вимір і стати лідером у його просуванні на українському юридичному ринку. Реалізувати це може лише насправді сильна особистість.
- Чи вірите Ви у судову реформу? Кого Верховний Суд отримає у кінці березня?
- Можливо, я помиляюся у своїй оцінці судової реформи, але те, що відбулося протягом останніх 2-х років, не переконує мене у тому, що реформа відбудеться саме зараз і повною мірою. Я не маю доказів, але ґрунтуючись на тому, що я бачу в суспільстві, на власних відчуттях, я роблю висновок, що судова реформа не відбувається.
Була змінена система судоустрою, яка технічно дає можливість переформатувати судову систему з нуля, але тут є важливий людський фактор – як це буде відбуватися, ким насправді будуть наповнювати нові суди. Якщо абсолютно на конкурсній прозорій основі – добре. Однак поки що я не чую сигналів, що буде саме так, від людей, які розуміються на цих процесах.
Судова реформа – це комплексний процес. Проблеми в судовій системі не лише від того, що там бувають погані судді, а й від того, що не завжди легально роблять роботу адвокати та юристи. Деяким з них простіше взяти «гонорар успіху» та поділитися ним із суддею, ніж сидіти й думати. Вони вважають, що завдяки таким діями, є дуже грамотними та успішними. Якби адвокати та юристи припинили бути посередниками між суддями та клієнтами, тоді рівень корупції одразу знизився б на 80%. Адвокат і юрист – основна сполучна ланка в судовій корупції.
- Якщо не у ВКП, то в якій іншій фірмі Ви бачите себе партнером?
- Я про це думав у 2012 р. У мене для того було багато часу. Я зламав ключицю, а після операції відходив 3 тижні. Розмірковував про те, чи цікаво мені бути в юридичному бізнесі. Іншої фірми, де я хотів би працювати, не бачив тоді, не бачу і зараз. Якби я звільнився, то почав би кардинально іншу діяльність – не займався б юриспруденцією.
- Якби Ви створювали власну фірму, кого з партнерів поза ВКП взяли б до себе?
- Я взяв би Маркіяна Ключковського, Діму Гадомського, Миколу Стеценка, Анну Зорю, Ігоря Свічкаря, Романа Степаненка. Я вважаю, що це ті люди, з якими ми могли б збалансувати партнерство.
На мою думку, модель такої фірми мала б бути побудована трохи по-іншому ніж та, що переважає на ринку (зокрема, у ВКП). Це модель, в якій кожен партнер має максимум 1-2 колеги (associates), в якій партнери будують горизонтальне середовище, де усі взаємодіють вільно та невимушено. У такій моделі оптимально мати 12 партнерів та приблизно 28 юристів. Це могла б бути мегапотужна фірма, яка з позиції розподілу навантажень і всіх бізнес-процесів була б сформована ідеально.
- Ви збираєтеся у політику?
- Поки що не збираюся. У політику можна йти, коли маєш фінансовий багаж, ні від кого не залежиш, маєш досвід та навички в зовнішніх комунікаціях, а також розуміння того, з ким ти туди йдеш. Відсутність команди зіграє злий жарт. У законодавчій гілці я нічого зробити не зможу. Реально можна щось змінити, якщо йти у виконавчу владу, де відповідати за якийсь напрямок і показувати результати. В нашій країні посада, на якій справді можна щось зробити, – Президент.