#вашаБабаЯга, #всемматяммать, #дорогойюрбиз. Ці хештеги у Facebook-хроніці стратегічного радника юридичних партнерств Ірини НІКІТІНОЇ не пропускає жоден поважаючий себе партнер юридичної фірми (і не лише партнер), адже пише вона про найважливіше для їхнього бізнесу та кар’єри.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Відверто, алегорично порівнюючи розвиток юридичної фірми з виведенням та дресируванням собак, часто різкувато і завжди — з почуттям гумору та з позиції великої любові до юрбізнесу. Так само відверто в інтерв’ю «Юридичній Газеті» Ірина розповіла про свої спостереження за ринком: чому пандемія підсвітила проблеми, які давно турбували юрфірми, а не стала їх причиною, на що скаржаться інхаузи, що змінилось у комунікаціях юридичних команд, та чому нашому ринку юридичних послуг бракує стійкого лідера, який задаватиме стандарти та буде взірцем для наслідування.
— Ірино, як Ви оцінюєте процеси та зміни, що відбуваються зараз на ринку юридичних послуг нашої країни? Які тренди «кермують»?
— Гарне питання! Є спокуса списати на пандемію еволюційні процеси ринку. Багато хто так і робить… Так, пандемія дещо прискорила чи (мені дуже подобається це слово) легалізувала гнучкість внутрішніх процесів. Говорити про чіткі тренди, на мою думку, ще зарано — більшість з них лише викристалізовуються. Візьмемо до прикладу гібридний формат роботи юрфірм — західні фірми почали його «узаконення» лише взимку. Класно, що ми вже маємо результати свіжого (квітневого) опитування юристів у рамках нашого щорічного дослідження LegalTalents.Report, тож можу спиратися на інформацію, як то кажуть, з першоджерел, коментуючи тренди ринку. Результати дослідження чітко вказують на те, що найбільшій трансформації піддалися процеси командної взаємодії, а також сприйняття самореалізації юристів на поточному місці роботи та у професії загалом. Ці ж результати показують, що партнери поки не дуже цікавляться цими змінами чи роблять вигляд, що не звертають на них увагу. Дійсно, попиту на юридичні послуги в пандемію не бракує — робота на ринку юрпослуг є, її досить багато, що тішить партнерів після минулорічного весняного карантину. Фінансові результати минулого року та першого півріччя поточного більш ніж обнадійливі, тож інші аспекти внутрішньої кухні можуть зачекати. Пригадуєте всі ці позначення кризи літерами? U-shape, V-shape, W-shape. Наразі маємо нову літеру в кризовій абетці — K-shape. Тобто відновлення після пандемії проходить у формі літери К: певні індустрії розвиваються, їм пандемія не завада, інші занепадають. Я рада, що юрбіз належить до перших. Зовні виглядає, що юристи в пандемію відбулися легким переляком.
— А що відбувається всередині ринку?
— Ринок дуже розшаровується. Пандемія підсвітила, але не стала причиною цього процесу. В моєму розумінні український юридичний ринок завжди був рівномірно заповнений: топові юрфірми, фірми середнього сегменту, юрфірми, що працюють з мас-маркетом… Ринок був щільно заповнений, на ньому не було розривів. Зараз ця риса зникла. Шаблонна фраза, що багаті в кризу стали ще багатшими, а бідні — ще біднішими, на 100% відображає ситуацію на юридичному ринку. Щось подібне до літери К можемо спостерігати і всередині ринку. Топові фірми або швидко реагували на зовнішні виклики, або мали «подушку безпеки». Вони досить швидко повернулися до звичного їм ритму, «нагребли» нової роботи та нових клієнтів. 2020 р. по фінансових показниках у деяких випадках навіть перевершив 2019. Перше пояснення цього феномену — зібрали «дебіторку» (пам’ятаю, як її збирали у квітні-травні, навіть з дисконтом, лише б зібрати тут і зараз). Друге — були неперебірливими щодо доручень та часто-густо демпінгували.
Я не люблю демпінг, вважаю, що він шкодить ринку. Демпінг — це аргумент слабкого, а не лідера. Але в незрозумілій ситуації всі засоби… (посміхається — прим. ред.). Топові фірми розвиваються, вони не втратили динаміку. Загалом, якщо відділити надуті понти (перепрошую за термін), які завжди присутні на ринку, та підвести риску — ринок живий. Хотілося б, щоб цей позитивний вектор тримався якомога довше. Але ж ми розуміємо й градус невизначеності — то пандемія, то загострення на сході, то зміни в політичних колах… Мені здається, що Україна — найкращий role-model щодо адаптивності, гнучкості та резильєнтності. Є фірми, роботи у яких поменшало. Більшість з них робили ставку на співпрацю з інхаузами. Наразі це співробітництво більше нагадує конкуренцію за роботу з тими самими інхаузами. Зараз, чого гріха таїти, інхаузи змушені більшість питань вирішувати власними силами — така внутрішня настанова. Ситуація, безумовно, зміниться. Стосунки зовнішніх та внутрішніх юридичних радників проходять по синусоїді: якийсь час інхаузи закуповують послуги зовні, а потім вимушені обходитися переважно внутрішнім ресурсом. Наразі саме такий етап.
— Які послуги, наприклад, ці фірми можуть пропонувати, якщо інхаузи більшість питань хочуть закривати самостійно?
— Я б краще порадила зробили наголос на стосунках. Якщо зовнішні юристи зможуть довести свої наміри щодо «гри в довгу», продемонструвати додаткову вартість для бізнесу, шмат роботи, звісно, їм дістанеться. На що скаржились інхаузи в період пандемії, особливо з її початком? Для мене дуже знаковою була зустріч, якщо не помиляюсь, 14 березня 2020 р. у рамках презентації результатів чергового дослідження LegalTalents.Report. Тоді, за пару днів до жорсткого локдауну, вже майже в порожньому ресторані керівники юридичних департаментів у дружній, але досить прямолінійній манері сказали правду: «Не час для юрфірм. Ми всі однаково не розуміємо, що відбувається, але ж нам треба дуже швидко. Юрфірми не орієнтуються настільки добре в нашому бізнесі, тож їм до нас зараз марно навіть підходити». Це був час інхаузів — напружений та важкий. Тож вони не забувають, хто й як із зовнішніх консультантів з ними спілкувався, хто проявляв емпатію, а хто клянчив роботу та витрачав цінний час. Менш за все інхаузи хотіли чути фрази на кшталт: «Ну, дай нам якусь роботу, заплати якусь копійку». Я розумію юрфірми, які намагалися заробити, але це була хибна стратегія. Думаю, що інхаузи тоді свої висновки зробили. Якщо юрдеп клієнта перестав закуповувати у вас послуги, це зовсім не привід не підтримувати стосунки та не розвивати їх. З іншого боку, якщо інхаузи стали менше закуповувати послуг, а продовжують робити вигляд, що вони «головна королева в кімнаті», це теж охолоджує бажання зовнішніх консультантів підтримувати та розвивати стосунки.
На мою думку, технології, які увірвались у наше життя під час пандемії, певну частину стосунків теж технологізували. Це не означає, що ми припинили комунікацію — ми просто змінили її форми. І саме на це мають бути спрямовані думки юрфірм. До речі, мені імпонує, що все менше юрфірм ставлять собі запитання, які практики можна розвивати, а все більше — які послуги та які продукти варто пропонувати. У нас зараз цікавий етап взаємодії між зовнішніми та внутрішніми консультантами — чи то ускладнений, чи полегшений новими технологіями. Подивимося… (посміхається — прим. ред.). Цікаво буде подивитись на результат цієї трансформації. Наразі ж я чую від своїх клієнтів, що юрпослуги частіше закуповують інші директори компаній (фінансові, генеральні тощо). Швидше за все, зараз там треба шукати точку входу юристам. Коли йдеться про аналіз трендів ринку, не варто забувати про такий цікавий аспект: на мою думку, є 3 блоки-кубики, що лежать в основі ринку, і кожен партнер кожного дня намагається розібратися в пріоритетності роботи з кожним з них. Ці кубики — «команда», «клієнти» та «ринок». Тобто: хто моя команда, які її потреби; хто мої клієнти, чого вони від мене очікують; яке місце я займаю на ринку, що беру з нього для себе, а що привношу? Люблю провокувати партнерів ЮФ таким питанням: «Команда, клієнти, ринок — вибери щось одне, що у тебе в пріоритеті саме зараз». Повторюся, але саме зараз найбільшої уваги потребує команда. Взаємовідносини з клієнтами, якщо відверто, глобально не змінилися, там мало нового щодо очікувань чи підходів до взаємодії. Мені б дуже хотілося, щоб ми не забували й про ринок.
Можливо, я живу в досить ідеалістичній картині, в яку потрапила ще у 2004 р., прийшовши до АПУ, але й досі вважаю, що лідери ринку формують його, турбуються про нього, відповідальні за нього — за його стандарти, тренди та навіть «рукопожатність» гравців. Дуже зраділа, коли ще на початку пандемії цю ж думку висловив Михайло Ілляшев (керуючий партнер «Ілляшев та партнери» — прим. ред.): «Нам варто уважно подумати, що ми як лідери несемо на наш ринок». Вдячна йому за цю фразу, тоді вона реально мене зачепила. Окремо я стала відслідковувати саме лідерські меседжі ринку. Також я бачу відповідальність лідерів за поширення свого передового досвіду. Де ще партнеру невеликої чи молодої фірми, який 80% часу присвячує роботі «в полях», брати інформацію щодо управління своїм бізнесом під час кризи, як не дізнаючись про набутий досвід лідерів ринку? Вважаю, це той мінімум, який лідери повинні та мають продовжувати робити для всього ринку.
— Як вважаєте, лідери справилися з цим завданням — підсвітити дорогу для учасників ринку? Яка оцінка їм за це?
— Тут складно й зарано ставити оцінки — процес ще триває. Окрім того, я усвідомлюю той факт, що поточна робота з моїми клієнтами впливає на моє бачення ситуації на ринку в цілому. Але навіть мої клієнти по-різному підходили до вирішення своїх завдань, відповідно, отримували різний досвід та мають різне бачення ситуації. Більш молоді команди реагували агресивніше. Наприклад, скорочували робочий тиждень, зарплати, але при першій можливості все повернули на свої місця. З іншого боку, ми бачили більш неповороткі фірми, які почали щось робити лише у грудні. Знову зазначу про важливість змін, які відбулись у командних комунікаціях. Були фірми, які чесно та відкрито визнавали невизначеність, тримали команди постійно поінформованими, дбали про емоційний фон, вибудовували прозорі комунікації. Були й інші, які діяли за принципом «я — начальник, ти — дурень», ставили вимоги до команди без пояснень. На жаль, багато партнерів, не маючи кришталевої кулі для передбачення майбутнього, просто замикались у собі. І в нашому дослідженні, до якого ми вже багато разів зверталися сьогодні, ми дуже чітко отримали відповідний фідбек від членів команд. Навіть процитую одну з відповідей: «Начальник став придурком». Люди дуже чітко відчули ставлення до них, чи про них насправді дбали. Коли емоції відійшли, ми побачили, що гравці в деяких командах змінили свою думку щодо того, з яким роботодавцем вони хочуть залишатися. І хоча за 5 років нашого дослідження чинники привабливості не змінилися (у фаворі ті фірми, які пропонують «смачну» роботу та гарно її оплачують), це лише верхівка айсбергу.
Вчора (9 червня — прим. ред.) ми розмовляли з Миколою Стеценком. Він висловив думку, що ринок виходить на нову гонку зарплат, адже роботи багато, й війна за таланти розгортається в черговий раз. О’кей, зарплати будуть збільшуватись. Але чи залишаться незмінними підходи до компенсації? Ми обговорювали з Миколою це питання минулого вересня, і ось воно знову на порядку денному. Чи не настав час змінювати її на більш підприємницьку, чи ми все ще живемо в парадигмі, де високий фікс плюс менший бонус? Хоча на українському ринку є фірми, які спираються на форму «невелика ставка і великий бонус за результатами роботи». Свого часу Олег Мальський (партнер Eterna Law — ред.) говорив про таку систему в своїй фірмі. Так заохочується підприємницька жилка в юристів і розподіляються бізнес-ризики та бізнес-результати. Думаю, з часом ринок буде дрейфувати в напрямку, де невелика частина топ-фірм залишаться на консервативній системі з великим фіксом, а більша частина будуть схильні до орієнтації на результат роботи конкретного юриста. Повернемося до відносин у команді. У попередні роки чесні та відкриті комунікації не були серед юристів у пріоритеті. Натомість високі позиції займав фактор комфортних умов праці, який зараз відійшов на задній план. У топі опинилися стабільність та передбачуваність фірми, дружня, людяна атмосфера. Якщо подумати — нічого нового: у часи соціальних обмежень та високої турбулентності навколишнього середовища стали затребувані прості людські якості.
Проілюструю на прикладі: влітку минулого року юристи зібрались очно (всі скучили, це по-людськи зрозуміло) на щорічну церемонію нагородження, різнобарвними фото переповнився Фейсбук. А потім ми чули: «Нам зарплату порізали, а самі на вертольотах полетіли…» Ось такі прості речі, як подвійні стандарти стали неприйнятними. Деякі фірми, навпаки, оголосили, що їх представники не підуть на нагородження, тому що має бути обмеження соціальних контактів через Covid-19, для всіх. На думку юристів, від пандемії найбільше постраждало менторство, тож пряма комунікація з партнером додала балів порівняно з доковідним часом. Колеги (як партнери, так і самі юристи) скаржилися, що були ті, кого найняли в пандемію, і 9–10 місяців їх ніхто не бачив ніде, окрім як у Zoom чи Teams. Прикольний досвід, звісно, та все ж протиприродний. Тому менторство та адаптація нових юристів у нових ролях так захопили увагу багатьох юридичних фахівців на Заході. Читала меморандум однієї міжнародної фірми, яка легалізувала можливість дистанційної роботи, але не для двох окремих категорій співробітників — молодих партнерів та молодих юристів.
— Поговоримо про гроші. На Вашу думку, чи справді юридичним фірмам довелось затягнути пояси? Що кажуть клієнти про розпорядження фінансами? Як змінилася шкала їх витрат?
— Давайте розпочнемо здалеку. Подивимось на США. Там 2020 р. характеризувався як рік надприбутків для партнерів флагманських юрфірм (AMLAW100). Такого Штати не бачили, здається, з часів рецесії. Але при цьому 2020-й став першим роком з 2008-го, коли витрати на юристів знизились. Втім, як кажуть, є одне «але»: знизились на 1%. Вважаю, цей відсоток можна упустити. Припускаю, що американські колеги хотіли цим донести, що витрати, принаймні, не виросли, хоча перед цим щороку зростали. Тепер відповідаю на ваше питання. Якщо поглянути на всіх моїх клієнтів, навіть незважаючи на юрисдикцію, — це буде кожного разу індивідуальна ситуація. Хтось різав з/п, хтось ні, хтось заморожував преміальну частину, хтось навпаки. Той, хто заморожував, потім розморожував та ще й «досипав» з гіркою наприкінці року. Щось зекономили на маркетингу вживу та подорожах, але витратили на технології чи експерименти з SММ. Чесно кажучи, експерименти з Тік-Ток, Інстаграм, іншими соцмережами та безкінечними вебінарами я б радше списала на сублімацію стресу, аніж на пошук нових методів просування чи побудову нових бізнес-процесів…
Хоча варто відмітити, що партнери та юристи більше уваги стали приділяти особистим брендам. Утилітарно бачу в цьому великий плюс: юристи йдуть не в фірму, а до конкретного ментора. Якщо ментора не знають, складно буде знайти хорошу команду. Коли студенти запитують у мене, куди йти працювати, я кажу, що перше місце, якщо відверто, — куди візьмуть. Адже потрібен досвід, і його десь треба брати. А потім раджу дивитись на особистість керівника чи керівників. І коли кандидати зрозуміють, хто з потенційних наставників і чим саме їм подобається, вибір буде більш свідомий, рівень задоволення — вищий. Також я б дуже ретельно розділила терміни, щоб відрізнити справжню діджиталізацію від простої автоматизації. Не стану говорити щось з приводу першого, але бачу, що багато фірм інвестували багато часу, сил та грошей в автоматизацію. На цю тему краще всього поговорити з Назаром Чернявським (СЕО Sayenko Kharenko — прим. ред.). Я також особливо не чула, що хтось суттєво заощадив на оренді офісу. До речі, наслідки гнучкого графіка виглядають досить парадоксально: витрати навіть виростають. Адже кожен юрист хоче добре обладнане й забезпечене робоче місце вдома і своє недоторкане місце в офісі. Це, звісно, не космічні витрати, але я бачила у своїх клієнтів зростання витрат на 6–8% порівняно з 2019 р.
Якщо говорити про динаміку витрат юрфірм, то загалом за результатами року вони були плюс-мінус однакові порівняно з минулими роками, але десь мали місце піки, перекоси. Хтось тратився на «дистанційку». Соромно казати, але у 2020 р. не всі юрфірми мали потрібну інфраструктуру для переведення співробітників на віддалений доступ. Звісно, мова йде не про великі фірми — вони були готові до цього та нарешті насолодилися зробленими інвестиціями на повну.
— Що означає те, що партнери почали більше займатись особистими брендами?
— Моя оцінка стосується чи не найважливішого тренду, який проявився під час пандемії, — формування нового покоління лідерів. Поки партнери-власники були зайняті візіонерством (назвемо це м’яко: полетіли в космос), операційка лягла на нове покоління лідерів — на керівників практик та молодих партнерів. Складно відповісти на питання, чи стало в пандемію легше ставати партнерами. Думаю, що ні. Але я зараз більше не про партнерів, а про людей, під якими були команди, — класичну середню ланку менеджерів. Вони опинилися між двома вогнями: з одного боку партнери-власники, які мало що говорили, були в серйозному стресі та займалися більше зовнішніми питаннями, з іншого — опікувалися командами. У цих умовах нове покоління заявило про себе досить гучно, і старші партнери це помітили. Їм стали більше довіряти операційне управління, розширилося коло клієнтських питань, по яких молоді лідери самостійно приймали рішення. Це дозволило «старшим» суттєво знизити навантаження внутрішніми та дрібними деталями, відійти від ручного управління. І швидше за все, це покоління не дасть старшим партнерам повернутись у мікроменеджмент. Впевнена, було й багато інших відкриттів, але це вже внутрішня кухня, про яку нам не всі й не завжди можуть розповісти. Ці процеси та такі лідери стали помітні зовні своїх фірм, вони точно додали собі ваги на ринку. Поява цього нового покоління — це класна річ. Уже через 5–7 років вони будуть визначати правила гри на цьому ринку.
— Ірино, скажіть, будь ласка, які поради щодо зміни стратегії розвитку ЮФ зараз, на Вашу думку, найбільш актуальні?
— Як я часто люблю кепкувати: забудьте слово «стратегія», і це вам говорить консультант зі стратегії. Останнім часом рівень невизначеності настільки високий, що існує лише одна виграшна стратегія — це максимальна гнучкість. Конкретизую: «Слухати клієнта, щоби почути, а не щоб відреагувати; слухати команду, щоби зрозуміти, а не відмахнутись». Пандемія не вплинула на стратегію (якщо вона, звісно, була). Той, хто хотів бути елітарною фірмою, що працює з найкращими проєктами, або бути судовим бутиком, що веде найрезонансніші судові справи, продовжує розвиватись у обраному напрямку. Ніяка пандемія, ніяка криза не змінить цього, якщо це було щирим бажанням та баченням керівників фірми. Мене турбує інше: що свою стратегію змінює велика четвірка, захоплюючи частину ринку. Дуже цікавим для мене є свіжий прес-реліз Dentons про те, що вони тепер стали і консалтинговою фірмою, а не лише юридичною. Це питання обговорюється на юрринку не перший рік. Чи то воно актуалізується, чи це поодинокий випадок, побачимо.
Думаю, до кінця року буде більш зрозуміло, що стане трендом, окрім гнучкого графіка та гібридної форми роботи. Привілей нашого ринку в цій ситуації — це те, що ми можемо (і нам варто!) орієнтуватись на себе, робити висновки зі свого контексту. Раніше ми йшли за Заходом, усі тенденції спочатку були у них, а потім доходили до нас. Але зараз ми всі потрапили в абсолютно однакове становище: у всіх сталась пандемія, і ніхто до неї не був готовий. У всіх злетіли та «лягли» одні й ті ж індустрії. Ми обговорювали це питання з Тімуром Бондарєвим (керуючий партнер Arzinger — прим. ред.), і мені здається, він розділяє мою точку зору. Можна взяти власника бізнесу з будь-якої індустрії, посадити навпроти партнера юрфірми та повести діалог рівних щодо їхнього досвіду вирішення тих чи інших аспектів керування бізнесом під час пандемії (тих самих комунікації чи підтримки емоційного стану команди). Ніщо не заважало займатись цим до пандемії, але зараз ця розмова буде більш доречною.
— Ірино, Ваша друга книга про партнерство називається «До побачення, я не хочу бути партнером», вона присвячена партнерським формулам та в цілому фінансам юрфірм. Чому така назва? Невже гроші справді є яблуком розбрату, через яке розпадаються партнерства?
— Треба трохи зануритися в передісторію. Вона полягає в тому, що коли вийшла моя перша книга «Вітаю, я хочу бути партнером», ми з моїми читачами домовилися, що буде друга — «До побачення, я не хочу бути партнером», а потім третя — «І знову всім привіт!» «У пошуках кращої морквини» — це лише перша частина книги «До побачення, я не хочу бути партнером». Гроші були дуже затребуваною темою восени: у період невизначеності партнери кинулись змінювати партнерські формули. Я одночасно люблю і не люблю цю роботу. Коли я писала першу книгу, пишалась тим, що знаю багато партнерських формул. Зараз пишаюся тим, що можу синтезувати робочу партнерську формулу під будь-яке конкретне партнерство. Проблема в тому, що не завжди є бізнес-кейс для зміни формули… Але коли партнери «треморять», вони намагаються навести справедливість у партнерській винагороді тут і зараз. Часто доводиться відмовляти їх від таких змін. Тому першим не по логіці, а по важливості став розділ про гроші. Будуть й інші. Мені щиро шкода, що зірвала всі дедлайни через клієнтську роботу, поки мої руки не дійшли до продовження. Але я виправлюсь вже найближчим часом!
— Назвіть одну сильну сторону та одне слабке місце українського юрбізнесу.
— Сильна сторона — це гарна самовпевненість, відчуття власної гідності, гордість за національний юрбіз. Не всім юрисдикціям так пощастило, як Україні, і це чудово. Пройшов той час, коли АПУ своїм головним завданням ставила об’єднання національного ринку для протистояння іноземним юрфірмам. У нас класне покоління національних юридичних фірм, які працюють так само, говорять однією мовою з елітними міжнародними фірмами. Це національна гордість. Найслабше наше місце — на жаль, національний юридичний бізнес поки не напрацював стійкого лідера. На мою думку, це наслідок тієї ж самовпевненості. Чи то «тепла ванна», чи в певний момент через цю самовпевненість у партнерів «відмовляють гальма», чи щось ще… Лідер змінюється. Я маю одну заповітну мрію. От є Hengeler Mueller у Німеччині або BonelliErede в Італії — національні та неповторні лідери, за якими формується сприйняття всього ринку. Я б дуже хотіла, щоб в Україні теж була така фірма: «Роби, як я, роби зі мною, роби краще, ніж я». Такий приклад, на мою думку, сприяв би стійкості всього ринку, підвищенню його реноме та, не в останню чергу, добрій конкуренції, яка часом конкуренція, а часом — колаборація. Конкуренція задля фану та креативу, а не боротьба «під килимом», злослів’я за спиною чи шалений демпінг, лише б отримати клієнта.
— Якщо говорити про лідера: хіба це добре, коли одна фірма кілька років поспіль утримує лідерські позиції, коли завжди один лідер?
— Я не стверджую, що це добре чи погано. Різноманіття — це не хаос, це альтернативи та розвиток до чогось сталого. Бігуни кажуть, що бігти першим — це важко. Краще бігти другим, бо тоді ти не задаєш темп, а лише його підтримуєш. Твоє завдання — зберегти сили, щоб обійти суперника на фініші. Але біг має дистанцію, а ринок — ні. Як визначити лідера? Які критерії? У нас міряються розміром (кількістю юристів). Я взагалі не розумію цей підхід. Де тут вплив на ринок? Безумовно, не варто знецінювати лідерство за окремими напрямками. На мою думку, стільки, скільки AVELLUM робить для навчання молоді, не робить жодна інша фірма на ринку, вони лідери в цьому. Скільки AEQUO вкладає в інновації — пальма у цьому питанні за ними. Багато хто намагається не входити в піке у стосунках в державою, але є Aver Lex, які задали планку щодо поєднання публічності та відкритості процесу з правом та кримінальним процесом. І це лише ті приклади, які моментально спали на думку. Та мені все ж хотілося б, щоб склався впізнаваний національний портрет на прикладі однієї фірми. І щоб це не був портрет на кшталт «вони працюють на великих проєктах чи держзамовленнях», і крапка… Унікальний національний портрет має відповідати на питання: юрбізнес в Україні — який він? Якщо до цього портрету докладуться декілька фірм — о’кей, якщо одна — кльово! Особисто я з цікавістю спостерігаю за діями Sayenko Kharenko в цьому напрямі, але останнім часом мені здається, що вони трохи стомилися від гонки за розміром… (посміхається — прим. ред.).
Бліц
— Я ніколи не…
— Брешу.
— Я завжди…
— Буваю прямолінійна у судженнях.
— Моя найбільша гордість — це…
— Мій син.
— Якби я була твариною — то була б…
— Басею (собака Ірини — прим. ред.). Коргі дуже гарно відображає мою натуру — маленька, але вівчарка. Добре пасе великі стада овець. Здається, це гарно описує роль консультанта.
— Мій ідеальний день — це…
— 12-годинний день, який починається та закінчується прогулянкою з Басею, насичений клієнтською роботою (я — трудовий ентузіаст). Люблю встигати і тут, і там, щось розвернути, щось підправити, покреативити з клієнтами, придумати якесь нове дослідження й навіть трохи попліткувати з партнерами… Поцілувати чоловіка, обійняти сина та задоволеною піти спати.
— Улюблена книга — …
— У мене є книга, яку я люблю перечитувати. Це «Міст у вічність» Річарда Баха. Я познайомилася з його творчістю, ще будучи студенткою. Зараз читаю «Двері в літо» Роберта Хайнлайна, також люблю «Зоряний десант» цього ж автора. У кризу я перечитала Драйзера «Стоїк» та «Лже-Нерона» Фейхтвангера.
— Улюблений фільм…
— З дитинства обожнюю «Собаку на сіні», Трістан у виконанні Джигарханяна неперевершений. Люблю французьке кіно, особливо подобається «Обід з придурком».
— Моя біографічна книга називалася б…
— «Вітаю, я Ірина Нікітіна», або «Іра Нікітіна. Консультант. Хазяйка Басі».
— Побажання юридичному бізнесу…
— Не побажання, а дозвіл (посміхається — прим. ред.). Тихо, ша, не треба нервів! Все буде добре (як би тривіально це не звучало). Незважаючи на зміни чи перепади, мені подобається, як розвивається український юрбіз. Йому є над чим працювати, але в цілому це дуже цікава екосистема, яка викликає живий інтерес. І було б класно, щоб він продовжував таким залишатися, а не ставав чимось стандартним без впізнаваних та притаманних лише українському юрбізу особливостей.