З огляду на всі виклики, з якими сьогодні стикаються українські юридичні фірми, наявність сильного HR-бренду може визначати їхню здатність адаптуватися до нових реалій і забезпечувати надійність юрпослуг для клієнтів. Про стратегії підвищення привабливості як роботодавця та підвищення мотивації працівників для стабільного росту компанії на ринку юрпослуг в Україні поговорили з Анатолієм Перепельченком, адвокатом, СЕО ЮК «Приходько та партнери».
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Анатолію, на вашу думку, сьогодні перспективно бути бутиковою компанією чи навпаки багатопрофільною? Розкажіть, скільки практик налічується у «Приходько та партнери»?
— Події в країні та адаптованість суспільства до сприйняття юридичних послуг як таких диктують нам свої умови. І ми під них або адаптуємося, або ні. Якщо компанія не адаптується, то ризикує бути суперкрутими експертами, яким немає кому таку експертизу презентувати і надавати. Бутикова компанія — це точно не наш формат бізнесу, але він має місце на юридичному ринку. Галузева фаховість — це номер один для нас (і в принципі, для усіх учасників ринку). Якщо відповідати на це запитання більш розгорнуто, то зауважу: не може бути експертів в усіх галузях права в одному флаконі. Ми знаємо такі прецеденти, але, на мою думку, це погана історія. В такому випадку юристи, адвокати не можуть похвалитися своєю вагомою експертністю в жодній із практик, а розуміються здебільшого опосередковано. У результаті це породжує проблеми для клієнтів.
Наша компанія дійсно об’єднує багато галузей, напрямів діяльності та велику кількість експертів, які займаються виключно чимось одним. Якщо, наприклад, маємо кейс із податків, а далі цей кейс потребує знань із кримінального права, то він передається нашому адвокату з кримінального права. Так ми і показуємо клієнтам та ринку свою мультипрофільність і експертизу. Політика компанії — це об’єднання багатьох галузей права в одній фірмі у вигляді відділів, у яких працює певна кількість фахівців, що займаються лише конкретним напрямом і більше нічим. Станом на сьогодні у «Приходько та партнери» налічується 15 практик (відділів) та близько 30+ галузей права.
— Яка стратегія «Приходько та партнери» щодо розширення експертизи та розвитку нових практик?
— Наразі в нас у компанії налічується більше 30 напрямів права, але це ще не кінець. У нас постійний маркетинговий аналіз ринку послуг і попиту та відповідно — невпинний рекрутинг, я бачу потенціал ринку та перспективні напрями, де ми можемо встановити свою експертизу та масштабуватися. Зараз я маю план на експансію ще у три галузі, серед яких енергетичний сектор. Конкуренція є скрізь, і головне кредо — правильно її долати і займати своє місце на ринку. Нам важко конкурувати з тими гравцями, які з вимушених причин релокувалися з інших регіонів. Вони заходять на ринок демпінгом, збирають аудиторію і потім потихеньку починають встановлювати ринкову вартість. Крім цього, «сарафанне радіо», після контакту клієнтів із такими фірмами, іноді може створювати уявлення про завищені ціни на послуги в компаніях, які вже давно працюють, наприклад, у Києві, хоча це далеко не так, і нам доводиться пояснювати клієнту непопулярні для його вуха речі, щоб він зрозумів, скільки насправді сьогодні коштує якісна послуга.
— Ні для кого вже не секрет, що на ринку є кадрова криза. Як сьогодні працює ваша стратегія утримання працівників і залучення кваліфікованих експертів?
— Дуже важливою є побудова якісного HR-бренду, коли лише поява нашого лого викликає фурор і бажання залишити своє резюме. Ми намагаємося будувати сприйняття гарного бренду роботодавця з привабливими вакансіями — сподіваюся, що ми в цьому йдемо вгору. Також залучаємо молодих спеціалістів. Саме в них є низка переваг і недоліків. Серед переваг — креативність мислення та підходів тоді, коли старі механізми не працюють. Ніхто, крім молодого колективу, на це не здатен. Це мої спостереження. Об’єктивно є напрями, які вимагають, звісно, залучення експерта з багатим професійним досвідом. З огляду на специфіку нашого бізнесу баланс між досвідом і молодими спеціалістами краще працює для залучення клієнтів, які розуміють, що з усіх сторін забезпечені фаховістю і креативністю мислення спеціалістів. Наявність молодого колективу значно підвищує привабливість для нових працівників. Також ми тримаємо високу фінансову мотивацію та певну лагідність у корпоративній культурі щодо відпусток, life-work balance, додаткових вихідних, святкових днів по довоєнному календарю та корпоративних заходів. Я розробив прозору систему мотивації та зрозумілу політику кар’єрного зростання, що також сприяє лояльності працівників. Все це дає задоволеність від роботи в нашому колективі.
— Які методи ви використовуєте для стимулювання працівників?
— Ми періодично проводимо заходи для колективу — корпоративи, тімбілдінги та інші активності, відвідуємо великі івенти для нетворкінгу та розширення кругозору спеціалістів. Цього року плануємо взяти участь у спортивних змаганнях. Що стосується підвищення кваліфікації, то юристи самі вибирають курси, а компанія їх фінансує. Ініціатива — від них, а фінансування та забезпечення — від нас. Також ми проводимо тренінги по soft skills, продажах тощо.
— Чи є можливість після стажування отримати постійну роботу у вашій компанії?
— Зазвичай ми розуміємо, чи підходить нам юрист, ще на етапі співбесіди. Для цього я в команді започаткував посаду HR-менеджера — сподіваюся, що це також позитивно вплине на наш HR-бренд. У нас є кілька етапів співбесід. Якщо ми шукаємо людину у практику, то перший етап співбесіди проводить HR, наступний етап — HR разом із керівником практики, а третій етап співбесіди — HR разом зі мною особисто. Якщо ми говоримо про керівників, то там два етапи — з HR та зі мною.
На стажування приходять правники, які максимально зацікавлені працювати з нами, а ми на 60% вже в них впевнені. Звичайно, є люди, з якими ми, на жаль, прощаємося до завершення стажування. Якщо бачимо, що працівник нам не підходить, ми не маринуємо його два-три тижні, а сповіщаємо про це одразу. Був випадок, що на стажуванні людина розкрилася так, що нам стало ніяково (посміхається — прим. ред.), хоча на співбесіді все виглядало дуже професійно — в такі моменти ми одразу кажемо про те, що людина нам не підходить, навіть якщо це перший день стажування. Але об’єктивно таких ситуацій дуже мало, бо до стажування допускаються люди після співбесіди в декілька етапів.
— Анатолію, що для вашої компанії неприйнятно в корпоративній культурі? Які є заборони і табу?
— У нас є певні тригери по клієнтському сегменту, кому ми не продаємо послуги за гроші. Наприклад, певні категорії ВПО — в таких випадках ми долучаємося до Pro Bono проєктів. Звичайно, не беремо на обслуговування росіян, білорусів і пов’язаних із ними осіб. Якщо когось із наших співробітників будуть у чомусь звинувачувати, то команда не висловлюватиме публічно оціночних суджень, допоки не встановимо істину. Якщо провину буде доведено, ми завершимо з ним трудові відносини.
— А як ви ставитеся до хейту в соцмережах?
— Дивлячись, хто хейтить. Якщо це роблять учасники ринку, то це погано. Я на це болісно реагую. Думка ринку важлива, а джерелом хейту з боку ринку може бути або наклеп, або інформація від когось — нашого співробітника/клієнта тощо. Далі виникає запитання: це було об’єктивне звинувачення чи, знову-таки, наклеп? Загалом до звинувачень ставимося філософськи. Там, де неправда, звичайно, хочеться це пофіксити і встановити справедливість.
— Як вимірюєте успішність НR-бренду компанії та його вплив на привабливість компанії як роботодавця?
— Основний показник, який свідчить, що ми рухаємося у правильному напрямі — коли колеги-адвокати і потенційні працівники, які хочуть у нас працювати, повідомляють, що знають нас і що їм подобається те, що ми робимо і як. Ще більше радує, коли вони конкретно вказують на кейси команди «Приходько та партнери», що саме і де вони чули про нас, що конкретно їм подобається. Наприклад, минулого тижня написала юристка, що слідкує за нами в соціальних мережах, бачила, що ми є в юридичних і бізнесових рейтингах, беремо участь у заходах, їй подобається наш маркетинг. Такі моменти — найцінніше, що може бути, тоді я розумію, що рухаюся в правильному напрямі.
— Від початку роботи «Приходько та партнери» у вас завжди є вільні вакансії. З чим пов’язаний такий потік працівників?
— У нас немає плинності кадрів. Якщо ми бачимо потенціал ринку, ми зростаємо. А зростання та розширення експертизи відбувається через кадри. Без них ми не можемо масштабуватися та посилювати експертизу. Тому, коли ми бачимо потенціал для зростання, то відкриваємо нові вакансії і масштабуємося.
— Як ви оцінюєте заробітну плату своїх працівників? Чи приваблива вона на юридичному ринку сьогодні?
— Звичайно, ми привабливі для усіх працівників — як для звичайних юристів, так і для керівного складу. Оцінюю більш ніж позитивно й оптимістично, деталі, на жаль, не скажу — комерційна таємниця. Не важливо, чи людина — випускник вузу, чи має величезний досвід. Це оцінюється за результатами роботи і залученості у процес.
Наприклад, у компанії є старша юристка, якій лише 22 роки. Ми зробили висновок, що у професійності грає роль не вік, а рівень фаховості, ініціативи та залученості в різні процеси роботи компанії. Людина знає, чого хоче від життя у професійному сенсі. І вона це робить. Наша політика така: все залежить від людини. Якщо вона хоче працювати, їй відгукуються наші цінності, якщо вона сприймає інформацію та дає віддачу, то на неї чекають перспективи, зокрема фінансові.
— У деяких юридичних компаніях, які входять у топ, помічник юриста, коли починає свою кар’єру, чітко вже знає, який шлях у компанії має пройти, щоб стати старшим юристом, радником або партнером. Чи передбачений такий алгоритм у вас?
— У «Приходько та партнери» є правила внутрішнього розпорядку та загальні посадові інструкції. В цих документах описано, що і як потрібно зробити, щоб отримати підвищення. Це чіткий алгоритм, за яким діють усі працівники компанії. Найголовніше, що він описаний на 100% просто, і кожному працівнику чітко зрозуміло, що потрібно робити, щоб отримати підвищення.
— Чи погоджуєтеся ви із твердженням, що найбільш амбітними є представники покоління зумерів?
— Правники різні — від віку це не залежить. Усе залежить від того, де зростав спеціаліст. Дуже легко впізнати випускників певних вузів, де одразу видно «школу».
Також впливають психологічні моменти: де людина виховувалася, зростала, отримувала перший досвід, практикувалася. До нас приходять дуже різні люди. Це і пасивні спостерігачі, і ті, хто мають бажання та неймовірні амбіції вже завтра стати партнером.
— Які аспекти для вас найважливіші під час оцінки HR-бренду компанії?
— Наш вибір — робоче середовище, корпоративна культура, фінансові можливості та можливості кар’єрного зростання, а також — можливість працювати з публічними та цікавими кейсами. Амбітний юрист може розправити крила лише в класному колективі.
Я пройшов через школу державної служби, де не підкреслюють експертність, тому розумію цю важливість. Державна служба — це не фахова школа, це школа життя. Звичайно, це моє суб’єктивне судження і виключно мій досвід.
Коли я прийшов у бізнес, то зрозумів, що тут значно більше запитань, тому потрібно розбиратися в декількох напрямах одночасно, які між собою перетинаються. На мою думку, державна служба має бути в житті кожного юриста. Однак вона має бути дуже дозованою і важливо не пересидіти.
— Як ви оцінюєте роль партнерства та співпраці з іншими компаніями на ринку юридичних послуг?
— Я дуже позитивно ставлюся до колаборацій і партнерств. І взагалі за те, щоб на ринку юридичних послуг України відійшли від застарілого погляду на взаємодію з іншими юридичними компаніями з погляду конкуренції. Це не конкуренція, це партнерство. Якщо до нас звернеться клієнт із питанням, щодо якого в нас недостатньо експертизи, ми залучимо фахових консультантів з інших фірм або передамо їм цього клієнта. У результаті отримаємо задоволеного клієнта і кешбек. Це взаємовигідна співпраця. Якщо ми просто відправимо такого клієнта на вулицю, відмовивши йому, то результату не отримає ніхто.
— Анатолію, які поради можете дати вашим потенційним працівникам, які готуються до співбесіди?
— Не варто на співбесіді зверхньо реагувати на запитання інтерв’юера, яким би не було це запитання. Воно об’єктивно може бути не рівня цього спеціаліста, але це не означає неповагу чи знецінення експертності. Це перевірка багатьох факторів та психологічного портрету людини зокрема. Раджу бути чесним і відвертим, не боятися зізнатися в тому, чого не знаєте або не розумієте. Якщо кандидат із п’яти запитань не знає відповіді на чотири, але чесно про це каже і демонструє готовність вчитися, він буде більш цінним, ніж той, хто відверто брехатиме про свою експертність. Будьте відкритими в розмові та ставте запитання, говоріть про власні цілі. Лише тоді ми знайдемо дзен між роботодавцем і працівником, і в результаті нам буде комфортніше разом, а співбесіда завершиться пропозицією про стажування.
— Які найбільші мрії та амбіції для майбутнього вашої компанії та її впливу на юридичний ринок?
— Я дуже хочу, щоб компанія «Приходько та партнери» була відзначена в юридичних рейтингових дослідженнях як кращий юридичний партнер бізнесу та в B2С сегменті — і не в одній галузі, а загалом, не лише в Україні, а й у Європі. Завдання максимум — стояти поруч зі світовими мастодонтами юридичного бізнесу. Я ще не знаю, за якими показниками ми можемо бути поруч. Можливо, за кількістю працівників, експертиз, кейсів... На що я дуже сподіваюся. Також дуже прагну створювати тренди для ринку та, звичайно, юридичні прецеденти. Дитяча мрія — бути державним радником у міжнародних судових справах.
Глобальне наше завдання — світова експансія. Я не посягаю на Wall Street, але якщо в нас буде можливість туди дістатися, ми будемо це робити (посміхається — прим. ред.).
Перше глобальне завдання, яке ми швидше за все реалізуємо, — відкриття офісів за кордоном. Я певен, що це будуть мультипрофільні офіси. Звичайно, ми почнемо з чогось одного, що даватиме поштовх для розвитку, а потім, аналізуючи місцевий ринок, будемо розширювати свою експертизу.