На сьогодні в Україні вже склалася практика процесу підготовки та подачі документації з трансфертного ціноутворення (далі – ТЦУ). Процес підготовки документації є достатньо довготривалим і трудомістким. Компанії мають три шляхи вирішення цього питання: використання власних ресурсів компанії, залучення зовнішніх консультантів або комбінація перших двох варіантів. У цій статті ми розглянемо чинники, що впливають на прийняття рішення стосовно кожного підходу до організації підготовки документації з ТЦУ.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Рішення про те, як організувати роботу підприємства з дотримання вимог нового законодавства у сфері ТЦУ, залежить від низки індивідуальних та об'єктивних чинників.
До індивідуальних можна віднести кількість контрольованих операцій, складність операцій, обсяги операцій та структуру операцій групи.
Кількість контрольованих операцій
У разі здійснення великої кількості однотипних контрольованих операцій або кількох неоднотипних необхідно створити власний відділ з ТЦУ. Також можливий змішаний варіант, коли окремі частини роботи з підготовки документації розробляють зовнішні консультанти, а інші функції виконують співробітники компанії.
Якщо кількість контрольованих операцій компанії велика та всі вони неоднотипні, постає питання про делегування підготовки документацій зовнішнім консультантам, які мають досвід організації робіт з різних типів операцій.
Складність операцій
Різні типи контрольованих операцій припускають застосування різних методів аналізу відповідності умов контрольованих операцій принципу «витягнутої руки».
У межах методу порівняльної неконтрольованої ціни може використовуватися інформація біржових котирувань, комерційних джерел та баз даних, що необхідні для знаходження потенційно зіставних операцій та в майбутньому для обґрунтування відповідності умов контрольованої операції принципу «витягнутої руки». В цьому випадку можливим є підхід до організації підготовки документації з ТЦУ, за якого функції з моніторингу цін та умов проведення операцій делегуються співробітникам компанії.
Якщо операції складні (наприклад, надання послуг з переробки сировини, R&D, операції з великою кількістю посередників), більше значення має правильність вибору методологічного підходу. Наприклад, застосування методу чистого прибутку вимагає кваліфікованого вирішення питань про вибір сторони, що тестується, використаний показник рентабельності, базу для розподілу витрат, критерії відбору порівнянних компаній тощо. Для аналізу складних операцій доцільніше залучати зовнішніх консультантів.
Обсяг операцій
Залучення власних ресурсів для підготовки документації є виправданим, якщо загальний обсяг контрольованих операцій незначний, а сума ризиків, пов'язаних з помилками при встановленні трансфертних цін, невелика.
Якщо загальний обсяг контрольованих операцій значний, у таких випадках для зниження ризику прийняття неправильних рішень при встановленні цін компанії доцільніше залучати зовнішніх консультантів.
Структура операцій групи
Якщо компанії однієї групи здійснюють виробництво, складання та реалізацію продукції дистриб'юторам і кінцевим покупцям, питання встановлення цін в кожній операції зачіпають інтереси всіх або більшості компаній групи. Залучення зовнішнього незалежного консультанта дозволяє знизити ймовірність прийняття рішень, неоптимальних з податкової позиції, під впливом внутрішньо-групових чинників.
До об’єктивних чинників належать витрати, ефективність та ризики.
Витрати
Приймаючи рішення про створення власного відділу з ТЦУ, компанії необхідно мати на увазі, що сьогодні на ринку праці зовсім мало кваліфікованих фахівців у галузі ТЦУ. В більшості випадків це колишні співробітники міжнародних консалтингових фірм та міжнародних груп компаній. Залучення таких фахівців обійдеться компанії недешево. Існує альтернативний варіант – підготовка власних фахівців. Однак навчання працівника до необхідного рівня вимагає часу і значних витрат (вартість одного семінару з ТЦУ в Києві коштує близько 2 тис. грн). Окрім того, на початкових етапах у компанії, ймовірно, виникнуть питання з ТЦУ, які вимагають кваліфікованого професійного судження.
Якщо компанія передає функції з підготовки документації з ТЦУ зовнішнім консультантам, у довгостроковій перспективі компанія матиме економічний виграш, що полягає у наступному. Основний обсяг роботи (аналіз контрольованих операцій, вибір методу, проведення порівняльних досліджень та ін.) буде здійснений консультантом у перший рік роботи. Надалі, за умови збереження схеми та характеру діяльності, компанії потрібно буде лише щорічно оновлювати документацію (вартість оновлення набагато нижча, ніж вартість початкової підготовки документації).
Ефективність
Прийнявши рішення про створення власного відділу з ТЦУ, компанія повинна бути готова до низької ефективності цих фахівців на початкових етапах. Потрібно враховувати обмеження, пов'язані з кваліфікацією, досвідом власних співробітників і доступністю для них різних джерел інформації, необхідних для аналізу відповідності умов контрольованих операцій принципу «витягнутої руки».
Зовнішні консультанти, як правило, мають чітку організацію бізнес-процесу надання відповідних послуг. Їх перевагою є наявність істотних напрацювань у сфері ТЦУ: відпрацьовані методологічні підходи, форми запитів, програми для автоматизації пошуку інформації, доступ до баз даних тощо.
Якщо компанія приймає рішення про те, що вимоги ТЦУ будуть виконуватися материнською компанією, слід пам’ятати про відмінності в законодавстві різних країн. Віддалено з Англії або Швейцарії контролювати процеси на місцях неефективно. Це незнання місцевих норм, мови, відсутність місцевих ресурсів взаємодії з податковими органами та можливості відповідати на їхні запити.
Ризики
У разі виконання функцій з ТЦУ власним відділом значним є ризик, пов'язаний з можливою суб'єктивністю рішень, прийнятих співробітниками компанії. Працевлаштовуючи фахівця з ТЦУ, фірмі потрібно враховувати ризики, пов'язані з перериванням його роботи (через відпустки, хвороби, звільнення).
У випадку залучення зовнішніх консультантів цей ризик знижується завдяки участі у проекті кількох фахівців і багаторівневої системи перевірки результатів проекту. Однак цей варіант також має певні ризики. Зокрема, вони можуть бути пов'язані з неточністю (неповнотою) інформації, наданої компанією зовнішньому консультанту, недостатньою кваліфікацією зовнішнього консультанта та ін. Обираючи зовнішнього консультанта, необхідно отримати інформацію про наявність у нього досвіду реалізації аналогічних проектів з ТЦУ, його кваліфікацію, а також можливість надання гарантій щодо якості послуг.
Таким чином, у процесі визначення підходу до аналізу ТЦУ та підготовки документації компаніям слід керуватися послідовним підходом, спрямованим не лише на мінімізацію поточних витрат, але й на послідовне управління податковими ризиками та створення систем внутрішнього контролю за ТЦУ власними ресурсами або із залученням зовнішніх консультантів.