Сьогодні перевершеність процесів та реальне створення додаткової цінності для компаній — часом поєднана функція юридичної служби, що має на меті справжній етап усунення надмірного регулювання та позбавлення від надлишкових процесів, пропонуючи при цьому більш впевнений інструмент оцінки ризиків. Небачені до сьогодні шалені обсяги загорнутих у суворе «без цього ніяк» або «так завжди робили» та, без сумніву, «це несе ризики для компанії» довго були чи не основною панацеєю та захисною реакцією щодо потенційних запитань про необхідність більшого розуміння функціоналу юридичних відділів. А відтепер, коли мова заходить про об’єднаний ресурс у форматі «юрист — основний оцінювач ризиків у компанії», тим паче, формулювання процесуальної частини, політик та настанов, виділення окремих процесотворчих проєктів виходить на перше місце.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Усе це насправді має місце бути. І у великих міжнародних та національних корпораціях, де всі місця принципово окреслені, всі завдання розібрані, завдання поставлені, залишається виконати і прокомунікувати таке виконання; і в маленьких старт-ап компаніях, де роль юридичної служби тільки-но починає акуратно та ненароком занадто швидко окреслюватись, також схожа історія з постановкою завдань та їх виконанням.
Не применшуючи жодним чином значні зусилля нормотворців забезпечувати роботою юристів компаній та корпорацій, юридичних радників та інших представників правничих професій, хотілося б поговорити про головний капітал юридичної служби — капітал, власне, команди юристів і дотичних служб, яких справедливо, як на мене, називають ризик-менеджерами та найзатятішими поборниками справедливості у всіх її проявах та на всіх рівнях.
Примножуючи на всіх етапах досягнення компанії у розбудові брендів, визначенні власної справедливої частки, формуванні конкурентних переваг та формуючи стратегію на наступну кількість років, юристи перестають бути виконавцями або «допоміжною забезпечувальною службою», а стають рівноправними творцями таких стратегічних планів та місій, які можуть бути виконані чи досягнуті компанією лише у розрізі «всі у одному човні гребуть в одному напрямку», а не «хтось у човні, а хтось поряд на шлюпці з запасними веслами». Відбудова процесів взаємодії — це тривала химерна стратегія, яка будується на наступних принципах:
1. Стратегія компанії завжди враховує регуляторну політику держави, а отже, плани юридичного та регуляторного підрозділів щодо бачення, розуміння та потенційного впливу регуляторних процесів на діяльність компанії у наступні 5–10 років.
2. Стратегія компанії завжди враховує стратегічні плани щодо судового захисту інтересів компанії, виходячи з новин чи змін практики судових органів.
3. Стратегія компанії завжди буде враховувати ризики, пов’язані з санкційними режимами, баченнями, підходами та рекомендованими сценаріями.
4. Стратегія розвитку бізнесу завжди враховує ризики, пов’язані з потенційно можливою реакцією споживачів та контролюючих органів на впровадження інноваційних продуктів.
5. Стратегія розвитку бізнесу завжди виходитиме з амбіцій щодо досягнень, переглянутих крізь призму «потенційних найгірших для бізнесу сценаріїв».
Таким чином, стратегія юридичного відділу завжди лягатиме в основу стратегії розвитку компанії і навпаки. Але ж основна стратегічна ділянка — це команда. Команда, що фонтанує ідеями непересічних особистостей, поєднує обдарованих людей, готових пліч-о-пліч досягати спільної мети.
Мої висновки та уроки, які я зробила з багаторічних еволюційних етапів розбудови класної команди, наступні:
1. Сміливість винагороджується. Не завжди, але в більшості випадків. І точно виправдана сміливість щодо більшого делегування членам команди, підтримки та віри в навички та вміння навчатись навіть більше, ніж в отриманий попередній досвід.
2. Давати шанс. Хтось колись повірив у мене і дав мені можливість проявити себе на вищому щаблі відповідальності. Часом незручно, часом некомфортно, часом не до кінця впевнена, що все спрацює, але я завжди наполягаю на наданні шансів членам команди: проєкти, крос-функціональні ініціативи, нові позиції в підвідділах, які не є сферою відповідальності... Спробувати себе на новому некомфортному місці та переконатись у власній силі, стати більш впевненим у собі та своїх можливостях — це, на мою думку, найкраще, що може зробити керівник, який щиро та об’єктивно вірить у свою команду.
3. Культура допустимості помилок. На моє переконання, це надважлива надбудова будь-якої підвалини корпоративної культури. З кількох причин:
a) Визначення помилки може бути різне, і це теж нормально. Особливо для матричної організації, яка працює у кількох паралельних вимірах одночасно і співвідносить всі визначення від глобального масштабування компанії до рівня локального законодавства та кращих практик, що існують на ринку. Тому не варто обезцінювати власне визначення «помилкового рішення». Я прагну обговорювати та погоджувати всередині команди, що це може для нас означати та як нам діяти в різних ситуаціях.
b) Помилка чи помилкове рішення — це привід для правильної щирої розмови. Я завжди використовую незрозумілі ситуації для прояснення базисних підстав, які могли привести до цього, отримання зворотного зв’язку щодо моїх дій як керівника та обов’язкового завершення нотою підтримки та погодженим планом дій у схожих ситуаціях у майбутньому.
c) І найголовніше: помилка — це завжди про завтра, а не про вчора.
Скільки б я не пригадувала, не можу пригадати ситуацію, коли прощалися б з людиною виключно через допущене помилкове судження чи помилку. Водночас спливають у пам’яті моменти, коли прощалися з працівниками через приховування або припущену працівником вірогідність звільнення як покарання за помилку, бо саме тоді на перше місце випливають не помилки як явище, а відсутність прийняття системи цінностей як більш глобальна системна проблема, з якою компанії часто не планують сперечатись, а радше допускають можливість попрощатися з тими, хто сповідує іншу принципову позицію.
4. Криза та кризові явища — завжди підстава об’єднатись, а не створювати додаткову напругу. Для мене завжди працює принцип: я — буфер між кризовими явищами всередині чи зовні компанії та моєю командою, яка має чітко зорієнтуватись, проаналізувати, осмислити, надати сценарії розвитку подій, рекомендації та виконувати їх у випадку прийняття директоратом. При цьому абсолютно чіткий алгоритм: юристи — підлога та стіни, тобто основа, керівник функції — стеля, напрям, підтримка, скерованість та прийняття буферних коливань, директорат компанії — дах, напрям, сила, забезпечення ресурсами та кредитом довіри. Як на мене, така парадигма працює не лише для того, щоб у кризу поспішно не прийняти непотрібні рішення та не використати надмірні ресурси, але й для впевненості у тому, що:
- криза — це чергова робоча ситуація, просто часом більш напружена та така, що швидше розвивається;
- криза — це шторм, який перевіряє наш човен на міцність. Допоки всі знають, що робити і в якому напрямку рухатись, немає чого боятися;
- криза — це завжди рухливо, але швидко. Вигорати тут не можна, бо далі — післяштормова тиша, яка зовсім не тиша з точки зору використання ресурсів та стратегічного руху вперед;
- криза, а точніше, її завершення — це завжди привід для святкування та визнання команди, а також додатковий інформаційний привід.
5. Якщо здається, що всі бачать і розуміють роль, задання та досягнення юридичного відділу, то... це може тільки здаватись. Комунікація результатів, роз’яснення та відтворення зовнішніх трендів та їх вплив на компанію завтра — це вже не правила PR, а основа повсякденної роботи. Юридична служба, на моє переконання, разом з корпоративним відділом та підрозділом безпеки якраз і є тими самими «основами безпеки та принциповими стовпами систем та процесів», які дають можливість бізнесу думати стратегічно та довгостроково.
6. Асистент відділу — майбутній член директорату компанії. Я сповідую парадигму, за якої кожен професіонал, який прагне рости по вертикалі, багато працює в розрізі особистісного зростання та розвиває якості лідера, матиме можливість рости та розвиватись у компанії. У мене шалена картина успіху асистентів відділу, які сьогодні відповідають за ключові напрями роботи юридичного відділу. Впевнена, хтось з таких зірочок дійде до найвищих щаблів у керівництві компанії як в Україні, так і за її межами. Тому, шукаючи людину, яка стає основним «механізмом склеювання» в рамках відділу, знаю, що це завжди потенційний юрист, який дуже прагне розвиватись та рухатись уперед.
7. Атмосфера та здорові відносини — цементний фундамент успіху відділу, керівника відділу, кожного члена команди, а також тих, хто тільки планує стати частиною команди, спостерігаючи за тим, «як у них добре». Звісно, не хочеться проговорювати стандартні вислови про підтримку, щирість, відвертість, але це працює саме так — через щирість відносин та повсякденну підтримку. Різноманіття особистостей, характерів, інтересів та попередніх досвідів не роз’єднує, а об’єднує, бо об’єднання завжди відбувається навколо непересічних особистостей, відвертих розмов, чесних стосунків навіть у моменти важких розмов, цікавих хобі та рахування днів до командних зустрічей, бо тільки там таке джерело енергії і щирості, що ці години разом є основою драйву та нових досягнень.
* * *
Говорячи про команду, якою я щиро захоплююсь та пишаюся, не можу не пригадати відомий вислів Сера Річарда Бренсона; «Train people well enough so that can leave. Treat them enough so they don’t have to».