Здавалося б, головна робота в юридичній фірмі вже виконана: фінансовий рік завершився, клієнти задоволені, прибуток отриманий, тож можна радіти. Але якщо ми говоримо про партнерство, радіти рано, адже отримані гроші ще треба поділити між партнерами-власниками бізнесу, кожен з яких доклав певних зусиль, щоб фірма прийшла до того результату, до якого прийшла. Для конвертації зусиль та старань у гроші на допомогу приходить партнерська формула. Чим вона допомагає, окрім того, що обґрунтовує, чому один партнер отримає X грошей бонусу, а інший — Y?
По-перше, дає партнеру мотивацію для досягнення цілей. Не лише своїх власних, а й тих, які перед ним ставить партнерство для забезпечення своєї стратегії. Саме тому, перед (!) тим, як погоджувати певну систему розподілу прибутку, варто визначити, які цілі стоять перед партнерством, тобто куди ми хочемо рухатись та що для цього треба зробити. Адже система компенсації повинна «танцювати» саме від цілей.
По-друге, партнерська формула є інструментом відповідальності партнерів за досягнення поставлених партнерством цілей. Партнерство може не лише нагородити, але й покарати партнера: недопрацював — недоотримав, якщо це передбачено формулою. Ні — тоді її можна видозмінити, зробивши визначальними критеріями для оцінки продажі (генерацію бізнесу) або дохід, який компанії принесла робота партнера. Важливо: при розробці системи розподілу прибутку обов'язково дайте відповіді на такі запитання: «Який тип поведінки партнера ми хочемо заохочувати?», «Що ми більш за все цінуємо в партнерах?».
Основні системи розподілу прибутку в юридичних фірмах
Варіацій на тему розподілу прибутку ЮФ може бути безліч. Все залежить від цілей партнерства, стилю роботи команди (кожен більше сам за себе чи «все в сім'ю»), а також критеріїв, що важливі для оцінки саме у вашому партнерстві. Основні з них, які традиційно беруться до уваги, це: доля в капіталі; старшинство (стаж роботи в компанії); генерація бізнесу/продажі; виконання: продуктивність та ефективність; прибутковість; вклад в управління фірмою.
«У виборі тієї або іншої моделі розподілу прибутку інстинкт завжди веде до однієї мети: щоб твій вклад у здатність всіх партнерів заробляти компенсувався адекватно відносно вкладу інших партнерів. Зважаючи на той факт, що в кожного партнера може бути різне уявлення про те, що є справедливим розподілом, тут є поле для експериментів», — зазначає в коментарі для ЮГ партнер Legal Stratagency (стратегічний консалтинг для фірм професійних послуг) Олександр Хвощинський.
За словами керуючого партнера Arzinger Тімура Бондарєва, історія партнерства його фірми знала декілька моделей, які змінювались на певних етапах їхнього розвитку залежно від стратегічних цілей, що стояли перед фірмою на відповідному етапі розвитку. Давайте розглянемо, які основні моделі розподілу прибутку може використовувати юридична фірма на різних етапах розвитку та в «які степи» її можуть заводити експерименти на шляху до «своєї» системи саме на поточний момент.
1. Equal-sharing (всім порівну)
Найбільш проста та зрозуміла система. Вона характерна для новостворених фірм-стартапів, де не хочуть «забивати собі голову» складними розрахунками, адже спочатку всі прагнуть простоти. У межах цієї системи гроші можуть ділитись або взагалі елементарно (два партнери — порівну, три партнери — на три частини і т. д.), або пропорційно до партнерського рівня. Наприклад, більша частина прибутку може бути поділена порівну між старшими партнерами, а менша — порівну між молодшими. Щодо мотиваційної частини — теж працює непогано, адже чим більше грошей потрапить у «сім'ю», тим більше дістанеться кожному.
2. Система власника
Ще одна нескладна форма розподілу прибутку, характерна для невеликих партнерств. Вона побудована на корпоративній моделі, де весь прибуток забирає «акціонер» або група акціонерів. З одного боку, не потрібно придумувати жодних критеріїв, чому саме він (адже він — rainmaker), з іншого — рано чи пізно, коли інші партнери починають генерувати бізнес та претендувати на свою долю, ця система перестає бути життєздатною.
3. Lock step (система старшинства)
Одна з найпопулярніших систем, якою користуються юридичні фірми чи яку кладуть в основу своєї формули. Думки про прихід до локстепу у фірми, яка експериментує, виникають тоді, коли партнери розуміють, що поділ прибутку порівну не відображає реальний вклад кожного у справу. За цією системою прибуток розподіляється між партнерами залежно від їх стажу в партнерстві. «На вході» в партнерство кожен отримує певну визначену наперед долю прибутку, яка зростає з кожним наступним роком роботи в компанії. В якийсь момент (як правило, від 5 до 10 років) партнер досягає піку («плато»), на якому отримує максимальну винагороду в даному партнерстві, що дорівнює винагороді партнерів цього рівня.
Які можливості дає локстеп? По-перше, практики можуть фінансово підтримувати одна одну (якщо одні просідають, інші їх підтримують). По-друге, стимулюється крос-селлінг всередині компанії — партнери зацікавлені в максимальній завантаженості всіх практик. По-третє, локстеп дозволяє розвивати всередині компанії спеціалізації, спрямовані на майбутнє, в таких компаніях є сильний потенціал інвестицій у розвиток нових напрямів. Ще одна перевага локстепу стосується адміністративної роботи — ця система дозволяє полегшити роботу партнера щодо управління юрфірмою. Наприклад, керуючий партнер може бути повністю звільнений від клієнтської роботи, і це не вплине на його винагороду за результатами року.
Щодо негативних сторін цієї системи. Головна критика полягає в тому, що партнери, які більше працюють (демонструють кращий результат), мусять почекати, коли по системі старшинства дійде їх черга до гарної винагороди. Інший бік цієї медалі — партнери, котрі «почивають на лаврах», можуть отримати більше лише за рахунок того, що довше працюють у фірмі. А через взаємну підтримку практик в ЮФ можна стикнутись з недозавантаженістю роботою партнерів, які претендують на рівноцінну винагороду з тими, хто повністю завантажений. Подібні мінуси підштовхують до трансформації або гібридизації цього підходу з іншими форматами поділу прибутку:
— локстеп + пул бонусів: 50% діляться по системі локстеп, інші 50% — як система бонусів залежно від того, чи реалізували партнери свої персональні плани, або за певними наперед визначеними пунктами виконання певних цілей;
— локстеп + Eat what you kill. Про формат Eat what you kill як окремий підхід детально розповімо нижче, а як додатковий чинник у поєднанні з локстеп він виражається в тому, що партнерам до їх долі по системі локстеп додається процент від доходу, який кожен з них згенерував окремо.
Такий підхід до розподілу прибутку у своїй компанії описує Тімур Бондарєв: «В основу системи партнерства Arzinger покладена модель Lock step, яка є базовою для розподілу прибутку між партнерами. Водночас певна частка прибутку розподіляється за принципом Merit based, тобто на підставі чітко визначених КРІ, що дозволяє «молодим» партнерам впливати на розмір прибутку, який вони отримують від діяльності бізнесу, незалежно від дати їх приєднання до партнерства. Крім того, така модель дозволяє кожному партнеру реалізувати себе саме в тій сфері, де він/вона почуває себе впевненіше, має кращі здібності, й таким чином працювати з найбільшою віддачою для бізнесу і при цьому отримувати гарну винагороду».
4. Eat what you kill (EWYK)
Ще один популярний у світі підхід до поділу грошей в ЮФ. До цієї моделі компанію може привести прагнення до більшої справедливості — прибуток ділять відповідно до того, хто скільки грошей приніс у компанію. В системі EWYK компенсація партнерів складається зі згенерованого ними доходу за вирахуванням загальних витрат партнерства, витрат на бізнес-девелопмент, компенсацій юристів та адмінвитрат. EWYK повністю налаштований на індивідуальну продуктивність кожного та підтримує індивідуальний підприємницький дух. До позитивних сторін цієї системи можна віднести мотивацію партнерів на відмінному рівні, незалежність у роботі (можливість самостійно формувати свою стратегію роботи) та можливість розвитку нових бізнесів та ринків.
Серед мінусів EWYK: така модель більше нагадує не партнерство, а колегію, де партнери ділять лише загальний простір та накладні витрати; зайва індивідуалізація практик породжує деструктивну конкуренцію всередині компанії; відсутність крос-селлінга та спеціалізації; відсутність мотивації розвивати компанію та досягати спільних цілей.
5. Формула
Саме низький рівень консолідації та згуртованості всередині компанії, породжений Eat what you kill, приводить до змін в системі розподілу прибутку, заснованих на об'єктивних критеріях оцінки роботи — тому, що легко показати та порахувати. Шляхом комбінації цих критеріїв кожна юридична компанія може розробити власну систему компенсації. Опишемо відому у світі формулу Hale and Dorr. У її межах прибуток розподіляється за 3 категоріями:
- той, хто знайшов клієнта (Finder — добувач);
- той, хто несе відповідальність за клієнта (Minder — спостерігач);
- той, хто виконує роботу в проєкті (Grinder — виконавець).
За виконання кожної з ролей партнер отримує певну наперед визначену частину прибутку. Наприклад, 15% для Finder, 25% для Minder, 50% для Grinder. Інші 10% партнер може отримати за особливі досягнення в роботі. Відсоток для кожної групи щороку може змінюватись залежно від цілей партнерства. Щодо сильних сторін: система добре мотивує індивідуальну діяльність, але водночас не є занадто індивідуалістичною; кожен партнер точно знає, що потрібно робити, щоб збільшити свій дохід; хороша для підтримки work-life balance (якщо свідомо працюєш менше, просто заробляєш менше без претензій з боку партнерства); практично немає причин ворогувати під час поділу прибутку.
А мінуси цієї формули такі: не передбачає компенсацію «нематеріальної» роботи (менторство, розвиток та управління фірмою тощо); партнери можуть віддавати перевагу найбільш оплачуваним напрямам замість тих, де можуть найкраще себе проявити, що негативно відобразиться на загальних результатах фірми; відсутність врахування стажу партнерства як критерію оцінки (з точки зору: чим досвідченіший партнер, тим краще він робитиме свою роботу).
Мінуси кожної формули, бажання весь час шліфувати та удосконалювати свою систему в пошуках ідеалу та, як наслідок, складність її розрахунку (коли партнер не розуміє, на якому він зараз фінансовому рівні та скільки може заробити) можуть привести фірму до застосування ще однієї системи — компенсаційного комітету.
6. Система компенсаційного комітету
Суб'єктивна система розподілу, заснована на колегіальній оцінці іншими партнерами. Особливості цього підходу полягають у тому, що зусилля, які оцінюються, не можуть бути вирахувані математично. За результатами року компенсаційний комітет (всі партнери чи обрана для оцінки група) виставляє бали кожному партнеру за відповідними параметрами.
Оцінюватись можуть:
- особисте виконання партнера (обсяг клієнтської роботи, залучення клієнтів);
- рівень експертизи;
- управління;
- видимість на ринку;
- наставництво;
- особливий вклад у маркетинг тощо.
Бали по кожному критерію плюсуються, прибуток розподіляється пропорційно відповідно до отриманої суми балів.
Підводні камені
Окрім явних плюсів та мінусів, кожна система має ще свої приховані важелі впливу, про які фірми можуть і не здогадуватись на початку її застосування. Приміром, система Eat what you kill або інша, що враховує досягнення окремих практик чи підрозділів (читайте: вирощує егоїзм всередині фірми), як правило, позбавляє компанію можливості досягти в конкурентній боротьбі результатів, для яких потрібна консолідація дій партнерів: обирати одну стратегію, визначати стратегічні пріоритети роботи, цілеспрямовано «бити» маркетинговими зусиллями в одну точку, добиваючись лідерства на ринку тих чи інших практик. З іншого боку медалі стоїть система локстеп (або інша, де частки визначені наперед). Тут проблем з консолідацією може не виникати, але виникають інші. Наприклад, один (або декілька) з партнерів показав крутий результат роботи порівняно з іншими, але змушений задовольнятись сумою, на яку «підписався» на початку року. А для того, щоб отримувати гідну своїх старань компенсацію, він мусить чекати роками, поки «доросте». Така ситуація веде до суперечок, вимог переглянути частки, вносить деструктив у партнерство і навіть може привести до його розколу. Також система, де частка прибутку визначена наперед, може породити ситуацію, в якій одні партнери тягнуть на своїх плечах усю фірму, а інші стають нахлібниками. Ставлення до останніх — як до валізи без ручки: рейнмейкери таких і тягти не хочуть, і витіснити не можуть, адже ті підуть і створять свої бутіки.
На думку Олександра Хвощинського, компаніям все ж варто прощатись з такими «валізами» попри всі ризики, адже фірма, яка турбується про свою репутацію та обличчя на ринку, не може закривати очі на таку ситуацію всередині партнерства.
Яку систему обрати та як зрозуміти, що вона потребує змін
Що стосується обрання системи, яка найкраще підходить для юридичної фірми, то треба визначити, що саме робить фірму успішною на поточний момент і що буде робити її успішною в майбутньому. Причому у пошуку цих чинників успіху мають брати участь абсолютно всі партнери ЮФ. Так само, як і всі мають бути причетні до вибору системи компенсації та розуміти механізм і результати її функціонування. Не треба забувати й про загальні тенденції в компенсаційних системах, більшість з яких пов'язані зі зростанням конкуренції. Вона стимулює до підвищення важливості в партнерських формулах фактору маркетингової активності партнерів та генерації бізнесу.
Очевидно, немає системи, якою будуть задоволені всі партнери, і яка буде обрана раз і назавжди. І важливо зрозуміти, коли її варто змінювати. Стратегічний радник юридичних партнерств Ірина Нікітіна у своїй книзі «До побачення, я не хочу бути партнером» пропонує партнерам відповісти на 10 запитань, що допоможе зрозуміти, чи потребує партнерська формула коригувань:
- Чи зможе новий партнер легко зрозуміти, яка базова формула (всім порівну, lock-step чи EWYK) лежить в основі вашої формули?
- Чи зможете ви легко і швидко пояснити принципи розподілу прибутку зовнішній людині (наприклад, потенційному партнеру)?
- Чи можете ви провести паралелі між підходами до винагороди юристів вашої фірми і принципами розподілу партнерського прибутку?
- Для всіх партнерів використовуються однакові принципи розподілу прибутку, чи кожен має свої особливі домовленості з фірмою?
- Чи доводиться вам щось коригувати або змінювати в формулі, коли в партнерстві з'являється новий партнер (вирощений всередині або залучений з ринку)?
- Чи доводиться вам з партнерами уточнювати зміст, закладений у той чи інший компонент формули?
- Чи сперечаєтеся ви про виконання тих чи інших KPI, які використовуються в компонентах формули?
- Чи може ваш фінансист розрахувати партнерські дивіденди без вашої участі?
- Якщо вам захочеться запитати, скільки становить ваша винагорода, наприклад, на сьогодні, чи знадобиться менше доби, щоб отримати відповідь?
- Чи можете ви провести паралелі між цілями фірми і компонентами формули, що заохочують до досягнення цих цілей?
Старший партнер Integrites В'ячеслав Корчев коментує, що його компанія свою актуальну формулу обрала 5 років тому. За його словами, модифікації в майбутньому можливі та й необхідні: «Вони пов'язані, в першу чергу, з ростом кількості партнерів в одній практиці. Це ставить перед фірмою як нові можливості, так і виклики щодо знаходження адекватної формули для партнерської винагороди. Ми завжди відкриті до нових ідей і розуміємо, що система винагороди партнерів залишається головним викликом для багатьох, у т. ч. для глобальних юридичних фірм».
Олександр Хвощинський радить розглядати зміни до моделей розподілу прибутку також як інструмент управління партнерством і окремими партнерами та скеровування в правильному напрямку: «На певних етапах розвитку фірми, коли хочеш щось виправити в партнерстві, ти просто зобов'язаний внести зміни в партнерську формулу, навіть якщо це приведе до якихось труднощів у майбутньому. Наприклад, партнери домовились про рівні долі, але один з них почав «халтурити». Якщо не хочеш з ним прощатись, вихід один — ти маєш вводити систему Eat what you kill. Партнери мають рік-два пожити з відчуттям, що якщо вони не піднімуться з крісла, то нічого не отримають», — зазначає консультант. Але, за його словами, як правило, це завершується не підняттям з крісла, а тим, що «халтурники» просто залишають фірму через «комплекс неповноцінності». Але з частою зміною правил у прагненні до ідеалу треба бути обережним. Партнерство має вчитись слідувати правилам навіть тоді, коли вони комусь некомфортні. «Як правило, коли хтось незадоволений, слід сідати й обговорювати найбільш виграшні варіанти. Часто партнери приходять до компромісу, але інколи важливо й необхідно ставити інтереси партнерства вище своїх власних», — наголошує Олександр Хвощинський.
Очевидним є те, що ідеальної партнерської формули не існує, як немає нічого ідеального в нашому світі. Але можна сформувати дефініцію таким чином: найбільш близька до ідеалу партнерська формула — це та, у межах застосування якої найменша кількість незадоволених партнерів.
Матеріал підготовано з допомогою бази знань Legal Stratagency та книги Ірини Нікітіної "Вiтаю, я хочу стати партнером!"
Коментарі
Олександр ХВОЩИНСЬКИЙ, співзасновник і партнер Legal Stratagency
Є один головний принцип формування розподілу прибутку в партнерстві: твій щорічний та постійний вклад у здатність фірми та всіх партнерів заробляти має бути співрозмірно компенсований відносно вкладу інших партнерів. Будь-яка система, яку б ти не обрав, буде прагнути до втілення саме цього принципу.
Але його можна втілити, лише коли:
- ти нетерпимо ставишся до поведінки тих партнерів, які не відповідають цілям твоєї фірми;
- намагаєшся за допомогою тієї чи іншої модифікації системи стимулювати партнерів на краще виконання роботи;
- вказуєш на двері партнеру, який не докладає потрібних зусиль для максимізації свого вкладу.
Хоча партнери, які показують гірші результати, як правило, ідуть з партнерства самі. Так само, як ті, хто показують у партнерстві класні результати, але не знаходять розуміння з боку інших щодо того, що їхній вклад варто оцінити вище. Це я визначаю як універсальну максиму, яку варто брати до уваги партнерам при моделюванні певної системи.
Як консультант, котрий відповідає за зміни, можу абсолютно точно сказати, що до певного рівня розвитку фірми для організаційної зрілості, здатності об'єднувати зусилля досить великої кількості людей для досягнення спільних цілей треба абсолютно спокійно ставитись до того, що модель розподілу прибутку може модернізуватись та переглядатись мало не щороку. Адже для того, щоб досягти цієї максими, ти маєш працювати над тим, щоб постійно цю систему модернізувати/змінювати та слідкувати за тим, щоб було якомога менше незадоволених партнерів.
Ірина НІКІТІНА, стратегічний радник юридичних партнерств, ідеолог і дослідник щорічного дослідження юридичного ринку LegalTalents.Report
У пошуках найсмачнішої морквинки
Одного разу один шанований партнер поважної фірми відкрив мені секрет всіх партнерських формул разом: «Гроші можна ділити або порівну, або нечесно!» Знаю й іншого вельми шановного партнера, який стверджує, що «гроші можна ділити або чесно, або порівну!» Загалом ситуація з різноманітністю партнерських формул нагадує створення музичних творів: нот усього сім, але фантазія і талант композиторів невичерпні.
З ускладненням структури партнерств та збільшенням числа їх учасників партнерські формули продовжують ставати все більш хитромудрими. Ось кілька важливих, на мій погляд, постулатів формулотворчості.
1. Не існує ідеальної формули
Формули бувають двох видів: робочі і неробочі для даного партнерства на даному етапі його розвитку.
2. Формула не висічена в граніті на століття
Це економічний інструмент досягнення поставлених перед фірмою цілей, а також мотиваційний інструмент управління партнерською поведінкою. Ні перше, ні друге не вічні!
3. Формула відображає філософію партнерства
Якщо філософія змінюється, формула не може залишатися незмінною. І навпаки, зміни в підходах до розподілу прибутку свідчать про зміни в базисі взаємин між партнерами.
4. Формула має бути простою і зрозумілою у використанні
Вона має містити мінімум неоднозначностей у тлумаченні й застосуванні. Партнери обожнюють грати на цих неоднозначностях і використовувати їх для своєї вигоди. Це породжує безліч довгих і безплідних дискусій, відволікає партнерів від вирішення дійсно важливих завдань.
5. Формула завжди має свої плюси і мінуси
Будь-яку формулу можна «хакнути», тому партнери мають бути відкрито повідомлені про переваги і недоліки існуючої формули, щоб розуміти, що ламати її «під себе» і при цьому жити довго і щасливо в партнерстві не вийде.
6. Формула має бути робочою як в «жирні», так і в «худі» роки
Її працездатність слід оцінювати в перспективі, не обмежуючись поточною ситуацією. Робоча формула буде мотивувати давати екстрарезультат і підтримувати у важкі часи.
7. «Магічна формула» будь- якої формули: «Партнерська формула — це завжди компроміс, який базується на почутті (відчутті) справедливості»
Чиста математика і виключно гроші не працюють. Улюблена пора для зміни партнерських формул, звичайно ж, криза. Навіщо? — запитаєте ви. Відповідь вам може і не сподобатися: для перерозподілу між усіма існуючими гравцями прибутку, який у більшості випадків зменшується.
Чому вони це роблять? Відповідь очевидна: щоб прив'язати сильних партнерів до фірми. Так, за рахунок не надто успішних партнерів у даний момент. Ключове тут — «у даний момент». Як би жорстоко це не звучало, але саме такий підхід забезпечує виживання фірми в періоди потрясінь. Причому неважливо, яких саме — внутрішніх чи зовнішніх. По суті, партнери намагаються в моменті навести ту саму справедливість, яка так важлива для збереження партнерства чи, як мінімум, його найцінніших частин.
Однак самого розуміння «перерозподіляти» мало — потрібна ще й система координат, у якій буде відбуватися вимір важливих для фірми параметрів і розподіл «партнерського пирога» відповідно до виміряного. То що ж слід вимірювати, щоб потім винагороджувати? Набір базових компонентів, на основі яких можна конструювати партнерську формулу, дуже мізерний. Їх усього 4:
1) лояльність = стаж у партнерстві;
2) підприємницька жилка = генерування бізнесу (нових клієнтів чи нових доручень від існуючих клієнтів);
3) ефективний менеджмент = управління проєктами;
4) робота руками = особиста продуктивність.
На жаль, для багатьох представників національного юридичного бізнесу вибору зовсім немає, адже немає системної звички вимірювати і фіксувати основні параметри діяльності партнерів, юристів і фірми в цілому. У підсумку вибір формули визначається не тільки і не стільки потребами фірми на даному етапі розвитку бізнесу чи розумінням партнерами важливості того чи іншого підходу для майбутнього фірми, скільки (сюрприз-сюрприз!) дисципліною самих партнерів і якістю системи фінансового обліку.
Тімур БОНДАРЄВ, керуючий партнер та партнер-засновник АО Arzinger
— Яку систему розподілу прибутку має ваша компанія? Які чинники важливі для вашої системи/партнерської формули? На що орієнтувались при її виборі?
— Юридичний бізнес знає дві основні моделі партнерства, які використовуються також для розподілу прибутку: Eat what you kill та Lock step. За моїм досвідом, будь-які інші моделі є їх модифікаціями або побудовані на їх комбінації. Філософія та корпоративна культура Arzinger вже багато років побудована навколо принципів, закладених саме в модель Lock step, і ми переконані, що успішний юридичний бізнес можна побудувати виключно на цій основі. Отже, в основу системи партнерства Arzinger покладена саме така модель, яка є базовою для розподілу прибутку між партнерами. Водночас певна частка прибутку розподіляється за merit based-принципом, тобто на підставі чітко визначених КРІ, що дозволяє «молодим» партнерам впливати на розмір прибутку, який вони отримують від діяльності бізнесу, незалежно від дати їх приєднання до партнерства. Крім того, така модель дозволяє кожному партнеру реалізувати себе саме в тій сфері, де він/вона почуває себе впевненіше, має кращі здібності, й таким чином працювати з найбільшою віддачею для бізнесу і при цьому отримувати гарну винагороду.
— Як часто переглядаєте партнерську формулу та як розумієте, що настав час її модифікувати?
— Історія партнерства Arzinger знала декілька моделей, які змінювались на певних етапах нашого розвитку залежно від стратегічних цілей, що були поставлені перед фірмою на відповідному етапі. Однак існуюча модель, на моє глибоке переконання, є найкращою за всю історію майже 20-річного існування нашого бізнесу. Водночас ми дуже гнучкі та не виключаємо, що на певному етапі розвитку знову повернемось до перегляду системи розподілу прибутку, якщо наші стратегічні цілі вимагатимуть цього.
Принагідно треба акцентувати увагу, що модель розподілу прибутку — дуже важливий елемент партнерства, але лише одна з багатьох складових партнерських взаємовідносин, саме тому її варто розглядати в комплексі з іншими елементами системи. Досвід показує, що кожна система має власні вади, адже дуже важко задовольнити інтереси всіх стейкхолдерів. Треба завжди знаходити золоту середину та мати компроміс, який влаштовує більшість партнерів, котрі представляють різні «покоління», яких в Arzinger наразі вже принаймні 4. Згідно нашого досвіду, партнери поважають існуючу систему розподілу прибутку не в останню чергу тому, що вони самі брали участь у її розробці та імплементації та добре розуміють відповідні правила.
— Як часто у вашій компанії бувають (та чи взагалі бувають) випадки невдоволення когось із партнерів своєю компенсацією, хоча попередньо систему погодили? Як вирішуєте подібні ситуації?
— Історія компанії знає випадки, коли партнери вважали розподіл прибутку несправедливим та піднімали це питання, але завдяки тому, що наше партнерство досить чітко та детально регламентоване у партнерській угоді, до справжніх суперечок ніколи не доходило, адже переважна більшість партнерів є самодостатніми, поважають наші домовленості та критично ставляться до свого перформансу. В більшості випадків ми маємо відкритий діалог, під час якого відповідні питання вирішуються досить ефективно. Втім, нам відомі випадки, коли незадоволені партнери намагались іншим шляхом компенсувати свою незадоволеність та «взяти участь» у розподілі прибутків за рахунок штучних витрат на БД, а також інших витрат, начебто пов'язаних з бізнесом, таким чином зловживаючи довірою інших партнерів. Звісно, така практика неприйнятна й суворо карається згідно з нашими домовленостями.
В'ячеслав КОРЧЕВ, старший партнер INTEGRITES
— Яку систему розподілу прибутку має ваша компанія? Які чинники важливі для вашої системи/партнерської формули? На що орієнтувались при її виборі?
— INTEGRITES в Україні — це 12 партнерів. З квітня 2021 р. Сергій Уваров — новий партнер практик міжнародного арбітражу та транскордонних спорів. Протягом останніх 2 років до партнерського складу приєдналися Вікторія Фоменко та Сергій Шершун — експерти з багаторічним досвідом у сферах податкового та митного, а також антимонопольного та конкурентного права відповідно. Крім того, за останні 5 років INTEGRITES успішно інтегрувала 4 команди на чолі з 6 партнерами, які зараз очолюють ключові практики фірми.
Це стало можливим завдяки правильно підібраній партнерській формулі, яка включає декілька показників. Ми намагаємося робити все дуже ефективно та просто, тому найголовніший показник формули — фінансовий — прибуток практики за останні 12 місяців. Ми проводимо check-up кожного кварталу, а бонус виплачується раз за результатами фінансового року. Суть партнерської формули полягає в тому, що партнер бере на себе зобов'язання з досягнення показників обороту та щодо того, щоб не перевищувати погоджені витрати на практику. При цьому фірма теж бере зобов'язання щодо забезпечення партнером обороту та неперевищення погодженого порогу загальнофірмових витрат (т. зв. overheads).
Прибуток, від якого розраховується бонус партнера, визначається математичним шляхом і залежить виключно від об'єктивних критеріїв. Суть всієї системи зводиться до того, щоб дати партнеру можливість бути незалежною бізнес-одиницею, відповідальною за доходи, видатки і прибутковість практики. При цьому фірма відповідальна за забезпечення інфраструктури та умов для успішної роботи партнера і розвитку свого бізнес-кейсу.
— Як часто переглядаєте партнерську формулу та як розумієте, що настав час її модифікувати?
— Актуальну партнерську формулу ми запровадили 5 років тому. Модифікації в майбутньому можливі, та й необхідні. Вони пов'язані, в першу чергу, з ростом кількості партнерів в одній практиці. Це ставить перед фірмою як нові можливості, так і виклики щодо знаходження адекватної формули партнерської винагороди. Ми завжди відкриті до нових ідей і розуміємо, що система винагороди партнерів залишається головним викликом для багатьох, у т. ч. для глобальних юридичних фірм.
— Як часто у вашій компанії бувають (та чи взагалі бувають) випадки невдоволення когось із партнерів своєю компенсацією, хоча попередньо систему погодили? Як вирішуєте подібні ситуації?
— На початку року ми з партнерами визначаємо плани розвитку практик та очікувані бюджети прибутків та видатків, які коригуємо за необхідністю кожні 3 місяці. Так формується тактичний план розвитку фірми. Потім він узгоджується з довгостроковою стратегією INTEGRITES. При такому підході у нас, чесно кажучи, не було питань щодо самої системи. Невдоволення можливе, якщо не досягнуті показники прибутковості, на які орієнтується бонусна система. Тут слід зазначити, однак, що і партнери, і фірма досягають погоджених показників, що є основною запорукою успішності. Від багатьох партнерів ми чули, що при аналогічних оборотах їх загальний дохід був суттєво нижчий.
Також, з нашого досвіду, не стільки важлива сама система, як безумовне та об'єктивне її дотримання. Це для нас ключова річ. Ми дотримуємось наших домовленостей безумовно.
1. Кожен партнер відчуває довіру, залученість до спільної справи та власну відповідальність за результат і зацікавленість у ньому.
2. Самостійність та ініціативність кожного партнера. Керуючий партнер не дає готову стратегію для безапеляційного виконання, а лише вносить свої пропозиції та зауваження до неї, враховуючи загальну стратегію фірми. Партнер кожної практики самостійно розробляє стратегію, планує видатки та відповідає за прибутки, окреслює пріоритетні напрями, ініціативи, заходи тощо.
3. Висока адаптивність та гнучкість. План розвитку практики, який ми визначили на початку року, може бути скоригований залежно від поточних результатів. Для цього ми періодично проводимо status check.
4. Мінімізація конфліктів та невдоволень партнерів, особливо під час виплати бонусів. Все чесно: сам плануєш — сам контролюєш.
Окремо зазначу, що 2020 р. був важкий для бізнесу. Компанії, в т. ч. юридичні, адаптувалися до нових зовнішніх умов, ставали гнучкішими до викликів, адже прогнозувати, що буде завтра, було й залишається досить складно. Щодо INTEGRITES, то у нас, попри всі виклики, цей рік був надзвичайно успішний. Як результат, нам не довелося вживати жодних кадрових заходів, ми не скорочували зарплати і залучали нові таланти. Ми вже провели щорічне оцінювання юристів за результатами 2020 р. та виплатили бонуси партнерам.