У липні ц. р. компанія Lawyers On Demand випустила звіт «Можливості та вплив COVID‑19 на юридичні команди світу». За даними дослідження, у межах якого були опитані 383 інхаузи з 250 компаній світу, 90% юридичних команд зіткнулись зі змінами в роботі, які принесла світова пандемія. При цьому 59% опитаних зазначили про збільшення навантаження, 54% зіткнулись з новими або високопріоритетними задачами, а 65% вказали, що не знають, як довго триватиме чи може тривати новий «формат» роботи.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Звісно, вітчизняні юридичні департаменти не стоять осторонь світових тенденцій організації роботи, тому ми вирішили запитати керівників юрдепів про їхні зміни, робочу атмосферу та очікування на майбутнє.
Начальник управління правового забезпечення ТОВ «СОКАР Енерджі Україна» Михайло Третьяков підтверджує результати дослідження щодо підвищення навантаження: «У нових реаліях ведення бізнесу, перманентно оновлюваних нормативних обмеженнях і заборонах роботи у юристів стало більше — до звичних завдань додалися нестандартні питання: від розробки алгоритмів реагування при виявленні вірусу у персоналу до впровадження нових форматів реалізації продукції». За його словами, нові виклики вимагали і нових підходів до організації роботи — як пропрацювання нюансів щодо забезпечення ефективності дистанційки, так і підвищення рівня відповідальності кожного співробітника щодо досягнення загальних цілей компанії.
Про дистанційну роботу як головний челендж зазначила й керівник юридичного відділу компанії McDonald's в Україні Ірина Мусійчук: «Завдяки злагодженій взаємодії всієї команди нашої компанії цей досвід не став травматичним, але, звісно, вимагав суттєвих зусиль від колег, особливо з відділу інформаційних технологій. Час та сучасні онлайн-інструменти підтвердили, що юридична допомога може надаватись якісно і без присутності в офісі, хоча живого спілкування так не вистачає». На переконання юристки, навіть найякісніша організація віддаленої роботи не може замінити живого спілкування, за яким колеги з її департаменту вже почали сумувати: «Ніколи не могли собі уявити, що прості, звичайні для нашого життя речі набудуть нового значення та цінності».
«Локдаун показав, що ми набагато швидше можемо впроваджувати в робочі процеси IT‑рішення, ніж раніше припускали», — зазначає у коментарі для ЮГ керівник юридичного департаменту OTP Bank Олег Коробкін. Його команді знадобилося менше тижня, щоб адаптуватися до нових умов праці й продовжити роботу в звичайному режимі, але вже дистанційно. За словами юриста, до нових реалій його департамент був добре підготовлений, адже ІТ‑рішення у свою роботу там почали впроваджувати ще в 2012 р.
До карантину як можливості поставились у юридичному департаменті АТ «Фармак». Про це в коментарі для нашого видання відзначив керівник відділу правового забезпечення компанії Дмитро Таранчук. «Карантин надав можливість завершити ряд процесів автоматизації договірної роботи, претензійно‑позовної, віддаленої роботи з базами даних, що вже багато місяців дає нам можливість працювати з усіма без виключення інформаційними ресурсами як компанії, так і зовнішніми з будь-якого місця, будь-якого пристрою 24/7/365», — підкреслив юрист.
Керівник відділу корпоративних та правових питань «Бритіш Американ Тобакко Україна» Надія Білоус зазначила, що пандемія для її відділу стала в ряд з усіма іншими викликами та неоднозначностями, з якими вони звикли стикатись, потім аналізувати, розробляти варіанти та сценарії, продумувати ризики та вивчати можливості, а вже потім надавати реалістично відібрані рекомендації, які стають лише початком шалених дискусій. «Саме юридичний департамент, недаремно об'єднаний з відділом з регуляторних питань та відділом безпеки, як на мене, був не готовий до такого типу виклику (просто тому, що ніхто не міг та не може бути готовий до схожих ситуацій), але був готовий починати складати план». За її словами, ще дуже рано говорити про те, хто як реагував і чи були ці рішення вірними, у кого які були цілі та завдання та який рівень їх виконання можна оцінити як ефективний.
Щодо бюджетів юридичних департаментів, то вони, за словами Олега Коробкіна, в період локдауну не зазнали змін. Аналогічна ситуація і в юрдепі «Фармак»: бюджети, за словами Дмитра Таранчука, хіба що незначно скоротились, і то за рахунок скорочення відряджень і проведення переговорів через засоби інтернет‑зв'язку.
У межах опитування Lawyers On Demand, про яке вже згадувалось, 33% інхаузів заявили про зміну ролей у їх компаніях. Якщо раніше юристи займались поточними завданнями компанії (прийомом на роботу та звільненнями, складанням контрактів), то тепер їхні завдання трансформувались у напрямок консультацій з акцентом на вибудовування бізнес-стратегій.
Щодо подібних «хвиль» в акцентах роботи українських юридичних департаментів поки висновків немає. Зокрема, це стосується і взаємовідносин із зовнішніми радниками. За словами Дмитра Таранчука, всі проєкти по роботі з ними тривають у штатному режимі. Кардинальних змін у взаємовідносинах клієнт–зовнішній юрист не помітив і Олег Коробкін.
Коментар:
Олег Коробкін,
керівник юридичного департаменту OTP Bank
— Статистика показує, що локдаун дозволив на порядок підвищити ефективність роботи юристів, які орієнтовані на локальний консалтинг, адже вони не витрачають час на проїзд до робочого місця і значно розширили свій робочий графік, внаслідок чого зростає безперебійність та ефективність використання робочого часу. Адвокати та фахівці зі стягнення проблемної заборгованості також покращили свої показники за рахунок впровадження поведінкової скорингової системи, активного використання для переговорів додатків типу Zoom, Skype тощо.
Бюджет юридичного підрозділу в період локдауна не змінився. Також ми не помітили жодних змін у роботі зовнішніх консультантів, з якими співпрацюємо.
Можливість працювати дистанційно, про яку ми тільки говорили й аналізували на предмет потенційних ризиків, було реалізовано блискавично і моментально, що в будь-якому випадку по закінченню локдауна залишиться нормою.
Якщо викладене описати двома реченнями, я написав би: «Криза — це завжди нові можливості. Тому, коли мине криза, ми будемо працювати більше, але в більш комфортних умовах».
Дмитро Таранчук,
директор з правового забезпечення АТ «Фармак»
— Які загальні зміни в роботі вашого департаменту приніс локдаун?
— З початку карантину для юристів і патентних повірених юридичної служби АТ «Фармак» формат щоденної роботи, звичайно, змінився, відбувся перехід на віддалену роботу, проте не було жодного дня, коли б наші співробітники не працювали. Компанія «Фармак» належить до підприємств стратегічного сектору економіки і в період подолання та запобігання COVID‑19 працює в звичайному режимі без жодних зупинок. У свою чергу, всі необхідні дії юридичної служби для захисту інтересів компанії в судах, правоохоронних органах, патентному відомстві здійснювалися в штатному режимі, як і до запровадження карантину.
— Що змінилось в аспекті загального навантаження та бюджетів?
— Спочатку навантаження на юридичну службу суттєво збільшилось за рахунок необхідності доопрацювання автоматизації процесів, необхідності опрацьовувати велику кількість нормативних актів, що стосуються запровадження карантину та обмежень у господарської діяльності, але з часом все ввійшло у звичайне русло. Наразі всі працівники юридичної дирекції незалежно від місцезнаходження (в офісі чи віддалено) працюють над своїми проєктами в команді з іншими підрозділами компанії. Бюджети юридичної служби фактично не змінилися, може, хіба що незначно скоротилися у зв'язку зі скороченням відряджень і проведенням переговорів через засоби інтернет‑зв'язку.
— Як змінились взаємовідносини з зовнішніми консультантами, або як зміни вплинули на них?
— Взаємовідносини з зовнішніми консультантами не змінилися, всі проєкти продовжуються в звичайному режимі.
— Які перспективи та можливості з'явились чи можуть з'явитися?
— По‑перше, ми навчилися ефективно працювати дистанційно, продовжуючи всі проєкти в звичайному режимі, покращився контроль за результатами роботи на строки і результат. З перспектив можна зауважити здійснення подальшої діджиталізації процесів, поступове зникнення роботи з паперовими носіями інформації, покращення в плануванні поточної роботи.
Одна з найбільших очікуваних подій — повноцінна робота системи «Електронний суд», що дозволить прискорити розгляд судами справ і надасть можливість здійснювати правосуддя в строки, визначені процесуальним законодавством, навіть за погіршення санітарно-епідеміологічної ситуації в Україні та повернення суттєвих карантинних заходів та обмежень.
Михайло Третьяков,
начальник управління правового
забезпечення ТОВ «СОКАР Енерджі Україна»
— Введення карантинних обмежень, безумовно, не могло не позначитися на всіх «життєвих» процесах в компанії. Юридичний департамент не став винятком. У нових реаліях ведення бізнесу, перманентно оновлюваних нормативних обмеженнях і заборонах роботи у юристів стало більше — до звичних завдань додалися нестандартні питання: від розробки алгоритмів реагування при виявленні вірусу у персоналу до впровадження нових форматів реалізації продукції.
Нові виклики вимагали і нових підходів до організації праці:
- забезпечення персоналу ефективними інструментами віддаленої роботи (програмне забезпечення, хмарні сервіси, корпоративні бази даних тощо);
- посилення ролі планування, дистанційного розподілу і контролю за виконанням завдань;
- паралельне підвищення рівня особистої відповідальності кожного співробітника, ступеня самоорганізації і контролю, причетності до досягнення загальних цілей компанії у важкі часи;
- перерозподіл фокусу уваги з одних напрямів (які об'єктивно не на часі) на ділянки, реалізація яких довгий час відкладалася;
- удосконалення існуючих бізнес-процесів з урахуванням нових викликів, наприклад, побудова системи зовнішнього документообігу з використанням сучасних програмних продуктів і електронного цифрового підпису.
Так чи інакше, пандемія принесла нам не тільки негатив, але й дала того «чарівного стусана», якого зазвичай так не вистачає і в бізнесі, і в житті. Тепер у нас всіх є можливість:
- переосмислити свої цінності — усе пил порівняно з життям і здоров'ям;
- сфокусуватися на побудові нових стратегій і правил життєдіяльності, як корпоративних, так і особистісних;
- прокачати бізнес-процеси і підходи до організації праці;
- присвятити більше часу близьким;
- провести інвентаризацію свого життя і відсікти все зайве;
- цінувати прості, але важливі речі: живе спілкування з друзями і колегами, свободу пересування, подорожі, гастрономічні та інші блага цивілізації;
- радіти кожному новому дню!
Надія Білоус,
керівник відділу корпоративних та правових питань «Бритіш Американ Тобакко Україна»
— Мабуть, не помилюся, якщо скажу, що юридичний департамент компанії — це острів стабільності, відносної впевненості в завтрашньому дні та очікуваного рівня розумності в рекомендаціях щодо прийняття управлінських рішень. Невгамовність у пошуку нових поглядів на старі питання, невизначеність і непрозорість не лякають нас, а навіть пришвидшують роботу спільного юридичного мозку, аби переосмислити та ще раз запропонувати рекомендації та бачення.
Звісно, нас не обминули локдаун і повний перехід на дистанційну роботу навесні цього року. Якщо юридичні процеси та процеси комплаєнсу абсолютно налагоджені системно, то процеси в регуляторному полі завжди нестандартні. Незрозумілість та непрогнозованість роботи з державними органами, робочі наради у форматі онлайн з представниками держаних органів та депутатського корпусу — це однозначно виклик для всіх сторін. Додатковим чинником стала постійна робота в онлайні у форматі багатогодинних нарад та презентацій, що, звісно, позначалось на самопочутті команди та ефективності дискусій. Після постійного онлайну, звісно, хотілося якнайшвидше повернутися до офісу, в формат живих дискусій. Та розуміючи всі наслідки живого спілкування й будучи відповідальною компанією, ми і далі закликали команди працювати поза офісом, використовуючи особисту присутність у обмежених випадках.
Звісно, непросто було всім. З радістю поділюсь тим, як ми з командою підтримуємо мотивацію:
1. Ми цінуємо час один одного. Довгі листи у форматі емейлів пишемо лише у випадках, що потенційно можуть мати продовження у формі судових розглядів та для погодження зі штаб-квартирами. Короткі питання вирішуємо в месенджерах. Для цього створені групи за напрямами та сферами відповідальності.
2. Ми не призначаємо зустрічей до 10.00 ранку та після 18.00.
3. Проводимо щоп'ятничні «онлайн-вечірки», де говоримо не про роботу, святкуємо дні народження та призначення.
У такий спосіб збереження ментального комфорту команди, як на мене, є найкращим рецептом для ефективності та злагодженості.
Ірина Мусійчук,
керівник юридичного відділу компанії McDonald's в Україні
— Які зміни в роботі вашого відділу приніс локдаун?
— Найскладнішим періодом адаптації, звісно, були перші місяці карантину, коли доводилось оперативно прилаштовуватись до нових умов праці та життя. Першочерговою зміною в роботі юридичного відділу порівняно з докарантинним періодом стала дистанційна робота. Завдяки злагодженій взаємодії всієї команди нашої компанії цей досвід не став травматичним, але вимагав суттєвих зусиль від колег, особливо з відділу інформаційних технологій. Час та сучасні онлайн-інструменти підтвердили, що юридична допомога може надаватись якісно і без присутності в офісі, хоча за живим спілкуванням ми почали сумувати доволі швидко. Ніколи не могли собі уявити, що прості, звичайні для нашого життя речі набудуть нового значення та цінності.
Важливим фактором організації роботи юридичного відділу залишається забезпечення дистанційного спілкування та взаємодії між колегами. Наші онлайн-наради та створення груп у месенджерах стали альтернативою, хоча й не рівнозначною, безпосередньому спілкуванню в кабінеті, де всі ми працювали до карантину. Оскільки спочатку онлайн-зустрічі проводилися не тільки у відділі, але й майже щодня з багатьма колегами з інших функцій та глобальним офісом, це інколи призводило до кумедних ситуацій. Весь день міг бути заповнений саме нарадами, і ти не встигав закінчити одну, як вже мав бути присутній на іншій. Шляхом експериментів ми визначились з кількістю та періодичністю таких онлайн-зустрічей, щоб це було результативно і водночас необтяжливо.
Цікавим та цінним виявився досвід іноземних колег, які працюють дистанційно вже не перший рік. Спілкування з ними, практичні поради щодо того, як організувати робоче місце юриста вдома, розподілити робочий час та час перерв і відпочинку, ще й залишитися в гарних відносинах з іншими членами сім'ї, які теж працюють поруч, стали додатковим інструментом для подолання адаптаційного періоду в перші місяці локдауну.
Можу сказати, що карантин став «лакмусовим папірцем» для багатьох процесів та підходів у компанії. Дійсно заплановані та необхідні зміни відбулися набагато швидше, ніж планувалося, і навпаки, певні проєкти залишилися чекати до «кращих часів», враховуючи пріоритетність та терміновість нових викликів, що постали перед бізнесом. Ми застосовували електронну систему погодження договорів і до карантину, але з його настанням стали більш гнучкими й оперативними, враховуючи конкретні обставини ініціатора запиту до юридичного відділу. Однозначно, що цей процес продовжується, і зараз ми працюємо над тим, щоб взаємодія з юридичним відділом стала ще більш ефективною та прилаштованою до нових умов. Спрощення процедур і процесів є одним з ключових напрямів таких змін.
Під час карантину я в черговий раз пересвідчилася, наскільки важливо в критичних ситуаціях, щоб поруч були люди, які хочуть і можуть працювати в команді, віддані своїй справі, надійні та щирі. Я щаслива, що маю честь працювати саме з такою командою високопрофесійних юристів.