Мілленіали наразі складають найбільшу вікову групу юристів в США. Нові дослідження показують, що вони вже готові принести безпрецедентні зміни в традиційну юридичну індустрію.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Останній звіт Cushman & Wakefield в співпраці з ALM та Law.com демонструє, що у той час як представники покоління Y пробиваються до лав юридичних фірм, їх потреби певним чином видозмінять звичне робоче середовище, а саме моделі оплати праці, робоче місце, застосування інформаційних технологій та графік роботи. Ці тенденції потрібно враховувати у процесі введення бізнесу та організації праці.
Проблема наступності поколінь не є новою, оскільки їх світогляд формується під впливом інших економічних і геополітичних умов, розвитку технологій і т.д, а відтак з’являються комунікативні розриви між вихідцями з покоління Х (людей, народжених у 60-80 рр. минулого століття) та покоління Y (людей, народжених після 1981 р.).
«До 2025 р. більше 50% практикуючих юристів в США будуть мілленіалами», – впевнена Шеррі Кушман, виконавчий директор юридичного відділу Cushman & Wakefield. Оскільки мілленіали ставлять перед собою дещо інші пріоритети, ніж їх колеги з старшого покоління, потрібно розуміти, що з їх приходом на партнерські позиції зміниться і сама юридична індустрія.
За словами пані Кушман, пріоритетами для мілленіалів, окрім оплати праці, є товариське робоче середовище, баланс роботи і особистого життя, більш гнучка робота з клієнтами, щоб керівник був для них наставником. Тож в її компанії, де 30% партнерів наближаються до пенсійного віку, при вирішенні стратегічних питань (наприклад, про оренду офісу на 15 років) більше прислухаються до молодого покоління, оскільки можна відзначити, що таке рішення буде впливати на них сильніше.
«Це рішення стосується майбутніх поколінь та плану управління компанією, тому ми навіть не маємо голосувати, – зазначила Шеррі Кушман. – З іншої сторони, більшість компаній досі ставлять старше покоління у більш привілейоване становище».
Проте зміни відбуваються не лише з волі самих мілленіалів. На реалії сьогодення впливають тренди поширення технологічного прогресу, глобалізації, зміни в оплаті праці, антидискримінаційні процеси. «Тому, незалежно від розміру вашої компанії, основним питанням залишається, чи готова вона знайти консенсус для ефективних змін, чи ні», – розповіла пані Кушман.
Як відбувається процес адаптації?
Великі, середні і регіональні компанії шукають нові шляхи отримання максимальної віддачі від молодих юристів. Цей процес починається від прийому на роботу до організації робочого місця, використання останніх інформаційних технологій і програм та проведення тренінгів з метою підвищення кваліфікації молодого персоналу. Великі юридичні фірми вже починають запроваджувати millennial-friendly політики організації праці та програми, що передбачають віддалену роботу, гнучкий робочий графік, інноваційні стратегії з залученням молодих юристів. Тобто все, щоб мілленіали відчували, що про них дбають і їх думка має значення. Водночас регіональні та невеликі юридичні фірми, незважаючи на відсутність значних бюджетів на розвиток таких програм, намагаються зробити все можливе, щоб використати переваги зміни поколінь.
З цією метою компанією Sandberg Phoenix & von Gontard (Сент-Луїс), у штаті якої 140 юристів, нещодавно було організовано перший мозковий штурм стосовно поліпшення діяльності юридичної фірми та культури підприємства. Разом з цим була створена цільова группа з мілленіалів, що має пояснювати інтереси молодших співробітників та сполучатикерівництво компанії та молодих юристів.
Деякі з таких ідей вже були почуті та інтегровані. Наприклад, Sandberg Phoenix разом з Uber ввела відшкодування транспортних видатків, завдяки чому юристи можуть почуватися комфортніше, коли залишаються на роботі допізна. Окрім цього, передбачене також покриття видатків на «няню» для тих працівників, в кого вже є діти, але вони вимушені працювати понаднормово.
У компанії Burr & Forman (Бірмінгем, штат Алабама), у штаті якої = 290 юристів, керуючий партнер Ед Крістіан, прийшовши на посаду, створив дорадчий комітет із 10 юристів. Комітет вже запропонував ввести декілька змін, таких як альтернативний робочий графік для працівників з певними сімейними обставинами та збільшені відпустки для тих, в кого є діти. Компанія вже розглядає впровадження таких змін. «Коли працівники приносять хорошу частку доходів твоїй компанії, ти хочеш зробити все, щоб вони почували себе комфортно», – розповів пан Крістіан.
Таким чином, не гроші відіграють значну роль для заохочення мілленіалів, а розуміння, що їх чують, їх думку враховують і роблять все, щоб надати і кар’єрні перспективи, і комфортні умови праці водночас. «Вони не повернулися зі списком вимог, – зазначив пан Крістіан стосовно дорадчого комітету. – Вони повернулися, кажучи: «Ми хочемо зробити все, щоб зробити фірму кращою»».
У свою чергу Матьє Шапіро, керуючий партнер компанії Obermayer Rebmann Maxwell & Hippel (Філадельфія), зробив аналогічне спостереження. Він наголосив, що більшість з того, чого прагнуть мілленіали, – це ті самі речі, за що боролися їх попередники із покоління Х, а саме відхід від традиційних гендерних ролей, робочий графік та баланс між роботою та особистим життям.
Єдине, що сильно відрізняється, – бажання працювати не на конкретному робочому місці умовно з 09:00 до 18:00, а можливість виконувати роботу з будь-якої точки планети в зручний для себе час. При цьому на якість виконуваної роботи це ніяк не повинно впливати. ««Бейбі-бумери» хочуть бачити своїх підлеглих по іншу сторону столу, проте я не думаю, що мілленіали можуть це прийняти», – зазначив пан Шапіро.
Задоволені мілленіали = успішна компанія
Оскільки, за даними ALM Intelligence, майже 90% молодших юристів є вихідцями покоління Y (хоча ніхто й не має бути в більш привілейованому становищі), керівники юридичних компаній починають вбачати необхідність в тому, щоб їх працівники були більш щасливі, оскільки вбачається пряма залежність між задоволеністю мілленіалів роботою і успіхом самого підприємства.
«Врешті-решт утримання співробітників та їх відданість компанії – це те, яким чином юридичні компанії збираються заробляти в довгостроковій перспективі, – зазначив Бхавік Пател, керуючий партнер Sandberg Phoenix. – Простіше кажучи, чим більше задоволені мілленіали, тим більше буде заробляти компанія і будуть задоволені клієнти такої компанії».
Замість того, щоб боротися з різницею поколінь, керівники компаній кажуть, що краще зрозуміти, в чому ця різниця полягає, і використовувати сильні сторони кожного покоління. Так, Ед Крістіан називає сильними сторонами мілленіалів технічну грамотність та схильність до підприємництва ще з юного віку. «Вони дуже зацікавлені і хочуть дізнатися, як саме керувати юридичною фірмою, – розповів він. – Це, безумовно, відрізняється від того підходу, що був 20 років тому, коли ти приходиш, робиш свою роботу, йдеш додому… і тобі кажуть не хвилюватися про розвиток бізнесу».
З цим погоджується і пан Шапіро, стверджуючи, що бажання мілленіалів бути постійно онлайн і отримувати фідбек – особливість, яку не приймає старше покоління – не має бути їх слабкою стороною. «В цьому немає нічого поганого. Всі ці особливості можуть бути використані на користь фірми та наших клієнтів», – стверджує він.
Отже, мілленіали виросли досить «ситим» поколінням, яке не хоче працювати на «дядю», а хоче розуміти свою цінність в компанії, отримувати цінний досвід, бути корисним та жити в гармонії з ідеєю про спільну працю. Разом з тим роботодавцям (й юридичним фірмам зокрема) потрібно вже продумувати стратегію про те, як не тільки залучити кращих спеціалістів і навчити їх, але і створити умови для розвитку їх потенціалу, а також їх добровільного утримання в компанії в довготривалій перспективі. Виснажуючи своїх працівників і не даючи їм належної підтримки, є ризик того, що юрист отримає потрібні йому знання і піде шукати іншу компанію, де умови праці будуть більш комфортними для нього, а відтак обидві сторони будуть ображеними і незадоволеними. Тому, щоб цього не сталося, думати про майбутнє потрібно вже сьогодні.