Український бізнес звик гасити пожежі замість того, щоб будувати систему протипожежної безпеки. Та ціна такої моделі стрімко зростає. Чому legal risk management досі не став нормою, який клієнт зникає з ринку і коли прибутковість стає загрозою для професійної автономії адвоката, поділився думками Костянтин ДОРОШЕНКО, керуючий партнер Grain Law Firm.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Костянтине, які бізнес-рішення сьогодні найчастіше перекваліфіковують у злочин?
— Найчастіше ті, які ухвалювалися в умовах правової невизначеності, але з нормальної і правильної бізнес-логіки. Це податкове планування, управління активами, корпоративні реструктуризації, робота з контрагентами у сірій зоні регулювання.
Сьогодні під дуже прискіпливим контролем перебувають українські бізнеси, які до 2022 року працювали на ринках російської федерації та інших країн СНД.
Проблема в тому, що в Україні досі є розрив між економічною суттю рішення і тим, як його потім інтерпретують правоохоронні органи, а також ретроспективна оцінка бізнес-рішень правоохоронною системою. Те, що для бізнесу є допустимим ризиком, для слідства інколи виглядає як умисел, особливо якщо це рішення виявилося проблемним.
Так, за даними Офісу Генерального прокурора, економічні злочини стабільно входять до найпоширеніших категорій кримінальних проваджень, але реальний відсоток обвинувальних вироків там вкрай низький і становить менше 10%, всі інші провадження не мають судової перспективи, але при цьому компанії зазнали більшого чи меншого втручання у свою діяльність. Це свідчить про системну проблему криміналізації бізнес-рішень, а не про масову злочинність бізнесу.
— Український бізнес звик працювати з наслідками, а не з причинами. Чи можлива в Україні культура legal risk management, а не «пожежогасіння»?
— Звісно, можлива, але вона не з’явиться сама собою. Legal risk management — це не про папери й формальні комплаєнс-політики, а про зміну мислення власників бізнесів та СЕО.
Поки бізнес сприймає адвоката як «швидку допомогу» та «інтенсивну терапію», культура не зміниться. Справді системна робота починається тоді, коли юридичний аналіз вбудований у процес ухвалення управлінських рішень, але не підміняє його.
Так, в Україні одиничні бізнеси закладають у власний бюджет операційні витрати на зовнішніх юридичних радників, але тренд змінюється, з року в рік збільшується запит на укладення договорів на правничу допомогу «за запитом», а не на юридичний супровід вже наявної проблеми. Хотілося б, щоб і малий, і середній бізнес поступово зрозумів: дешевше запобігти, ніж роками воювати в кримінальному процесі й нести надмірні репутаційні, фінансові та операційні втрати, яким можливо було б запобігти.
— Експерти зазначають, що у європейських країнах бізнес впевненіше розуміє правила гри наперед. В Україні часто дізнаються їх уже в процесі. Чи можемо ми сьогодні говорити про legal certainty (правову визначеність) для бізнесу?
— На жаль, це не наша реальність сьогодні, адже legal certainty — це не просто наявність законів, а передбачуваність їхнього застосування.
В Україні бізнес часто стикається із ситуацією, коли одна й та сама норма трактується по-різному — податковими органами, слідством, судами. І це руйнує базову довіру — довіру бізнесу, потенційних інвесторів та підприємців.
Для порівняння: у рейтингу EU Justice Scoreboard ключовим критерієм є саме стабільність правозастосування, адже лише так компанії можуть планувати свій розвиток на роки вперед. В Україні ж поки що бізнес про таку стабільність тільки мріє, і ми, адвокати, разом із ним.
— Яку реформу в кримінальній юстиції ви чекаєте найбільше? Які європейські стандарти хотіли б імплементувати першими?
— Мені здається, слово «реформа» для української юридичної спільноти вже викликає професійний острах. Жодної реформи, після якої адвокатам-практикам у моїй специфічній сфері (WCC, захист бізнесу) ставало б легше і зрозуміліше працювати, а бізнесу — функціонувати, не проведено. Тому не хочу навіть думати про наступну очікувану реформу в цьому кругооберті реформ.
— Який тип клієнта, на вашу думку, вже зникає з юридичного ринку?
— На мою думку, зникає клієнт, який шукає миттєві рішення. Або ми вже настільки вибудували свою зовнішню комунікацію і ділову репутацію, що до нас просто такі запити не надходять. Наші клієнти, наприклад, знають, що ми працюємо виключно в правовому полі, в межах закону. І до нас приходять саме ті, хто мислить стратегічно, довгостроково і розуміє, що репутаційні й кримінальні ризики є витратною складовою, на якій не варто економити. Тому я б сказав, що ринок дорослішає, і це хороша тенденція.
— Як ви будуєте довіру з клієнтом у кризовій ситуації?
— Максимально чесно, без обіцянок «гарантованого результату». Клієнт у кризі не потребує абсолютного заспокоєння. Він потребує чіткої картини ризиків і можливих сценаріїв розвитку подій — як максимально негативних, так і максимально сприятливих. Довіра виникає тоді, коли адвокат говорить не те, що хочуть почути, а те, що є насправді. При цьому говорити з клієнтом потрібно на зрозумілій для обох мові.
Крім того, український бізнес та українці загалом люблять сервіс, і клієнтоорієнтованість десь на рівні генетики. Тому постійний сапорт наших клієнтів є базовою цінністю компанії. Ми у Grain Law Firm працюємо виключно так.
— А як змінюється ціна юридичної помилки для фірми?
— Ціна помилки надзвичайно зросла. Бо сьогодні це не лише програна справа. Це репутаційна втрата, яка значно більш деструктивна, ніж втрата клієнта. І професійна юридична фірма не може дозволити собі експерименти за рахунок клієнта. Звісно, рішення не можуть бути шаблонними або максимально прогнозованими, принаймні у справах нашої категорії, тому ризик присутній завжди, але не експеримент.
— Костянтине, де проходить межа між адвокатською незалежністю і корпоративною логікою прибутковості?
— Там, де адвокат відмовляється від справи, яка суперечить його професійним стандартам. Прибутковість важлива. Але якщо вона починає визначати правову позицію, це кінець адвокатури як інституту. Адвокатура не дорівнює визначенню «бізнес», передусім це покликання, конституційна гарантія для будь-якої людини.
— Чи може адвокатське об’єднання дозволити собі бути збитковим в окремих справах заради стратегічної репутації?
— Так, може, але це має робитися усвідомлено. Адже репутація — інвестиція, проте не кожна гучна справа варта цієї ціни. Тут важлива стратегія, а не емоції.
— Що вас більше лякає: помилка у справі чи репутаційний удар?
— Помилка у справі. Репутацію можна відновити. Наслідки юридичної помилки для клієнта — інколи ні. Але треба уникати обох.
— Які управлінські рішення у вашій компанії ви вважаєте юридичними, а які — бізнес-ризиком?
— Юридичні — все, що впливає на якість правового продукту. Бізнес-ризик — масштабування, інвестиції, нові практики. Але ці речі мають працювати разом, а не окремо.
— У чому позиція вашої компанії не збігається з більшістю на українському юридичному ринку? Яку помилку український юридичний ринок ще не усвідомив?
— Багато хто досі думає, що можна рости за рахунок кількості. Ми переконані: майбутнє — за якістю, спеціалізацією і глибиною, а не масовістю. Адвокатура — це не виробництво, її не можна поставити на рейки, розробити єдиний юридичний продукт і застосовувати його на масового споживача.
— Які якості ви вважаєте критичними для партнера у кримінальній та WCC-практиці? Чи має адвокат у цій сфері бути публічним?
— Критичні — ідеальне знання закону в практиці, холодний розум, витримка, стратегічне мислення. Публічність — інструмент, але не обов’язок. Вона має працювати на клієнта, а не на самолюбство адвоката. Якщо має місце поєднання професійності й публічності, це ок. Інакше це мильна бульбашка.
— Яка причина №1 звільнень у вашій фірмі?
— Невідповідність цінностям і стандартам якості або коли працівник має завищений запит порівняно з власним професійним рівнем. Команда для нас — не ресурс, а середовище. Ми завжди намагаємося знайти точки взаєморозуміння і застосовуємо індивідуальний підхід, тому звільнення — це крайній варіант, але як і у будь-якій сфері життєдіяльності, є люди, які сходяться і не сходяться, але в іншому середовищі ці пари мають гарне поєднання. Тому це, як правило, взаємовигідний крок. Зрештою, наша команда не є динамічним організмом, нам притаманна сталість і довгостроковість, відсоток плинності людей доволі низький.
— Що вдалося реалізувати вашій команді з початку 2026 року? Чи з’явилися нові напрями або продукти для клієнтів? Чи змінилася культура управління компанії?
— Ми продовжуємо розвиватися, розширювати команду, маємо стратегічні цілі розвитку, а не тільки «на завтра». Також посилили практики, зокрема судову і стратегічного захисту бізнесу. Культура управління стає більш прозорою й орієнтованою на результат, а не на процес. Ми постійно працюємо з командою над удосконаленням робочих процесів, поглибленням корпоративної культури та підсиленням соціального забезпечення. Наприклад, вже на початку цього року ми впровадили систему медичного страхування.