Відбулася чергова зустріч Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» та цікаве обговорення сучасних трендів розвитку юриспруденції. Гостями попередніх зустрічей Клубу були такі партнери провідних українських юридичних фірм: Сергій Свириба – керуючий партнер юридичного бюро «Єгоров, Пугінскій, Афанасьєв і партнери (Україна)»; Олександр Мінін – старший партнер, адвокат WTS Consulting Ukraine; Анна Бабич – партнер ЮФ Aequo; Микола Стеценко – керуючий партнер юридичної фірми «Авеллум»; Тімур Бондарєв – адвокат, керуючий партнер Arzinger; Андрій Стельмащук – керуючий партнер юридичної фірми «Василь Кисіль і Партнери»; Анна Огренчук – керуючий партнер юридичної групи LCF; Ігор Свечкар – партнер юридичної фірми «Астерс»; Олександр Мартиненко – партнер київського офісу міжнародної юридичної фірми CMS Cameron McKenna.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Гостем чергової зустрічі Клубу став Діма Гадомський – CEO юридичної компанії Axon Partners, яка ризикнула бути іншою на достатньо консервативному ринку, сповідуючи філософію: «Творчість – основа для інновацій».
Наша розмова у вигляді інтерв’ю публікується у рубриці «Тиск успіхом», яку я пропоную читачам «Юридичної Газети». Ви маєте змогу віртуально побувати на засіданнях Клубу «Вітаю всіх, я – майбутній партнер!» та ближче познайомитися з відомими особистостями українського юридичного ринку.
Отже, Welcome to the Club!
З повагою
Ірина Нікітіна,
консультант з питань стратегії та розвитку
- Як виникла ідея створити компанію, що прагне заново винайти юридичні послуги (reimagining legal services)?
- Бажання створити подібну компанію накопичувалося протягом всіх 11-ти років роботи, просто я не здогадувався про це до того вирішального дня, дату якого я вже забув. Однак я не був повністю впевнений в тому, чи правильно я роблю. Тому мені потрібна була порада когось мудрого. Тоді я підкинув монетку...
Я працював у великих консалтингових компаніях. Корпоративна культура цих компаній вважала мене трохи дивним чуваком. Пам’ятаю, як керуючий партнер так і сказав: «Гадомський, інші партнери кажуть, що ти тиняєшся по офісу зі швидкістю божевільного равлика». Я завжди вважав корпоративну культуру невдалою спробою створити міні-релігію. Однак зараз я озираюся і розумію, що саме корпоративна культура всіх компаній, в яких я працював, напрочуд правильно визначала, що я їй не підходжу.
Наприклад, у юристів вважається, що якщо ти в костюмі, то за замовчуванням ти розумний. Щонайменше, до того моменту, поки хтось не доведе протилежне. Раніше я не міг, але зараз хочу чесно зізнатися, що я ніколи не вважав себе геніальним юристом. Тому, як і всі інші, я носив костюми, щоб це приховати. За час моєї практики мені щастило: я жодного разу не попався. Водночас я навчився інших речей, які зараз допомагають створювати компанію. Зрештою, докупи склалося багато чинників. Хотілося створити компанію, в якій люди об'єднуються на основі цінностей. Не важливо яких саме, але головне, що спільних і дещо вищих, ніж заробити швидше та через кілька років перейти до конкурента. Компанію геніальних людей, яким просто не потрібно заважати працювати.
- Розкажіть про особливості партнерства, яке Ви створили.
- Нічого нового ми не зробили. Так працюють стартапи в Долині. Ми стартували з 4-х засновників і розподілили між собою порівну 20% компанії. З часом частки отримали інші 5 членів команди, які разом з нами стартували (на старті вони отримали опціон, який розкрився рівно через рік). Згодом ми відкрили львівський офіс, юристи якого також отримали частки.
Сьогодні 50% акцій Axon Partners розподілені в нашому cap table 11 людей. Інші 50% лишилися нерозподіленими. Ми будемо використовувати їх для інвесторів, опціонів для нових людей, нових партнерів та збільшення часток наявних партнерів.
У нашому розумінні партнери – це власники компанії, які керують компанією і за результати своєї роботи отримують дивіденди. Не обов’язково бути «продавцем», щоб бути партнером. Немає відмінностей між голосами партнерів-засновників та інших партнерів, у кожного один голос.
Члени команди є вільними у прийнятті рішень у межах своєї ролі. Це не означає анархії, це лише означає, що люди для нас важливіші, ніж процеси. Якщо молодший юрист відчуває, що в конкретний момент буде краще порушити правило або створити нове, щоб зробити краще для клієнта, він може це зробити.
- На що впливає ця частка в компанії? Що має партнер від цього?
- Я зараз не можу чітко назвати все, що дає частка. Ми все ще перебуваємо у процесі виписування ролей і створення кіл (маємо зараз 9 кіл: людей, маркетингу, лігалтеку, внутрішніх процесів та ін.). Якщо зовсім коротко, то мати частку – це володіти компанією. Тобто робити те саме, що роблять партнери класичної юридичної фірми, проте у нас партнерами будуть майже всі члени команди. Розмір частки не впливає на вагу голосу, але впливає на розподіл дивідендів.
Однак є одна проблема: юридичні фірми не мають активів, тому складно собі уявити, що партнер може продати частку, точніше, що хтось може купити у нього таку частку. Ми ще не вирішили цієї дилеми, але є відчуття, що вирішення криється в наших інвестиціях у лігалтек. Потрібно надати частці додаткової цінності. Наша участь у лігалтек-проектах створює таку цінність.
- Чи є у вас стратегічне планування, KPI, цілі?
- Стратегічного планування немає, оскільки немає готової бізнес-моделі. Ми тестуємо різні гіпотези. Щойно ми знайдемо, яка з них працює найкраще, будемо ставити стратегічні цілі щодо масштабування.
З KPI все також непросто. Не всі в компанії вірять в їх ефективність, зокрема я. У нас завжди була оцінка молодших юристів, була також оцінка старших юристів, яку робили партнери. Проте партнерів ніхто не оцінював. Для збільшення частки наявних партнерів потрібно все ж таки визначити критерії. Ми відкладали ці питання, тому що були більш нагальні завдання.
- Якою є Ваша ключова роль у партнерстві?
- Я поставив собі це питання кілька місяців тому. Компанія задизайнена таким чином, щоб не бути зав’язаною на персоналії. Раптом виявилося, що компанія може працювати й розвиватися без моєї участі. Протягом останніх 5-ти років я намагався все менше і менше займатися юридичною роботою, щоб звільнити більше часу для розвитку бізнесу. Це були свідомі дії. Однак зараз я поступово втратив інші функції: припинив слідкувати за фінансами, поглиблюватися у процес набору нових людей тощо. Втрата цих функцій відбулася непомітно, поступово, зокрема через те, що інші партнери робили це краще за мене.
Спершу це мене злякало, адже у нас дуже відкрита компанія, тому навіть молодший юрист легко помітив би, що від мене все менше і менше користі. Проте зараз страх минає, оскільки, здається, я зрозумів фішку: варто продовжувати робити лише те, від чого в животі метелики, а також все те, що не вміють робити інші. Тому я зосередився на трьох функціях (я перебуваю у складі трьох кіл): БізДев, маркетинг і лігалтек. Я займаюся переважно створенням контенту, роблю щось схоже на роботу літературного редактора, тестую нові канали й форми зв’язку з потенційними клієнтами: текстові та відеоблоги, канали в мессенджерах. Моя функція в лігалтеку – це скаутинг нових проектів і продакт-девелопмент. Юридична робота також нікуди не поділася. Я все ще веду кілька проектів, інколи можу бути в ролі старшого юриста (ревьюєером документа) на проекті іншого партнера.
- У що Axon інвестує та яким чином це відбувається?
- Ми не інвестуємо грішми. Для подібних інвестицій повинна бути стратегія. Необхідно мати компетентну людину та виділений під це фонд. Всі наші доходи ми реінвестуємо в основний бізнес. Ще не настав час діставати гроші з цього основного бізнесу.
Однак у нас є великий портфель досвіду у венчурних угодах, в юридичному супроводженні стартапів. Нас добре знають на ринку венчурних інвестицій. Ці ресурси ми пропонуємо лігалтек-проектам. Ми намагаємося притягувати до себе людей та команди з ідеями. Хоча ми не вкладаємо грошей у такі ідеї, але допомагаємо їх знайти або нам вдається відмовити команду від інвестиційного раунду.
Наша мета – побудувати лігалтек-екосистему, але не навколо себе, а навколо ідеї про те, що лігалтек-продукти можуть вийти на глобальний ринок і там конкурувати з американськими та європейськими продуктами. Адже наразі українські юристи й близько не конкурують з англійськими чи американськими колегами.
Особисто я не вірю в те, що в Україні зараз хтось може самостійно зробити лігалтек-продукт, який завоює світ. Щоб це відбулося, важливо об'єднати багато різних людей з різними інтересами, створити екосистему, зробити умови для створення конкуренції. Тоді тут з'являться гроші, технічна і бізнес-експертиза. Лише тоді нам вдасться вбудувати Україну в міжнародний юридичний контекст.
- Де Ви знаходите клієнтів?
- Якщо чесно, у нас немає чіткої системи. Ми просто робимо те, що кожному з нас подобається: хтось створює контент, хтось спілкується з клієнтами, хтось виступає на конференціях, хтось спілкується з юридичним бізнесом. Ми не маємо системи продажів, всередині компанії ми ніколи не використовуємо слово «продажі». Це дещо олдскульно і не дуже в’яжеться з тим, що ми не вважаємо мистецтвом добра та справедливості. Ми займаємося лише пасивним залученням клієнтів.
Є кілька цікавих спостережень. Багато клієнтів знаходять нас через пости у ФБ на кшталт «порадьте юристів, які роблять ІСО». Багато крутих клієнтів приходять з сайту, хоча в бізнесі юридичних послуг вважається, що сайти не продають.
- У Вас вже сформувався портрет улюбленого клієнта? З ким працюєте, з ким ні?
- Ми точно розуміємо, хто не наш клієнт. Ми працюємо лише з IT-індустрією та компаніями-технократами (наприклад, агро- та фармкомпанії, у яких є проекти, пов'язані з ІТ). З непрофільними проектами ми не працюємо, не займаємося сімейними спорами, не реєструємо компанії, торговельні марки – все це віддаємо своїм колегам.
- А що залишається? Корпоративка?
- Більше нічого не залишається. Нехай інші юридичні фірми продовжують так думати.
- Якою бачите компанію та наскільки у віддаленому майбутньому?
- Я з жахом думаю про те, що прийду в офіс, а там сидить 300 людей, імен яких я не знаю. З іншого боку, ми ж тестуємо гіпотези саме для того, щоб зрозуміти, що саме та як швидко масштабувати. Щойно визначимося, почнемо рости стрімкіше.
Тому вже зараз на стратегічних зустрічах звучить фраза: «Це зараз немає значення, а коли нас буде 200, як це працюватиме?». Ми працюємо над збільшенням маржинальності шляхом спрощення процесів. До речі, боти – це один зі способів спрощення процесів (як внутрішніх, так і зовнішніх).
Ми прагнемо стати продуктовою компанією, створювати не сервіси, а продукти. Судовий процес як продукт або міжнародне структурування як продукт. Мова зараз не лише про лігалтек-продукти. Мислення продуктами в сервісному бізнесі дозволяє задуматися одразу про цінність для клієнта, швидкість виведення на ринок, дизайн продукту, аналогічні продукти конкурентів.
Я впевнений, що юридичний бізнес «накриє», тому нам потрібно збудувати свій маленький ковчег. В англійських чи американських компаніях немає кризи, у них все добре, вони поводять себе так, як колись монопродуктовий плівковий Kodak, який заблокував розвиток свого власного винаходу – цифрової фотографії. Ми намагаємося зрозуміти, де ця «цифрова фотографія» в юридичному бізнесі.
- Що об'єднує команду Axon?
- Нас об’єднує довіра. У нас є ватман з кількома цінностями, а також плюс-мінус однакове бачення напрямків розвитку.
Цінності компанії – це цінності людей, які її створили та які в ній працюють. В жодному випадку не може бути так, що одна чи кілька осіб придумали цінності, а потім каскадували їх всім іншим юристам (наприклад: «Із завтрашнього дня у вас, хлопці й дівчата, визначальними є сімейні цінності. Брат за брата. Своїх в біді не кидаємо».
Надалі цінності мають «читатися» з того, що робить компанія на ринку. Дивно писати цінності на сайті, але ще дивніше, коли в компанії на сайті написано «чесність», але весь ринок знає, якою ціною їй даються перемоги в судах. Тому подивіться на Axon Partners і скажіть, які у нас цінності. Якщо ви «прочитаєте» їх так само, як і ми, це означатиме, щоми правильно їх визначили.
Для якихось компаній цінність – це гроші. Для нас гроші (особливо криптогроші) – це цінність, але не головна. Якби ми хотіли заробити тут і зараз, то створили б відділ продажів, знизили б планку якості послуг, частіше б лякали клієнтів та продавали б їм непотрібні послуги.
На першому місці для нас розуміння того, що в межах юрбізнесу кожен з нас робить саме те, що йому цікаво та подобається. Якщо ти прискіпливий ботан – пиши документи; любиш спілкуватися – спілкуйся на конференціях і мітапах з клієнтами; хочеш творчості – створюй цікавий контент; хочеш займатися бізнесом – створюй нові продукти.
Гроші – це аплодисменти. Якщо працювати лише на аплодисменти, перетворюєшся на Кіркорова. Якщо ти робиш те, що тобі подобається, до тебе притягується більше і більше тих людей, які мають з тобою спільні цінності.
Протягом першого року існування нашою метою було просто не вмерти. Ми не були впевнені в тому, що ми робимо. Це дійсно блакитний океан, а не самогубство. Ми вижили, але тепер маємо вигадати собі іншу мету (менш очевидну), щоб розширити межі свого блакитного океану та не втопитися в ньому.
- Ви протиставляєте себе ринку юридичних послуг, використовуючи тему «ми і вони». Як виникла ця ідея?
- Можливо, хтось сприймає нас саме так, але ми не протиставляємо себе та не говоримо «ми і вони».
Колись я гортав книжку «Блакитний океан» і зрозумів, що саме такий блакитний океан ми створюємо на ринку. Ми не прагнемо бути агресивними панками. Нам здається, що більшість українських юристів – нормальні люди. Варто лише показати їм приклад того, що за межами зашкорублості, занудства та віддієслівних іменників також можна займатися юридичним бізнесом і заробляти гроші. Ми ходимо в кежуалі, але нас пускають на юридичні конференції. Ми лаємося, але наші статті читають колеги. Ми є частиною ринку юридичних послуг, навіть якщо комусь це не подобається.