В Україні не перший рік триває затяжна системна криза, що залишила на ринку лише ті компанії, власники яких при створенні внутрішньої юридичної служби виходять виключно з економічної доцільності. Головний наслідок кризи для юридичних департаментів – це скорочення бюджетів з одночасним зростанням навантаження. Згадаймо, колеги, про роботу нашої мрії: це така позиція, для якої притаманні масштабні задачі, комплексні та цікаві проекти. До того ж професійне та особистісне зростання передбачає участь в управлінні компанією. Втіленню цієї мрії у життя сприятиме свідома стратегічна орієнтація.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Сучасний юридичний департамент має забезпечити ефективну та результативну роботу за мінімальних витрат людських і часових ресурсів, у порівнянні витратами бізнесу на залучення спеціалізованих юридичних фірм. Така умова є необхідною, щоб досягти успіху в конкуренції. При цьому важливо, щоб оптимізація не завадила якісній роботі. Тут ключовим є забезпечення потреб бізнесу у скороченні витрат за умови збереження рівня правової підтримки при вирішенні питань всебічного правового супроводу компанії та попередження подій з потенційно негативними наслідками.
Також слід згадати, наскільки важливо для кожного юриста бути здатним довести доцільність юридичного аналізу проблеми, пріоритетність юридичної складової кожного проекту, правочину. За умов кризи для стійкої конкурентоспроможності юридичного департаменту достатньо мати здатність побудувати свою роботу таким чином, щоб здобути авторитет. Тому участь юриста на будь-якому етапі проекту є дуже необхідною. Тоді розвиток структури юридичного департаменту відбуватиметься одночасно з розвитком компанії в цілому. Для найбільш економічно розвинених країн однією з тенденцій юридичного аутсорсингу як способу зниження витрат за умов кризи є передання стороннім компаніям лише найпростішої юридичної роботи. Це цілком логічно, оскільки ризики, пов’язані з життєво важливими сферами компанії (наприклад, відносини з клієнтами), перевищують потенційні фінансові та адміністративні вигоди.
Трапляється, що керівництво компанії та юридичного департаменту мають зовсім різні уявлення про якість роботи юристів у компанії, оцінюючи їх професійну компетенцію однаково високо. У такому випадку проблема полягає у відсутності узгодженого розуміння того, які саме ризики загрожують компанії, якою є їх реальна небезпечність для бізнесу, які ресурси необхідно виділити на боротьбу з ними. Тому одним з найголовніших завдань керівника юридичного департаменту є побудова підрозділу, що відповідає потребам керівництва компанії та водночас забезпечує достатній рівень захисту від юридичних ризиків. До поширених юридичних ризиків можна віднести наступні: постійні зміни законодавства в основних сферах діяльності компанії; антимонопольне законодавство; поточна договірна робота й інші операційні питання; податкове законодавство; діяльність регулюючих органів (зокрема, здійснення нагляду та контролю); передання спорів на розгляд суду; реалізація інвестиційних проектів.
За умов кризи вирішальною є відповідність стратегії юридичного департаменту
корпоративній стратегії
Хоча будь-яка компанія, як і людина, є унікальною, проте вибір стратегії відбувається відповідно до певних правил. Насамперед, він залежить від того, чи є бізнес компанії стандартним або спеціалізованим, тобто чи покладено в основу її стратегії ефект масштабу або клієнторієнтованість. Відомі 4 основні типи стратегій конкурентної боротьби, відповідно, існує 4 типи компаній: віолентна стратегія (сфера масштабного стандартного виробництва товарів та послуг); патієнтна стратегія (вузька спеціалізація в межах певної ринкової ніші); комутантна стратегія (дрібне неспеціалізоване виробництво, що найкраще пристосоване до задоволення потреб, які не є масштабними або навіть існують нетривалий час); експлерентна або піонерська стратегія (інновації). За умов кризи необхідна така стратегія юридичного департаменту, що корелює з корпоративною стратегією, є погодженою позицією керівників компанії та юридичного департаменту, запорукою чого виступає активна позиція топ-менеджменту.
На сьогодні зберігається наявність галузевої специфіки організації внутрішнього юридичного сервісу, що проявляється у питомій вазі юристів у загальній чисельності персоналу компанії (наприклад, за цим критерієм страховики помітно відрізняються від добувних компаній), а також у спеціалізації юристів (наприклад, які в торгових компаніях зосереджені переважно на експертизі договорів, а в інвестиційних – на правочинах злиття і поглинання та на взаємодії з міжнародними фінансовими організаціями). Водночас сучасний фахівець має розглядати зміну галузі не як проблему, а як новий цікавий виклик, що дозволить реалізувати весь накопичений потенціал для покращення внутрішнього юридичного сервісу. Аналогічно, співпрацю із зовнішніми консультантами юридичні департаменти мають використовувати як можливість запозичення професійних підходів і напрацювань, їх вдосконалення та впровадження у власну практику.
Що зробити, щоб стратегію було успішно реалізовано
До співробітників юридичного департаменту мають бути доведені чітко сформульовані завдання компанії та інформація про дії, які очікуються від них для виконання таких завдань. При цьому необхідна узгоджена думка про функції юридичного департаменту та очікуваної якості їх виконання. Також слід розробити та впровадити критерії ефективності для оцінки роботи як конкретних юристів, так і юридичного департаменту в цілому. Завдання в юридичному департаменті підлягають чіткому розподілу. Водночас співробітники інших підрозділів потребують однозначного розуміння того, з яким питанням і до кого вони мають звертатися. Компанія, у свою чергу, потребує ключових регламентів, стандартів та інструкцій. Ефективність реалізації стратегії юридичного департаменту пов’язана з наявністю системи зворотного зв’язку для оцінки ступеня задоволення результатами роботи співробітників юридичного департаменту.
За умов кризи запорукою перетворення буденної праці юридичного департаменту на роботу нашої мрії є довіра менеджменту та засновників компанії. Без стратегічної орієнтації на здобуття такої довіри успішне функціонування внутрішнього юридичного сервісу неможливе.