Валерія Гриценко, виконавча директорка аналітичного центру EU-LEAP, впевнена: аналітика є базою для практичних рішень, які дають ефективніше управління публічними активами. В інтерв’ю вона розповіла про те, як виник EU-LEAP, які пріоритетні напрями діяльності організації та чому управління майном у сфері освіти є критично важливим.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Почнімо з витоків: як народилася EU-LEAP і чим ви займаєтеся сьогодні?
— EU-LEAP з’явилася як відповідь на конкретну потребу. Команда людей, які роками працювали з публічними активами, – від напрацювання рекомендацій змін до законодавства до супроводу законопроєктів, їх адвокації та практики управління державною і комунальною власністю – робила це в різних ролях і різних проєктах. Ми були об’єднані цією сферою, постійно комунікували, і з часом стало зрозуміло, що для відчутного результату потрібна системна робота. У сфері, де обертаються мільярди та де одна якісна правка може в рази підвищити ефективність управління активами та наповнити бюджети всіх рівнів, потрібна інституція, яка тримає тему глибоко, послідовно й системно. Так ми й об’єдналися в аналітичний центр EU-LEAP, мета якого – перетворювати експертизу на практичні рішення, проводити аналіз і дослідження, формувати рекомендації та якісні законодавчі пропозиції, супроводжувати впровадження змін, оцінювати їхній ефект і поширювати найкращі практики через роботу зі стейкхолдерами та бенефіціарами реформ.
Наш фокус – це управління активами публічного сектору (державним та комунальним майном) у широкому сенсі: від оренди, приватизації та публічно-приватного партнерства до корпоратизації та впровадження корпоративного управління в державних і комунальних підприємствах. Паралельно ми працюємо з темами, які напряму впливають на фінансову спроможність держави та громад, зокрема з податковою та бюджетною політикою. Також ми працюємо над наближенням українського законодавства та практик публічного управління до права ЄС і міжнародних стандартів належного врядування, зокрема рекомендацій ОЕСР.
За останній рік ми багато співпрацювали з державними органами влади над запуском конкретних реформ і зміною правил у публічному секторі. Маємо продуктивну взаємодію з Комітетом Верховної Ради України з питань економічного розвитку та з Мінекономіки, а також співпрацюємо з Мінрегіоном, Фондом держмайна, АРМА і міжнародними партнерами.
Паралельно ми тримаємо дуже прикладний фокус на громадах та їхніх щоденних болях. Це корпоратизація комунальних підприємств, впровадження корпоративного управління в КП, прозорі правила для розміщення тимчасових споруд і земельні питання, де важливо закривати лазівки для зловживань. Постійно шукаємо шляхи наповнення бюджетів. І знаходимо.
Якщо сказати одним реченням, то ми займаємося тим, щоб публічне майно і публічні гроші перестали бути сірою зоною і стали ресурсом розвитку.
— Яким 2025 рік став для аналітичного центру EU-LEAP? На чому фокусувалися та що цікавого вдалося проаналізувати?
— Для EU-LEAP 2025 рік був роком великої швидкості й зібраності. Ми працювали в режимі, коли одночасно потрібно тримати стратегічний курс і щодня реагувати на нові запити. Це був рік, який вимагав не просто експертності, а витримки, гнучкості й чіткого пріоритетування.
Для країни 2025-й був турбулентним, що напряму відчувалося в нашій роботі, бо ми щодня взаємодіємо з органами влади. Змінювалися команди й підходи, з’являлися нові центри впливу, інші вимоги до темпу та формату роботи. Ми заходили на нових стейкхолдерів, вибудовували взаємодію з новими партнерами, підхоплювали нові теми й паралельно запускали та доводили до результату великі дослідження і драфтили законодавчі ініціативи.
Цей рік дав нам багато польового матеріалу, штибу, як реально працюють реформи, де вони буксують, що ламається при зміні політичної рамки й що, навпаки, залишається незмінно важливим – це наша команда, наші цінності та віра в те що реформи можливі.
— Минулого року EU-LEAP брала участь у підготовці та супроводі деяких законодавчих ініціатив. Поділіться своїм досвідом. Що цікавого вдалося впровадити?
— У 2025 році EU-LEAP була залучена одразу в декілька реформ. Це і корпоратизація державних та комунальних підприємств, і напрацювання рішень для зменшення земельних схем, і наше дослідження щодо реалізації арештованого майна у виконавчому провадженні, і робота над тим, щоб пришвидшувати приватизацію державного та комунального майна через скасування мораторіїв, спрощення регулювання та вдосконалення конкурентних інструментів.
Серед найцікавіших і найбільш масштабних реформ є закон №4196-ІХ. Він закладає базову рамку перезапуску економіки, оскільки переглядає застарілий підхід Господарського кодексу України до створення та функціонування суб’єктів господарювання державного і комунального сектору та запускає перехід державних і комунальних підприємств до сучасних корпоративних правил. Такі правила є необхідною передумовою для впровадження належного корпоративного управління, проведення приватизації та забезпечення відповідального управління публічними активами.
Інша велика тема, якій ми приділили багато уваги та яка логічно випливає з першої, – це корпоративне управління в комунальних підприємствах. Тут ключове завдання – зробити так, щоб реформа реально «сіла» на громади, щоб були зрозумілі ролі власника, чіткі правила підзвітності, інструменти контролю, дієві наглядові ради й відбір керівників за прозорими процедурами. Саме це, на наш погляд, і визначає, чи перетворяться КП на керований актив громади, а не на постійне джерело ризиків і втрат (на жаль).
— Чи є взаємодія з українським парламентом, органами державної влади? Як вони реагують на ті чи інші проблемні питання?
— Так, звичайно, ми постійно взаємодіємо з парламентом, органами виконавчої влади та окремими місцевими радами. Це базова частина нашої роботи, оскільки більшість реформ потребують одночасно і змін у законодавстві, і підзаконного впровадження, і імплементацію на рівні громад.
Десь є швидкий запит на рішення, а десь потрібна довша робота, дослідження проблематики, аргументація, цифри, узгодження позицій і пошук дієвої моделі. Зараз взяли курс на те, щоб проводити навчання для громад з імплементації реформи корпоратизації комунальних підприємств. Там є великий запит на це.
— А щодо міжнародних організацій? Які є цікаві співпраці?
— Для нас одна з найцікавіших міжнародних співпраць наразі є робота зі Stanford University над темою місцевих запозичень як інструменту відновлення громад. Чому це важливо? Відбудова не може триматися лише на грантах і субвенціях, бо це завжди обмежений ресурс і короткий горизонт. Громадам потрібні довгі гроші під інфраструктуру, проєкти, які будуються не за місяць. У США саме так десятиліттями фінансують дороги, школи, воду та іншу базову інфраструктуру. Ринок муніципальних облігацій там має близько 4,4 трлн доларів.
Ми разом зі Стенфордом розкладаємо по поличках, які правила і бар’єри наразі стримують розвиток муніципальних облігацій в Україні, які запобіжники потрібні для безпеки боргу, які розкриття інформації та стандарти фінансового планування очікує ринок, що саме потрібно змінювати в регуляторці, щоб інструмент був доступний, прозорий і не перетворювався на ризик для бюджетів.
Паралельно ми збираємо практичні рішення, які можна адаптувати до українського контексту, включно з дорожньою картою для громад і набором типових інструментів, які допомагають підготуватися до залучення фінансування.
І найкращий маркер того, що тема на часі, – це реакція громад. Коли стало відомо про цей проєкт, почали приходити запити від міст, які хочуть, щоб ми їх супроводжували, пояснювали логіку інструменту і допомагали підготуватися до випуску облігацій. Бо насправді всі шукають одне й те саме, як отримати ресурс на відновлення і розвиток так, щоб це не створювало боргових пасток, а давало прогнозований інструмент розвитку громад з чіткими правилами та контролем для обох сторін, і для емітентів, і для інвесторів.
— Які виклики бачите у сфері публічного управління та регулювання, зважаючи, зокрема, на воєнні дії?
— Головний виклик публічного управління під час війни – це постійний режим «швидко і під тиском», коли рішення потрібно ухвалювати негайно, але ціна помилки зростає в рази. На цьому тлі загострюються кілька системних проблем, таких як постійні кадрові зміни, кадровий дефіцит, подекуди вигорання в державному секторі, втрата інституційної пам’яті через ротації, а також баланс між безпекою і прозорістю (які дані відкривати, які закривати, як зберегти підзвітність).
До цього додаються жорсткі фінансові обмеження, залежність від підтримки партнерів і зобов’язання перед ними. Все впирається в гроші. Війна означає хронічні дефіцити бюджетів: потрібно одночасно фінансувати оборону, ремонт доріг і ще відновлення. Тому фінансова стійкість стає ключовим завданням: не лише «де взяти ресурс», а і як зменшити втрати та зробити так, щоб кожна гривня працювала максимально ефективно, навіть коли девальвує.
Знаєте, інколи здається, що це ті суперздібності, які потім можна буде вписувати в резюме управлінцям: тримати процеси в робочому стані в умовах реальної небезпеки життю, обмежень і дефіциту часу та ще й синхронізувати рішення з вимогами й зобов’язаннями перед міжнародними партнерами.
— Як би ви оцінили рух України до ЄС? Що потрібно зробити вже зараз та які є проблеми? Що говорять про це наші іноземні партнери?
— Рух України до ЄС у 2025 році я б оцінила як реальний і дуже швидкий, з огляду на війну. Ми пройшли етап політичного рішення і зайшли в технічний марафон. Україна формально стартувала переговори у 2024 році, а у вересні 2025 року завершила скринінг з Єврокомісією – це важлива віха, бо далі починається найскладніше: відкриття кластерів, узгодження дорожніх карт і щоденна імплементація acquis.
Що потрібно робити вже зараз? Думаю, потрібно бути максимально прагматичним, не просто ухвалювати закони, а швидко запускати їх у реальну роботу і доводити до реального результату. Загалом підтримка є, але вона не замінює результатів. Членство в ЄС дають за виконані реформи, а не за календар. Вони позитивно оцінюють швидкість скринінгу, але очікують стабільного руху в реформах, передусім у сфері верховенства права, без відкатів і ручного управління.
Паралельно є й політичні ризики всередині ЄС (зокрема позиція окремих держав щодо темпів розширення), тому Україні важливо не втрачати якість і довіру. Це зараз така ж валюта, як і гроші.
— Чи бачите ви прогрес України в напрямі публічних закупівель? Що можна покращити?
— Так, прогрес є. Україна зберегла й розвиває одну з найсильніших реформ останніх років (Prozorro, Prozorro Market, централізовані закупівлі).
Водночас зараз іде робота над оновленням закону «Про публічні закупівлі» (законопроєкт №11520). Це урядовий документ, який підтягує правила закупівель під директиви ЄС, додаючи динамічні системи та спільні закупівлі для повторюваних потреб, відкриті конкурси для прозорих закупівель відбудови та соціальні преференції (зокрема для ветеранського бізнесу та роботодавців людей з інвалідністю).
Що потрібно покращити вже зараз? Думаю, це повертати конкуренцію там, де це можливо, бо воєнні особливості й винятки розширилися. Це визнають і європейські партнери, і самі замовники.
Друге – це якість виконання, планування, стандартизація, типові рішення і відповідальність за результат.
Ну і ризик-орієнтований моніторинг, сильніші запобіжники від дискримінаційних вимог і координація дій.
— У 2025 році міністр Оксен Лісовий зазначав, що майно закладів освіти не може використовуватися для будь-яких цілей, окрім освіти, але МОН обмежене в цьому питанні законодавчо. Чому ефективне управління майном у цій сфері є критично важливим? Як можна розв’язати ситуацію?
— Ефективне управління майном у сфері освіти критично важливе, бо це про якість послуг і гроші одночасно. В умовах війни та демографічного спаду частина інфраструктури об’єктивно недовантажена, але її все одно потрібно утримувати, охороняти й ремонтувати.
Масштаб великий. За даними ФДМУ, у підпорядкуванні МОН 49 712 об’єктів нерухомості, а 899 з них мають статус тимчасово невикористовуваних (це приблизно 3,4 млн м²). У вибірці EU-LEAP по 21 громаді ми бачимо те саме: 11 136 об’єктів, з яких 1364 (12,25%) не використовуються для надання освітніх послуг, водночас загальна площа – 18,209 млн м², і 219 тис. м² не використовується за призначенням.
Паралельно падає чисельність здобувачів освіти. За 5 років у цих громадах мінус 153 052 особи, що тільки посилює проблему зайвих площ. Громади про це говорять і визнають, що є обʼєкти закладів освіти, які вже давно не використовуються; вони могли б передати їх на приватизацію, але через мораторій не можуть. А тема приватизації таких обʼєктів є чутливою для суспільства, особливо під час війни.
Розв’язання впирається у зміни правил. Наразі законодавча модель занадто жорстка (об’єкти освіти фактично зашиті під вузьке призначення), тому навіть логічні управлінські рішення блокуються. Потрібні законодавчі зміни, які дадуть власнику й закладам гнучкі інструменти, такі як прозора оренда або партнерства для частини площ, там де це раціонально; чіткі запобіжники, щоб майно не сам знищувалось через його невикористання, а працювало на освітню систему. І окремо – використати можливості переходу до ДНТ/КНТ (логіка закону 4196-ІХ) як моделі, що дає більше майнової й фінансової автономії та дозволяє перетворити «мертві» активи на ресурс для модернізації, а не на постійну статтю витрат.
— Чи існує в Україні дієздатна майнова політика? Які бачите проблеми або, можливо, позитивні моменти?
— Так. На рівні державної власності Уряд затвердив Політику державної власності (згідно із законом №3587-ІХ про корпоративне управління), яка вперше задає логіку держави як власника, навіщо держава зберігає активи, які цілі ставить держпідприємствам, товариствам, як вимірює ефективність і як оптимізує портфель, включно з підходами до виявлення активів, що мають іти на приватизацію або ліквідацію. Вона ж прямо запускає тріаж. Мінекономіки зараз здійснює сортування держпідприємств і товариств із держчасткою за категоріями, визначеними Політикою.
Окремо важливо, що це зав’язано на стандарти OECD і підвищення прозорості/підзвітності (включно з агрегованим звітом про ефективність управління держпідприємствами).
А от у комунальній власності такої єдиної рамки по країні досі немає. У багатьох громад немає чіткої політики власника: що залишаємо як критичне, що віддаємо в конкуренцію/оренду/приватизацію, які KPI ставимо КП, як контролюємо та аудіюємо. Через це комунальні активи часто живуть за інерцією: утримуються без економіки й цілей, КП множаться і заходять у ринкові сфери, а бюджет дотує не розвиток послуг, а втрати та неефективність.
Саме тому ми в EU-LEAP просуваємо ідею політики комунальної власності громади як стратегічного документа, який затверджується місцевою радою і задає однакову для всіх логіку: що громада зберігає у власності й навіщо, які КП є критичними, які активи мають працювати через ринок, як управляти корпоративними правами громади, які цілі та KPI ставити підприємствам, які інструменти контролю є обов’язковими.
Це фактично каркас для нормального управління КП, без якого рішення залишаються реактивними й політичними, а з ним громада може системно навести лад у периметрі комунальних підприємств, прибрати дублювання з ринком і перейти до корпоративного управління там, де КП справді потрібні.
— Чи є ефективним управління комунальними підприємствами в Україні? На що потрібно звернути увагу?
— Управління комунальними підприємствами досі проблемне, бо їх надто багато і вони часто створювалися не як інструмент надання критично важливих послуг, а як «універсальна форма» під будь-яку діяльність громади. За різними оцінками, в Україні приблизно 10-14 тисяч КП (Держстат дає близько 14 тис., YouControl – близько 10 тис.), і значна частина з них економічно слабкі. Багато підприємств фактично живуть на дотаціях, не мають зрозумілої бізнес-моделі, накопичують борги та не показують вимірюваного результату для громади. Паралельно КП часто заходять у сфери, де мав би працювати ринок, створюючи нерівну конкуренцію: бізнес інвестує і ризикує, а КП отримує підстрахування з бюджету.
Розв’язання тут двоетапне. Перше – навести лад у периметрі. Громади мають перестати «плодити» КП і залишати у власності лише те, що справді є необхідним і критичним для життєдіяльності (інфраструктура, тепло/вода, транспорт, відходи тощо), а все інше – відкривати для конкурентного ринку через прозорі правила, оренду/приватизацію, концесії чи закупівлю послуг у бізнесу.
Друге – для тих КП, що залишаються, потрібна нормальна модель корпоративного управління за стандартами OECD: чітка роль власника й цілі підприємства, конкурсні керівники, комплаєнс і внутрішній контроль, дієва наглядова рада там, де є масштаб і ризики, і обов’язковий незалежний аудит. Тільки так КП перестають бути чорною скринькою для бюджету і стають керованим активом громади, який дає послугу, а не витрати.
— Які пріоритетні напрями діяльності організації на цей рік?
— У 2026 році EU-LEAP тримає фокус на трьох речах: глибша аналітика, конкретні рекомендації до змін у правилах, доведення цих змін до рішення через інституційну взаємодію з парламентом, урядом, ЦОВВ та антикорупційними інституціями. Для нас аналітика – це база для практичних рішень, які дають ефективніше управління публічними активами, детінізацію економіки та виконання євроінтеграційних зобов’язань. Паралельно ми розширюємо навчальні програми для громад і публічного сектору, розвиваємо міжнародну співпрацю та нові партнерства і продовжуємо інституційне зміцнення EU-LEAP як незалежного аналітичного центру.
Якщо коротко по темах, то у 2026 році наші ключові напрями такі: корпоратизація і корпоративне управління ДП, КП (включно з імплементацією законів №3587-ІХ та №4196-ІХ і адаптацією стандартів OECD), окремий трек по корпоративному управлінню в КП (адвокація підготовлених змін), приватизація й посилення спроможності ФДМУ, земельні відносини при забудові (ліквідація різних схем), реформа оцінки майна, фінансова й майнова автономія закладів освіти, розвиток ринку муніципальних облігацій (із продовженням співпраці зі Stanford University), регулювання тимчасових споруд і правила користування публічним простором, реформа реалізації арештованого майна та робота з активами АРМА, банкрутство і захист прав кредиторів, публічні закупівлі та гармонізація з правом ЄС, управління NPL держбанків і єдиний реєстр публічних активів як фундамент прозорості та підзвітності.
Роботи, чесно кажучи, дуже багато, але зараз той час, коли потрібно системно доводити ключові реформи до практики. Тому будемо працювати, тримати темп, збирати доказову базу, шукати рішення з партнерами та приземляти зміни так, щоб вони реально працювали для держави й громад.