24 грудня 2020, 10:53

«Наразі відбуваються не просто зміни, а справжні тектонічні зсуви в професії»

Опубліковано в №24 (730)

Світлана Романова
Світлана Романова директор з правового забезпечення Групи Метінвест

У чому проблеми розвитку молодих юристів? Коли варто звільнятися? Яку роль відіграє керівник у мотивації співробітників? Про все це у своєму інтерв'ю «Юридичній Газеті» розповіла директор з правового забезпечення Групи Метінвест Світлана Романова, яка також поділилася своїми залізними правилами маркетингу для юриста і прогнозами на 2021 рік.


Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час!


_19R6868

— Яким був для Вас 2020 р.? Чим він запам'ятається?

— 2020-й став для юридичної служби Групи Метінвест роком значних змін. Ще до того, як увесь світ дізнався про пандемію і пішов на карантин і дистанційну роботу, ми ухвалили рішення про масштабну трансформацію юридичної служби і перехід на нову модель обслуговування внутрішніх клієнтів через так звані об'єднані центри обслуговування (ОЦО). Так, на початку березня 2020 р. ми запустили пілотний проєкт у Запоріжжі, де об'єднали юридичні служби всіх наших місцевих підприємств, а вже восени почали працювати по-новому у Кривому Розі і Маріуполі.

Сьогодні об'єднана команда з 57 юристів обслуговує 8 промислових підприємств Групи у Маріуполі, 37 юристів криворізького ОЦО супроводжують роботу 7 підприємств у Кривому Розі і ще 34 відповідають за юридичне забезпечення наших 5 запорізьких активів. І це лише початок.

Перехід до ОЦО — перший і найскладніший крок до більш ефективного і якісного юридичного обслуговування в Групі з використанням дистанційних методів роботи. Цей крок дозволив нам поглибити спеціалізацію окремих юристів, сфокусуватись на розвитку вузькопрофільної експертизи, ще більше уніфікувати і стандартизувати наші процеси і документообіг.

Безперечно, перехід на нову форму обслуговування не був би можливий без відповідного програмного забезпечення, яке дає нам змогу не лише бачити статистику всіх клієнтських звернень, витраченого на них часу і навантаження на кожного юриста, але й — через сервіс оцінки роботи за кожним отриманим запитом — рівень клієнтського задоволення. Це, на мій погляд, додає прозорості й об'єктивності в оцінюванні наших результатів, а також допомагає нам у режимі реального часу визначати пріоритети для подальшого вдосконалення клієнтського сервісу.

Як це не дивно, але пандемія не лише не ускладнила наш перехід на нову модель обслуговування, а й навіть дещо в цьому допомогла, змусивши наших клієнтів швидко пристосуватись до використання онлайн-сервісів.

У 2020 р. ми також запустили ряд інших масштабних проєктів, спрямованих на розвиток юридичної функції в Групі Метінвест. Так, у рамках програми професійного розвитку юристів Групи ми самостійно розробили і провели 11 юридичних вебінарів і протестували рівень отриманих знань більш ніж у 190 їх учасників. Також завершили розробку і запустили в продуктивне використання внутрішню систему збереження знань з унікальною можливістю багатоступеневого пошуку і фільтрування результатів, а для вимірювання прогресу на шляху до якісного і ефективного юридичного обслуговування втілили системний механізм отримання і обробки зворотного зв'язку від клієнтів.

2020 р. був багатий на виклики, ідеї і проєкти, і я дуже вдячна і пишаюся тим, що юридична команда Групи Метінвест черговий раз довела свою професійну загартованість, спроможність іти в авангарді змін і досягати успіху, незважаючи ні на що.

— А які, на Вашу думку, найважливіші складові успіху? І яку роль відіграє в цьому керівник?

— Цитуючи кінокласику, «немає нічого неможливого… для людини з інтелектом». Інтелект, або, іншими словами, потенціал людини, помножений на її бажання — це те, без чого взагалі неможливо досягти успіху в будь-якій сфері діяльності, тим паче в юриспруденції. І в даному випадку мова саме про інтелект, а не про конкретні знання чи навички людини. Тут все визначає природа, і ми мало можемо вплинути на наш вроджений інтелектуальний потенціал. З іншого боку, наші бажання залежать від нас самих, і ми можемо контролювати їх самостійно. У цьому контексті бажання і є тим, що ми звикли називати мотивацією.

Завдання будь-якого керівника — підтримувати правильну мотивацію у співробітників і забезпечити таке середовище, яке сприяло б бажанню працювати і досягати високих результатів.

— Можливо, у Вас є особистий рецепт правильної мотивації співробітників? Поділіться, будь ласка.

— Багато хто ототожнює мотивацію лише з підвищенням у посаді та/або заробітку. Насправді ефективність цих інструментів дуже короткочасна, а використовувати їх постій но просто неможливо. У реальності все набагато складніше.

Бажання чи поштовх до дії у людини виникає, насамперед, з її невдоволення не лише зовнішніми чинниками (недостатній рівень заробітної плати, нецікаві проєкти, керівник-самодур тощо), але й внутрішніми (невдоволення собою, своїми знаннями, навичками). Особисто я вважаю, що самокритичність — найбільш потужна мотивація з усіх можливих.

Цікаво, що зв'язок між рівнем інтелекту і самокритичністю науково доведений і давно відомий як ефект Данінга-Крюгера. Я з прихильністю ставлюся до цієї теорії і вважаю, що на різних етапах розвитку своїх підлеглих керівник має застосовувати різні інструменти мотивації. Водночас мотивація може бути як позитивною (публічне визнання, підвищення), так і негативною (критика).

Приймаючи рішення про прийом на роботу, керівник повинен оцінити не лише досвід і знання майбутнього співробітника, але і його потенціал до подальшого розвитку. На початку важливо правильно і вчасно давати співробітнику об'єктивний зворотній зв'язок («спустити з гори»). Оскільки ризик розчарувань і звільнень на цьому етапі досить високий, на наступному відрізку кар'єри керівникові важливо підтримати співробітника в «психологічній ямі» і далі стимулювати його зростання через похвалу, навчання, рольові приклади, підвищення тощо. Зрештою, у вже зрілих співробітників слід утримувати їх стабільну роботу на «плато», правильно визначаючи необхідний рівень самостійності і відповідальності, складності проєктів, навантаження тощо.

Мотивація — справа вельми індивідуальна, і керівник повинен розуміти, на якому етапі кривої знаходиться той чи інший член команди для застосування правильних інструментів.

— А якщо спів робітник все-таки звільняється? Які найпоширеніші причини штовхають людину на цей крок? Чи можна пояснити це сучасною тенденцією змінювати роботу кожні декілька років?

— Так, звільнення дійсно трапляються. І насправді причин для цього може бути безліч — від класичних підвищення у посаді і рівня власного доходу до досить неочікуваних.

Я би поділила всі можливі причини на дві категорії: коли рішення звільнитись пов'язане з кар'єрним розвитком в юриспруденції і коли людина вирішує взагалі піти з професії через пошук себе в житті. Останнє — і сумно, і радісно водночас. Сумно, що людина не знайшла себе в юриспруденції, витративши на це роки навчання і багато спроб знайти своє місце в професії. Радісно, що людина нарешті дослухалась до себе, своїх бажань і змогла прийняти таке складне рішення. У моїй практиці такі випадки траплялися декілька разів, і в кожному моя роль як керівника була в тому, щоб спробувати зрозуміти, чи дійсно таке рішення є виваженим і остаточним, чи дійсно людина готова йти з професії свідомо, а не керуючись миттєвою емоцією.

Коли ж рішення про зміну роботи пов'язане з бажанням людини розвиватися в професії, кроком до вищого щаблю, більшого виклику, це, звичайно, позитивно. Особисто я в цьому не бачу нічого поганого і сама не одноразово відпускала співробітників зі своєї команди. Багато хто з них досяг значних успіхів у кар'єрі, і я цим неабияк пишаюся.

Що ж до згаданої тенденції змінювати роботу кожні декілька років, то вона притаманна здебільшого молодим спеціалістам, які прагнуть швидкого кар'єрного результату з мінімумом зусиль. На мій погляд, така стратегія не завжди спрацьовує (скоріше, навпаки), залишаючи по собі багатосторінкові резюме, ярлик «перекотиполе» і недовіру роботодавців.

Якщо ваша мета в кар'єрі — не солом'яний будиночок, а хмарочос, будувати фундамент слід терпляче, ретельно і довго.

— Але як можна зрозуміти, що рішення змінити роботу правильне?

— Переконана, що роль керівника не завжди полягає у тому, щоб утримати людину на певному місці роботи — радше в тому, щоб утримати людину від неправильного рішення. Зміна роботи — річ відповідальна. Такі кроки приносять бажаний результат лише тим, хто чітко усвідомлює професійну і емоційну готовність іти далі. Необґрунтовані амбіції і завищена самооцінка — погане підґрунтя до побудови кар'єри.

Інша важлива складова правильного рішення — критична і максимально об'єктивна оцінка пропозиції про роботу. Не ототожнюйте реальність з вашим уявленням чи мріями.

Зрештою, не останнє значення для успішного досягнення кар'єрної мети мають достатні внутрішні (наприклад, здоров'я) і зовнішні (підтримка сім'ї тощо) чинники. Якщо одна чи інша складова у цьому алгоритмі відсутні, успішною зміна роботи не буде.

_19R6660 — А які умови, окрім правильної мотивації, потрібні для забезпечення тривалої співпраці?

— Неправильно вважати, що рішення про співпрацю приймає лише роботодавець. Працівник теж обирає, де, з ким і на яких умовах працювати. І для тривалої співпраці повинні співпадати інтереси обох сторін — як роботодавця, так і робітника.

На сьогоднішньому ринку праці, в умовах дефіциту кваліфікованих кадрів утримувати працівників стає дедалі важче. І основний виклик у цій боротьбі за таланти бере на себе, перш за все, керівник. Саме він відповідає за визначення командної мети і стратегії, а також за просування правильної культури і цінностей у колективі.

Перш за все, комфортно працювати там, де всі члени команди поділяють бачення, стратегію і пріоритети роботи, а також розуміють свою роль у ній. На мій погляд, найкращий результат забезпечує команда, яка не лише рухається в одному напрямку, але й рухається злагоджено. Проте найбільше задоволення кожен член команди отримує саме від розуміння свого вкладу в такий спільний результат.

По-друге, я вірю, що запорукою довгого співробітництва є взаємна повага і довіра до людей, з якими працюєш, з точки зору їх як професійних, так і людських якостей. Довіряти — означає прислухатись до думки інших людей, наділяти їх достатньою свободою дій і повноваженнями приймати рішення, спонукати до пошуку і обміну новими ідеями. Людина повинна усвідомлювати свою здатність впливати і змінювати. Це дає відчуття причетності і значущості, гордості за себе і свою команду. Саме це відчуття формує довгострокову лояльність співробітника до команди і компанії в цілому.

— Як Ви ставитесь до іншого тренду серед сучасних юристів — блогерства?

— Оскільки блогерство — один з сучасних інструментів розбудови власного професійного бренду, поговоримо саме про це у більш широкому контексті.

На мій погляд, бренд дійсно означає відомість, тоді як відомість не завжди створює її власнику бренд. Цю різницю слід чітко усвідомлювати. Особистий бренд — важлива складова професійної вартості. А оскільки професійний успіх складається не в останню чергу з публічного визнання ваших досягнень, розумна публічність — це завжди перевага. Тому перед тим, як виходити в публічне поле, потрібно визначитись, для чого ви це робите і яку мету перед собою ставите. Це побудова професійного бренду чи здобуття популярності через ваші інші, не пов'язані з професією таланти і звитяги?

— Чи є у Вас поради щодо правильного просування себе як професіонала в публічному полі?

— У кожного, звичай но, може бути своя стратегія власного маркетингу в публічному полі, але для мене є декілька залізних правил:

1) Будь собою. Будь чесним. Не варто намагатися бути тим, ким ти не є насправді, тим паче, видавати чужі думки або результати за свої. Хибно думати, що можна побудувати успіх на плагіаті або обмані.

2) Забезпечуй якість. Контент має бути якісний не лише з точки зору юриспруденції. Стилістика викладення і грамотність тексту (якщо це пост) або зовнішність, вимова і презентація (якщо це відео) повинні бути бездоганні.

3) Будь послідовним. Тримай фокус. Неможливо бути експертом у всьому. Будьте послідовні у професійному спрямуванні, не розпорошуйте зусилля.

4) Зважай на актуальність і достатність. Ваш контент має бути актуальний для обраної авдиторії, а також достатній. Ані вас, ані ваших думок в ефірі не повинно бути забагато. Надмірна їх кількість не лише не створить бренд, а навпаки, може його значно знецінити.

Якщо ви хочете, щоби вас оцінювали лише за професійними здібностями, не давайте приводу оцінювати щось інше — зовнішність, статки чи особисте життя. Зрештою, на мій погляд, юрист повинен бути як жінка — показувати лише те і у тому ступені, що не дозволить перетнути межу порядності.

— А які принципи Ви сповідуєте як керівник? Ваші головні три слова?

— Моя особиста тріада — свобода, дисципліна і справедливість. Якщо уявити собі терези, то на одну чашу я поклала б особисту свободу: відсутність страху, можливість творити, генерувати ідеї, слухати себе і свою інтуїцію, свободу приймати рішення і впливати на результат. На іншу чашу я би поставила дисципліну: здатність до самоорганізації, дотримання правил і домовленостей, а також до забезпечення у всьому якості. А баланс цих терезів має тримати справедливість. Під цим я розумію чесність, об'єктивність, етику. Поєднання цих трьох речей, на мій погляд, забезпечує досягнення найкращого результату, оскільки збалансована енергія конфлікту між свободою і дисципліною дає поштовх до нових ідей і їх реалізації і, зрештою, до просування вперед.

— А що попереду? Які професійні тренди Ви відчуваєте в Україні?

— Насправді наразі відбуваються не просто зміни, а справжні тектонічні зсуви в професії — настільки все те, що відбувається, має майже історичне значення.

Окрім загальної цифрової трансформації і переходу в онлайн, про які говорять давно і багато, поступово відбувається відхід від сприйняття юридичної функції як центру витрат. Разом із збільшенням фокусу на стратегічні питання і питання з високим ризиком, внутрішня юридична служба компанії поступово стає драйвером створення додаткової вартості для бізнесу і, зрештою, доходу. Такий тренд формується, насамперед, самими клієнтами, які вимагають від юристів нестандартного мислення, адаптивності в складних ситуаціях, поглибленої юридичної спеціалізації і вузькопрофільної бізнес-експертизи, а також очікують від юристів широкого кола крос-функціональних знань і навичок — від фінансів і IT до розуміння особливостей процесу виробництва.

Еволюція юридичної служби також обумовлена зростаючим запитом внутрішніх клієнтів на роботу в режимі професіонального виклику і вирішення нових нетипових завдань у короткі строки. На цьому тлі такі компетенції, як лідерство і здатність приймати рішення, набувають ще більшого впливу.

Усі ці виклики загострюються досить низьким професійним рівнем юристів в Україні і зростаючим дефіцитом висококваліфікованих кадрів, тому питання як підготовки молодих юристів, так і безперервного професійного розвитку вже практикуючих залишається вкрай актуальним.

— Скоро 2021 р. Яким Ви бачите майбутнє і чого б побажали нашим читачам?

— Дехто говорить, що майбутнього немає, що все реально існує у рамках теперішнього. І мені ця думка співзвучна. Разом з тим, мені подобається слово «майбутнє». У ньому є дуже важлива складова — «бути». Наше майбутнє — це наше «Буду!» вже сьогодні. Наше майбутнє буде таким, якими будемо ми. А якими ми будемо, залежить від того, що ми робимо вже сьогодні.

Майбутнє не приходить само по собі. Так само, як сам по собі не будується будинок. Майбутнє потрібно творити і створювати, в цьому процесі слід брати участь для того, щоб, як і дім, наше майбутнє було таким, яким хочемо його бачити саме ми.

Страх — ворог майбутнього. Його старший товариш — лінощі, а молодший — прокрастинація.

Бажаю всім нам не у 2021 р., а вже сьогодні і зараз бути сміливими і вільними у своїх бажаннях і цілях, терплячими і завзятими у їх досягненні, а також гнучкими до змін і викликів на шляху до поставленої мети. Бажаю всім нам бути кращими, оскільки світ, в якому ми живемо, починається з нас!

0
0

Додати коментар

Відмінити Опублікувати