У юридичному бізнесі партнерство — це не просто форма власності, а складна система взаємодії, що потребує довіри, професіоналізму та постійної синхронізації. У новому інтерв’ю партнери ASA Group розповідають про свою модель партнерства, як розв’язують конфлікти, приймають стратегічні рішення та чому вважають довіру ключовим активом у спільній справі.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
— Як у вашій компанії вибудувана модель партнерства? Які принципи ви поклали в її основу?
Є.А.: У нас є два рівні партнерських відносин — equity та асоційоване партнерство. Якщо з equity зрозуміло, то асоційоване партнерство в нашій моделі — це відокремлений напрям взаємодії. Тобто це партнерська взаємодія в контексті окремої практики компанії. Іншими словами, асоційований партнер —це керівник і власник окремої компанії, яка входить у загальний холдинг.
З принципами у нас усе просто: довіра, повага та професіоналізм. Вважаємо їх монолітною основою в будь-якій моделі партнерства. Особливо в юридичному бізнесі, який характеризується високим рівнем операційного залучення. Без довіри неможливо рухатися разом. Без поваги неможливо співіснувати. А без професіоналізму — давати результат.
— Які ключові фактори впливають на ефективність партнерських відносин у юридичному бізнесі?
Є.А.: Постійна робота над відносинами. Партнерство — то не стала конструкція. Це динаміка. Партнерство існує між людьми. А люди з часом змінюються. Як і їхні пріоритети, бажання, цілі. Тому для підтримання бажаного рівня партнерського клімату та збереження ефективної взаємодії важливо вчасно діагностувати зміни в особистісному дизайні партнера та переглядати домовленості. З метою підтримання партнерського клімату ми періодично з партнерами проводимо стратегічні сесії із залученням зовнішніх модераторів, синхронізуємося через тести «16 типів особистостей», Identity, DISC. Усе це допомагає відчувати один одного, вчасно помічати зміни в особистісному дизайні та підтримувати високий рівень довіри й поваги.
— Як партнерська модель впливає на розвиток компанії та її адаптацію до змін на ринку?
І.М.: Партнерство — це найскладніша форма взаємодії в бізнесі. Така модель подібна на перетин різних світів. І такий перетин закономірно провокує розбіжності та конфлікти, що, звісно, погано для бізнесу. Також партнерство — це повільніше, ніж бізнес на базі єдиного власника. У партнерстві постійно потрібно синхронізуватися в процесах прийняття рішень, а також між собою.
З іншого боку, партнерство виступає стримуючим фактором від прийняття поспішних, емоційних, часто помилкових рішень. І якщо говорити про здорове та ефективне партнерство, коли воно будується не від страху (коли лячно самотужки нести ризики або діяти, тому потрібен партнер), а від сили (коли партнери доповнюють один одного), то в такій моделі власники посилюють бізнес. Це посилення відбувається не тільки в контексті експертності та професійних аспектів, а й психологічної стійкості.
Наприклад, якщо один партнер на певному проміжку часу відчуває емоційний спад, апатію, вигорання, то інший підтримує та компенсує ці негативні явища, пізніше — навпаки. У загальному підсумку можна сказати, що модель на базі єдиного власника може здаватися швидшою, але партнерська стійкіша.
— Як приймаються стратегічні рішення у вашій команді? Чи є у когось вирішальне слово?
М.К.: В ASA Group є п’ять партнерів, чотири з яких безпосередньо беруть участь в операційному та стратегічному управлінні компанією. П’ятий партнер є Silent Partner, та, як наслідок, у прийнятті рішень участі не бере. Щодо операційних партнерів, то в цьому випадку рішення приймаються шляхом голосування простою більшістю. У разі розділення голосів 50/50 останнє слово залишається за керуючим партнером.
— Чи виникають конфлікти між партнерами? Як ви їх розв’язуєте?
М.К.: Конфлікти, звісно, виникають, це закономірний наслідок взаємодії партнерів при веденні спільного бізнесу, оскільки в нашому партнерському складі всі партнери є різними з погляду психотипів. Але зверну увагу, що в ASA Group виникали саме конструктивні конфлікти, які допомагали прийняти виважені рішення, спрямовані на розвиток компанії та взаємовідносин між партнерами.
Способи розв’язання конфліктів не є якимись новітніми. Передусім це переговори та спільні наради, а якщо прийняти рішення внаслідок таких переговорів не вдається, ми залучаємо незалежного медіатора, який є експертним у питаннях, щодо яких виник конфлікт, і за його допомогою та під його медіацією приймаємо відповідне рішення.
— Як у вашій компанії розподіляється відповідальність між партнерами?
М.К.: Функціональні зони відповідальності в ASA Group дещо змішані. Один партнер відповідальний в основному за продажі та залучення нових клієнтів. Два партнери більше відповідальні за внутрішню операційну діяльність компанії, контроль виконання адвокатами та юристами компанії кейсів, а також безпосереднє виконання важливих і складних кейсів. Один партнер відповідальний за фінанси компанії.
Попри такий розподіл функціональних зон відповідальності, всі партнери так чи інакше також залучені й до продажу, і до розв’язання операційних питань, і до безпосереднього виконання кейсів компанії.
— Наскільки важлива довіра між партнерами? Чи були у вас ситуації, коли доводилося її відновлювати?
І.М.: Довіра — це основа. Відсутність довіри позбавляє партнерів відчуття надійності й упевненості. Без неї особистісні відносини й конфігурація спільного бізнесу плавно, але впевнено пливуть у занепад. Адже в таких умовах приймаються контроверсійні рішення, гальмуються процеси, спалахують конфлікти. Неможливо розвивати компанію, коли один партнер не впевнений у чесності, прозорості, відкритості та професійних якостях іншого партнера.
Щодо нашої особистої ситуації — дякувати Богу, ми не стикалися з кризою втрати довіри, а тому не було потреби працювати над її відновленням. І, чесно кажучи, не впевнений, що в контексті бізнесу можливо відновити втрачену довіру. Партнерські відносини хоч і ґрунтуються на схожих основах, як дружні чи сімейні, але є ширшими за змістом і навантаженням. Тому факт втрати довіри в бізнесі є більш обтяжливим порівняно з відносинами соціального спектра.
— Чи стикаєтеся ви із ситуаціями, коли інтереси партнерів і стратегічні цілі компанії можуть конфліктувати? Як це врівноважується?
Є.А.: В ASA Group є продукт, що називається «партнерство», який ми започаткували ще у 2017 році та в якому ми допомагаємо власникам бізнесу домовитися про всі питання взаємодії між партнерами в межах ведення спільного бізнесу. Зокрема, через проведення партнерської сесії під модерацією ASA Group ми пропрацьовуємо всі питання, пов’язані з внесками партнерів і частками в бізнесі, порядком входу та виходу з бізнесу, продажем бізнесу, операційним і стратегічним управлінням компанією, фінансами, бюджетом і розподілом прибутку, порядком оформлення активів бізнесу та способами доступу власників до таких активів, а також питання неконкуренції та розв’язання кризових ситуацій.
Один із блоків, із якого ми починаємо партнерську сесію — це блок сумісності партнерів, де ми проговорюємо очікування партнерів від себе й один від одного, цілі компанії, а також особисті цілі партнерів, які вони хочуть реалізувати завдяки бізнесу. Цей блок допомагає партнерам пропрацювати взаємні очікування та застереження й синхронізувати спільне бачення бізнесу. Воно не має йти всупереч особистим цілям партнерів, а особисті цілі не мають шкодити спільним цілям розвитку та масштабування бізнесу. Саме такі сесії допомагають і нам як партнерам компанії синхронізувати особисті цілі та цілі компанії, щоб вони не конфліктували між собою.
— Яка у вас модель розподілу прибутку між партнерами? Чи змінюється вона залежно від результатів роботи?
М.К.: До початку 2024 року чистий прибуток компанії розподілявся так:
1. 10% чистого прибутку направлялося в резервний фонд компанії, який використовується компанією на різні цілі, такі як виплата річних бонусів працівникам, оплата навчання або участі у заходах, придбання основних засобів тощо.
2. Решта чистого прибутку, після відрахування до резервного фонду, розподілялася між партнерами порівну.
З початку 2024 року ми впровадили мотивацію партнерів при розрахунку розміру дивідендів кожного партнера за звітний місяць. Як вона працює:
1. Ми встановили KPI для партнера за такими показниками:
- продаж кейсу;
- виконання кейсу;
- супервізія кейсу при його виконанні адвокатами та юристами компанії.
2. За кожен виконаний KPI партнер одержує відсоток від гонорару, отриманого компанією від клієнта за кейс.
3. Цей відсоток від гонорару додається до розміру дивідендів, що підлягає виплаті партнеру за звітний місяць.
— Ігорю, як CEO яку роль ви виконуєте в партнерськійвзаємодії?
І.М.: У нас СЕО — це виборна посада. До мене роль CEO виконував Євген, тепер я, а, наприклад, завтра — можливо, хтось інший з партнерів. Ми без проблем ділимося цією роллю за принципом ефективної реалізації, так само які окремими важливими елементами корпоративного менеджменту. Частина з них розподілена між партнерами:
- Наприклад, за організацію фінансового обліку і контролю відповідає Максим.
- Щодо business development, стратегування, запуску нових продуктів — хоча це і спільна партнерська робота, але ініціативність у цьому напрямі несе Євген.
- А саме я як CEO виступаю диригентом цих та інших процесів компанії. Мої прямі зони відповідальності — це побудова й актуалізація бізнес-процесів, управління командою та рекрутинг, ризик-менеджмент.
Мій голос як CEO вважається домінуючим у тих рішеннях, де сукупні голоси партнерів поділилися порівну. І так історично склалося, що лідерство в команді та корпоративна культура — це більше на моїх плечах.
— Чи допускаєте ви можливість залучення нових партнерів до ASA Group? Які для цього є критерії?
Є.А.: Юридичний бізнес в Україні налаштований так, що один зі способів масштабування юридичної компанії — це збільшення її партнерського складу. Тому відповідаючи на запитання, чи допускаємо ми такі можливості, то звісно, так.
Наприклад, у січні 2024-го до нас приєднався Сергій Моргун, експерт з 14-річним юридичним досвідом і з практикою роботи в юридичних компаніях і в органах прокуратури. Сергій як асоційований партнер очолив практику захисту бізнесу ASA Group, яка забезпечує захист прав та інтересів клієнтів у кримінальних справах.
— Наскільки важливо мати окрему посаду СЕО в юридичному бізнесі?
І.М.: Якщо питання про «загалом», то завжди у будь-якій структурі має бути конкретно відповідальний суб’єкт, який прямо або опосередковано охоплює всі процеси бізнесу. Адже відомою є теза, що колективна відповідальність — це колективна безвідповідальність. І попри розмір юридичного бізнесу, навіть коли він складається із двох людей, ці партнери все одно мають домовитися щодо питання, хто буде головним. Потрібно погодити це хоча б на певний проміжок часу, з можливістю зміни ролей, адже дві людини не можуть однаково відповідати за все. У такому разі за ці питання начебто не відповідає ніхто, і результат від цього страждає.
Якщо говоримо про найм СЕО як працівника, то я вважаю, що з урахуванням специфіки юридичного бізнесу керуючий партнер або CEO має обов’язково володіти часткою в бізнесі. Адже юрбіз характеризується високим рівнем ризиків і волатильності та потребує non-stop залучення власників і партнерів як в експертному, так і операційному плані.
Крім того, юрбіз має свої особливості, які не притаманні звичайним бізнес-індустріям. Зокрема, юридична справа не вимагає великих фінансових вкладів, але потребує потужного людського капіталу. Тому стороння людина, інтегрована за наймом, навряд чи зможе ефективно й довго управляти юридичною компанією. А якщо і зможе, то постає запитання: навіщо їй бути керівником чужої, не власної справи. Я радше вірю в можливість інтеграції за наймом в юридичну компанію операційного директора (COO). У нас був такий досвід, він оптимально успішний.