Нині українська адвокатура існує в унікальній правовій конструкції, яка одночасно обмежує її розвиток і формує специфічні правила гри. Формально адвокат — це не підприємець, а носій незалежної професійної діяльності, покликаної забезпечувати конституційне право людини на захист. Якщо ж зробити лише крок за межі нормативного визначення, ми бачимо іншу картину: конкуренція, маркетинг, фінансове планування, персонал, CRM-системи, касові апарати, аудит і корпоративні конфлікти. Усе це ознаки класичного бізнесу, які з’являються не тому, що адвокати «хочуть бути бізнесменами», а тому, що саме так влаштований ринок правничих послуг.
 |
Маєте Телеграм? Два кліки - і ви не пропустите жодної важливої юридичної новини. Нічого зайвого, лише #самасуть. З турботою про ваш час! |
Про те, що відбувається всередині професії насправді, чому адвокатура перестає вписуватися у рамки «непідприємницької діяльності» та який вихід із цієї конструкції може бути, ми говоримо з представниками Актум — Олексієм ПРУДНИКОВИМ та Євгеном МОГІЛАТОВИМ.
— Олексію, адвокатура — це бізнес чи професія?
Олексій ПРУДНИКОВ: Формально в Україні адвокатура залишається «незалежною професійною діяльністю, що не є підприємницькою». Формула про «непідприємницьку» адвокатуру походить із європейського принципу вільних професій, де адвокат є частиною механізму правосуддя, а не торговцем послугами. Свого часу радянська система трансформувала цю ідею: колегії, юридичні консультації, плановість, адміністративний нагляд. Її справжній зміст не про те, що гроші «не впливають», а про те, що вони не є єдиним мірилом: адвокат має професійний обов’язок і етичні межі, що мають переважати над комерційною доцільністю.
Реальність податкового законодавства приземлена. Якщо перед нами ТОВ чи інша юрособа, що отримує кошти від клієнта й оплачує роботу адвокатів, для Податкового кодексу це цілком звичайна господарська організація з усіма атрибутами: податок на прибуток, ПДВ, касова дисципліна, розрахункові операції, РРО/ПРРО тощо. Жодного «особливого статусу адвокатури» в податковій площині тут не видно.
Єдиний сегмент, де законодавець більш-менш послідовно говорить мовою професії, — це самозайнята особа, що провадить незалежну професійну діяльність. Для адвоката-індивідуала Податковий кодекс окремо фіксує: адвокатська діяльність не є підприємницькою, оподатковується як дохід від незалежної професійної діяльності, з обмеженням щодо кількості найманих осіб і без права загнати ці доходи у «спрощенку». Усі інші форми організації адвокатської праці — бюро, об’єднання — у податковій практиці трактуються де-факто як бізнес зі всіма наслідками.
На цьому тлі виникають майже гротескні ситуації. Адвокат, який працює в складі бюро чи об’єднання і виїжджає до клієнта на місце ДТП або в СІЗО, стикається з позицією фіскальної служби: якщо гроші приймає юридична особа, то це розрахункова операція, а значить — РРО/ПРРО, фіскалізація, касова дисципліна. Тобто щоб отримати гонорар «у полі», адвокатська структура повинна або тягнути за собою касовий апарат (у сучасних реаліях — хоча б мобільний), або ризикувати драконівськими штрафами. Паралельно існує судова та професійна практика, яка наполягає: адвокат не є класичним суб’єктом господарювання і може працювати без терміналу та РРО. І це лише підкреслює розрив між концепцією професійної діяльності й реальними фінансовими потоками.
Ще один показовий штрих — корпоративні права в адвокатському об’єднанні. Формально адвокатське об’єднання — це не підприємство і не комерційна корпорація, а спеціальна форма організації професійної діяльності. Водночас судова та доктринальна практика визнає: учасники адвокатського об’єднання є носіями корпоративних прав, мають частки, можуть захищати їх у суді й оскаржувати рішення органів управління об'єднання за всіма правилами корпоративного права.
— Якщо відкинути формальні норми й подивитися на щоденну роботу, ким сьогодні є адвокат — підприємцем чи фахівцем?
О.П.: Уявімо молодого адвоката: свідоцтво отримано, мантія сфотографована, соцмережі оновлені, і здається, що тепер клієнти самі прийдуть.
Але минають тижні, і стає зрозуміло: телефон мовчить, а робота сама себе не робить.
Щоб з’явився перший стабільний потік клієнтів, потрібні речі, про які у Законі про адвокатуру не написано: сайт, реклама, позиціонування, офіс, техніка, бухгалтерія, податки, договори, банківські рахунки, адміністрування… І все це має з’явитися ще до того, як адвокат візьметься за суть правничої роботи.
З часом він помічає: на суди та підготовку позицій лишається дедалі менше часу, а на менеджмент — дедалі більше. Бюджети, витрати, планування, команда, графіки, конфлікти, регламенти — чим не день власника малого бізнесу?
А потім доведеться робити вибір: або залишатися насамперед адвокатом і мати мінімальний допоміжний персонал, або ставати управлінцем, будувати систему та економіку фірми і дедалі більше передавати юридичну роботу іншим.
На моє переконання, як тільки в центрі системи опиняється виключно прибуток, кількість договорів, середній чек, то адвокатура непомітно перетворюється на звичайний сервісний бізнес. Клієнт стає «угодою», справа — «проєктом», а правова позиція починає підлаштовуватися під інтереси каси, а не довірителя. У цьому місці адвокат втрачає свою особливу професійну природу і перетворюється просто на власника юридичної фірми.
А якщо у центрі залишається інший орієнтир — інтерес клієнта, професійні стандарти, незалежність, то бізнес-інструменти виконують тільки службову роль. Офіс, маркетинг, CRM, команда, фінансова модель — це лише оболонка, яка дозволяє адвокату стабільно жити своєю професією, а не боротися за виживання.
Тож якщо відверто: «на землі» адвокат неминуче користується інструментами бізнесу, інакше його практика довго не проживе. Але при цьому він зобов’язаний залишатися адвокатом за змістом.
— Чому юридичні компанії не розвиваються до масштабів великих бізнес-структур, як це відбувається в інших секторах?
О.П.: Якщо уважно придивитися до української адвокатури, складається враження, ніби в ній навмисно вмонтовано обмежувач швидкості. Начебто є і ринок, і клієнти, і попит на складні справи, і навіть окремі сильні бренди, але як тільки заходить розмова про «велике об’єднання» (мережу з десятками офісів і сотнями адвокатів), усе розчиняється у зітханні: «Ти ж сам розумієш, у нас так не працює».
Адвокатський проєкт неначе вихоплюють зі звичайної економічної логіки й кладуть у скляну коробку: корпоративні обмеження, заборона на нормальний вхід зовнішнього капіталу, адвокатська таємниця — як священна корова. Без питань, це звучить шляхетно. Але на практиці це означає, що інвестору, який не є адвокатом, у цей світ просто немає рівноправного входу.
Ми не можемо поставити поруч, умовно, ТОВ з IT-сферою та адвокатське об’єднання й однаково спланувати вхід інвестицій, захист корпоративних прав, вихід із бізнесу. В одному випадку — звична корпоративна архітектура, в іншому — напівцехова конструкція, де головний актив — статус і репутація кількох людей, а не структурований бізнес.
До всього на це ще й накладається друга, набагато прозаїчніша реальність — цифровий світ. Будь-яка серйозна структура сьогодні тримається на технологіях — від бухгалтерії до баз клієнтів і внутрішніх комунікацій. Але якщо прочитати норму про адвокатську таємницю, складається доволі неприємна ситуація. Всі звичні інструменти — Google Drive, хмарні CRM, популярні месенджери, хостинги пошти — формально означають, що конфіденційні дані клієнта передаються третім комерційним структурам, на які адвокат ніяк не впливає. Він не контролює їхні сервери, політики безпеки, внутрішній доступ співробітників. І закон не цікавить, що «так роблять усі» — буквальне тлумачення підштовхує до єдиного логічного висновку: хочеш бути безгрішним — нічого стороннього не використовуй.
Звідси вимальовується майже утопічна картина «ідеального» великого об’єднання: власні сервери, власна пошта, власне сховище документів, свій софт для управління справами, свій модуль бухгалтерії, своє середовище для комунікацій. Тобто маленький банк або IT-компанія всередині адвокатури. Тільки без можливості нормального інвестування й з усіма юридичними обмеженнями професійної діяльності.
І навіть якщо припустити, що питання технологій якимось дивом вирішене, система робить ще один різкий хід — уже на рівні повсякденної практики. Йдеться про ордери й роль керуючого партнера. У тій конфігурації, в якій фактично працює зараз софт НААУ та вся логіка оформлення, керуючий вимушено стає єдиною точкою входу в систему. Ордери, допуски, оформлення участі у справі — все зав’язано на ньому. У буквальному сенсі виходить, що він має бути одночасно в декількох містах, офісах, судових засіданнях — хоча б технічно, через підписи й документообіг.
Це майже не сумісно з реальним людським життям. Тому ринок, замість того щоб відверто визнати проблему, вигадує технічну самодопомогу. Стоси заздалегідь підписаних ордерів, які лежать в офісі «про всяк випадок». Масова передача електронного підпису керуючого іншим співробітникам. Питання не в тому, погані це люди чи ні — система штовхає їх у сіру зону, якщо вони хочуть хоч якось масштабуватися.
При цьому всі ключові ризики концентруються саме на керуючому партнері. Формально всі ці дії — його воля і його відповідальність. І в якийсь момент стає очевидно: щоб зробити ще один крок у бік мережі, керуючий має погодитися на дуже високий рівень особистої небезпеки. Або чесно сказати собі: «Стоп. Далі ми не ростемо».
— Тобто зростання можливе лише через інший підхід до професії?
О.П.: Радше так, ніж ні. Адже є ще один важливий нюанс. Існування НААУ та КДК. Формально це органи, що мають стежити за стандартами професії, захищати інтереси адвокатів, розвивати інституцію. Неформально ж вони сприймаються не як мотор змін, а як броня навколо вже наявного порядку. І в очах багатьох вони ніщо інше, як закритий клуб, у якому розв’язуються свої питання й зберігається статус-кво.
А отже, великі гроші та масштабні юридичні проєкти в Україні мають обирати обхідні траєкторії. Корпоративні клієнти йдуть у міжнародні юрфірми, великі консалтинги, створюють сильні in-house команди, працюють через IT-проєкти та паралельні структури, які можуть залучати інвестиції й будувати прозорий масштабований бізнес. Адвокатські ж об’єднання застрягають десь посередині: занадто зарегульовані, щоб стати повноцінним бізнесом, і занадто залежні від ринку, щоб залишатися чистою «професійною діяльністю без бізнес-логіки».
І це також відповідь на запитання, чому ми не бачимо в Україні справжніх гігантів адвокатського ринку. Не тому, що хтось погано працює чи в нас нема розумних людей, а тому, що сама архітектура винагороджує тільки тих, хто залишається невеликим, «ручним» і керованим, і дуже жорстко карає тих, хто намагається в межах чинних правил грати велику гру. Саме тому всі розмови про масштаб в адвокатурі неминуче приводять до запитання: чи можливо взагалі будувати нові формати, не ламаючи професію, але й не погоджуючись на роль вічного ремісника?
— Вам вдалося?
О.П.: Все — ні. Це було б занадто голослівне твердження. Скажімо так, нам вдається масштабуватися й бути присутніми в різних містах саме тому, що класичні моделі адвокатських бюро й об’єднань для нас із самого початку не працювали, і ми створили свою.
— Коли зрозуміли, що класичні формати не працюють і доведеться будувати власну систему?
Євген МОГІЛАТОВ: Коли ми стартували, це був початок повномасштабної війни 2022 року. Поруч — знайомі адвокати, які в одну мить опинились у новій реальності: хтось виїхав, хтось втратив офіс, у когось просто «обнулилася» клієнтура. Наша власна діяльність теж різко змінилася. Паралельно — вал запитів і від людей, і від адвокатів. І ці запити були максимально приземлені й жорсткі. Це було нове, масове явище для української адвокатури. І саме воно вплинуло на рішення та дало поштовх.
Просте завдання — створити юридичну компанію для обслуговування фізичних осіб — ускладнювало те, що ядро організаційної команди — це не адвокати. Ми вміємо будувати бізнес-процеси, маркетинг, фінанси, цифрову інфраструктуру, але не можемо бути співвласниками адвокатського бюро чи об’єднання й не маємо права займатися адвокатською діяльністю. Класичні моделі нам просто не підходили.
Тому з’явилося ТОВ «Юридичне бюро Актум». Ми дуже тверезо розподілили ролі. ТОВ бере на себе фактично все, що навколо адвокатури: маркетинг, фінанси, стратегію розвитку, координацію, IT-інфраструктуру, навчання, стандарти сервісу, внутрішню аналітику. Адвокат же навпаки зосереджується на тому, що є суттю професії: правовий аналіз, процесуальні документи, суди, переговори, комунікація з клієнтом.
І така модель продемонструвала результати вже в перший рік: команда зросла в рази, з’явилися нові офіси, ми почали будувати власну ІТ-систему та впроваджувати єдині стандарти роботи. Водночас стало очевидно, що ми розвиваємо не просто юрфірму, а бренд Актум і спільноту навколо нього.
Кожен адвокат, який входить у систему, отримує не «місце під наглядом шефа», а ліцензію на використання бренду та доступ до спільної інфраструктури та сервісів, які постійно розвиваються. При цьому з клієнтом адвокат працює як самостійний суб’єкт.
Наразі документально Актум — це торгова марка, 11 офісів, близько 30 адвокатів, майже всі ключові практики для фізичних осіб і частково для бізнесу, визнання у профільних рейтингах. Фактично ж — спільнота незалежних адвокатів, які працюють під спільним брендом і в спільній системі з прозорими правилами, але зберігають свою професійну свободу й відповідальність.
Ми не наймаємо адвокатів у штат і не видаємо їм «план по справах». Нас пов’язує не трудовий договір, а ліцензійний: право користуватися брендом Актум з налаштованою екосистемою — репутацією, єдиним стилем комунікації, технологічною платформою, CRM/ERP, маркетингом, навчанням, базовою адміністративною підтримкою. Більшість болю адвокатів вже централізовано вирішено.
Для клієнта (з будь-якого регіону) ми відповідальна організація з єдиною точкою входу.
— Через три роки ви вважаєте свою модель ідеальною?
Є.М.: Звісно, ні. Хоч нам і вдалося масштабуватися й бути присутніми в різних містах, ми теж щодня стикаємося з обмеженнями законодавства, з ринком, з людським фактором. Нашим завданням було поєднати дві реальності: зберегти свободу адвоката, підсилити його й водночас мати цілісну структуру, яка відповідає за результат. І оті з цим завданням, вважаю, ми впоралися.
— Ваша модель дуже схожа на своєрідний маркетплейс юридичних послуг: є бренд, адвокати у різних містах, одна точка входу…
Є.М.: Розумію, звідки така асоціація, але ми точно не маркетплейс — ні за суттю, ні за організацією. Маркетплейс добре розв’язує прості, стандартизовані завдання: надати список виконавців, показати ціни, рейтинги, відгуки, можливість швидко обрати того, хто вільний і дешевший. Для типової консультації чи шаблонного документа це дійсно непогано працює.
Крім того, справжній маркетплейс за своєю природою — це конкурентне поле «юрист проти юриста», вітрина виконавців, де репутація платформи й окремого адвоката існують паралельно. Юрист може одночасно працювати де завгодно, а для платформи головне — «нагнати» якомога більше анкет, збільшити пропозицію, обіг, комісії, трафік. По суті, маркетплейс — це відповідь на запит «більше варіантів з можливістю вибору».
Ми розв’язуємо інший рівень проблем клієнтів. Це кримінальні провадження, військові питання, банкрутство, складні сімейні конфлікти, історії з нерухомістю, податками, обслуговування бізнесу тощо, коли роки життя, бізнес, свобода, стосунки з дітьми — все на межі втрати. У таких ситуаціях людині недостатньо просто списку із сотні адвокатів і фільтру «за вартістю». Їй потрібна по-справжньому фахова й надійна опора: той, хто зануриться у контекст, візьме на себе частину відповідальності за рішення, не зникне десь, зможе зібрати команду під завдання і буде готовий разом пройти шлях до розв’язання питання. Якщо хочете, людині потрібна людина…
Водночас хоча договір і підписаний з адвокатом, і гроші отримані на його рахунок, проте ми не ховаємося за формулою «це ж незалежний адвокат, розбирайтеся з ним самі». Свідомо беремо на себе репутаційні ризики за справи під нашим брендом: за згоди клієнта можемо зайти в кейс глибше, підсилити команду або навіть замінити адвоката. Актум — це не окремий адвокат, це команда спільної репутації.
Ми не конкуруємо всередині команди, а аналізуємо: кому ця справа підходить за досвідом, хто може підстрахувати, як поєднати кількох адвокатів, як підтримати клієнта на довгій дистанції, як розвивати компетенції адвоката й робити його життя простішим задля зосередження на суті професії.
Ще один важливий вимір — безпосередня організація роботи. Маркетплейс не дасть відповіді на запитання юриста: де приймати клієнтів, що робити під час вимкнень світла, як адаптуватися до реалій воєнного часу. Актум живе «на землі»: ми допомагаємо з офісною інфраструктурою, шукаємо та облаштовуємо приміщення, думаємо, як працювати без світла, що робити в разі пошкодження офісу, як оперативно замінити техніку, як підтримати колег у життєвих негараздах. Це зовсім інший рівень.
— У яких моментах адвокат найбільше відчуває різницю між роботою «один у полі» та роботою всередині сильної юридичної команди?
Є.М.: Якщо спростити до суті, адвокат отримує: сильний бренд і низку звернень, інфраструктуру навколо своєї практики, а також спільноту однодумців, які його підсилюють.
Давайте розберемо предметно. Бренд і клієнти. Адвокат не починає з нуля — він входить у систему, де вже є репутація, маркетинг, налаштовані канали звернень, система ціноутворення, зрозумілий шлях клієнта від першого контакту до договору. Йому не потрібно одночасно бути адвокатом-маркетологом-економістом, що переймається за стабільність доходу.
По-друге, інфраструктура й процеси. Офіс, адміністратори, ІТ-система, документи, білінг, базові фінансові та організаційні речі — це не відповідальність адвоката. Він не витрачає час на пошук приміщення, підбір помічника, техніку, організацію обліку. Це не бонус, а питання ефективності: скільки годин на день ти реально займаєшся адвокатурою, а не організаційно-побутовими питаннями.
По-третє, професійне середовище. Можливість порадитися будь-де і будь-коли: за кавою в офісі, в дорозі по зуму… Можна обговорити підхід, передати частину роботи колезі, зібрати команду під складну справу, пройти навчання, отримати зворотний зв’язок, не залишаючись сам на сам із професійними питаннями або негараздами. В адвоката-індивідуаліста всього цього зазвичай немає: ти або один, або у дуже вузькому колі.
І ще один важливий нюанс. У адвоката не виникає купи зобов’язань щодо звітів чи погодження кожного кроку по вертикалі.
— Припустімо, можна зрозуміти молодих адвокатів, але який сенс співпрацювати з вами тим, у кого за плечима вже є певний актив?
Є.М.: Молодому адвокату очевидно потрібні бренд, «плече», інфраструктура. А коли за спиною десятки справ і своя база, природно думати: навіщо мені хтось ще?
Парадокс у тому, що більшість наших адвокатів якраз далеко не «з нуля». Більшість із них із десятирічним досвідом у держструктурах та адвокатурі різних форм. Є люди, які вже пробували тягнути все самі: і право, і бізнес, і адміністративні питання. У певний момент вони чесно кажуть собі: «Я хочу бути адвокатом, а не одночасно маркетологом, HR-ом і ІТ-директором». І саме в цей момент ми стаємо цікавими один одному.
Ми бачимо, що досвідчений адвокат не втрачає свій актив — він його примножує новими справами/практиками, налагодженими процесами, ІТ-системою, стандартами сервісу, підтримкою у складних або геть нових для нього справах. Тобто адвокат перестає щодня вигадувати велосипед — він сідає на вже зібрану машину, але керує нею сам, використовуючи всі наявні функції.
Другий вимір — публічна присутність. Ми допомагаємо адвокату «виходити на публіку»: відео, аналітичні тексти, ефіри, подкасти. Його починають сприймати не як людину, що веде кілька справ, а як експерта у своїй ніші, і всім бек-офісом цієї присутності займається команда, а не він сам ночами, створюючи дописи, наприклад, у Facebook.
Третій вимір — технології. Сьогодні вже ніхто всерйоз не скаже, що можна конкурувати й бути ефективним без ІТ. Але адвокату-індивідуалісту майже нереально зібрати сайт, CRM, облік, телефонію, документообіг, таск-менеджери, е-суд тощо в єдину систему. Навіть якщо знайти ІТ-компанію, яка зробить рішення «під ключ» для конкретного адвокатського бізнесу, рахунок за розробку й підтримку буде в рази більший, ніж те, що реально можуть заробляти юридичні послуги в Україні. Ми цей шлях вже пройшли, заплатили за помилки, продовжуємо інвестувати у власний продукт і пропонуємо у користування готовий технологічний «хребет» замість експериментів.
Четвертий вимір — спільнота однодумців. Є колеги, з якими можна порадитися, за необхідності передати частину роботи, взяти паузу на відпустку, не залишаючи клієнтів сам на сам із проблемою. Немає внутрішньої боротьби за клієнта — ми балансуємо навантаження, щоб кожен працював у своїй зоні експертизи.
П’ятий вимір — свобода. У нас адвокат не молодший при старшому партнері: він не «сидить на звітах», не чекає, поки йому «скинуть» нецікаві справи, не погоджує кожен крок по вертикалі. Він працює зі старими та новими клієнтами під брендом, у системі та з командою.
Якщо подивитися на це очима холодного економіста, досвідчений адвокат у співпраці з нами, по суті, обмінює частину маржі на зменшення ризиків і збільшення масштабу: стабільнішу воронку клієнтів, інфраструктуру і команду, що підсилює.
— Яка точка росту стала для вас дійсно визначальною?
Є.М.: В операційному менеджменті є поняття «цінність для клієнта». В адвокатській діяльності її створює конкретний адвокат, його компетенції та здатність дати результат. Без результатів не було б і нас: кожна якісна робота працює на спільний бренд і посилює всіх інших.
Загалом же стартовою точкою є принципи. Адже через проблеми, про які згадував Олексій, нам довелося одразу стрибнути в розбудову не компанії у класичному розумінні, а спільноти зі спільними цінностями, повагою, партнерством. І вже на це накладати ефективність, процеси, масштабування та бренд.
— Які саме принципи для вас є визначальними у роботі?
Є.М.: Зовнішні, внутрішні та бізнес-принципи.
Зовнішні — ті, що лягли в основу обслуговування клієнтів: швидко, якісно, чесно. Внутрішні — ті, що ми пропонуємо амбітним адвокатам у сфері інтелектуальної праці: дохід, свобода, реалізація. Ми прагнемо, щоб адвокат міг гідно заробляти, мати простір для власних рішень і реалізовувати себе професійно. Це формує ядро нашої спільноти.
І останні у переліку, але не останні за значенням — це бізнес-принципи — фундамент, на якому насправді все тримається: системність, операційна ефективність і постійний розвиток. Без цього фундаменту будь-які цінності швидко перетворюються на просто красиві слова.
Завдання організаційної команди — задавати напрям і будувати систему, в якій не зможе працювати адвокат, що прагне бути вільним і заробляти як партнер, але водночас не поважає принципи обслуговування клієнтів та правила ефективності системи. В операційному менеджменті це називають «захист від дурня» — коли процеси побудовані так, що навіть якщо хтось хоче зробити щось неправильно, система його обмежує.
— Чи був у вашій практиці момент, коли принципи «швидко, якісно, чесно» вимагали піти проти короткострокової вигоди, і що обрали?
Є.М.: Звісно, таке було. Нещодавно до нашого відділу якості звернувся клієнт, у якого у процесі роботи над справою виник конфлікт. Ми розібралися, що вся ця історія трапилася через помилку в комунікації адвоката. Компанія замінила адвоката і як вибачення виконала частину роботи безкоштовно.
З цього кейсу ми отримали не тільки зворотну комунікацію щодо спілкування клієнт-адвокат, а й аргументоване пояснення від клієнта, чому саме він обрав нас. За його словами, його вразила швидкість відповіді на запит, технологічність запису й передання його адвокату. Крім того, клієнт зауважив, що співпрацює з європейськими компаніями і звик до повільної, бюрократичної моделі, саме тому був приємно здивований, що в Україні сервіс може бути іншим. Після врегулювання конфлікту він також додав, що для нього було важливо: можливість звернутися, реальна реакція компанії та конкретні кроки.
З економічного погляду заміна адвоката й безкоштовна частина робіт — це прямі витрати. Але чесність для мене — це не тільки добре відпрацювати, коли все вдається, а й визнати помилку, взяти на себе відповідальність і виправити її навіть ціною короткострокового збитку. У довгостроковій перспективі це виправдовує зусилля: такі клієнти повертаються, рекомендують нас, а історії про «швидко, якісно, чесно» працюють краще за будь-який маркетинг.
— У яких ситуаціях принципи стають жорсткими правилами? Чи був момент, коли вам довелося зробити непопулярний крок саме через їх порушення?
Є.М.: Якщо розглядати це питання з позиції клієнта, то тут все на межі сумнівів. Іноді адвокат не хоче брати людину чи справу з етичних або особистих причин, для іншого ж проблем нема. Такі ситуації зазвичай трапляються, коли йдеться про кримінальні справи, де присутній особистий фактор. У цих випадках клієнти передаються між адвокатами.
Із самими ж адвокатами все простіше й жорсткіше. Ми маємо централізований відділ якості, який не лише приймає скарги, а й аналізує, як адвокат працює з людьми та виконує зобов’язання. Все це дає змогу досить швидко визначати порушників принципів. Був випадок, коли ми дізналися про відвертий обман клієнта, і дуже швидко, після підтвердження фактів, наш ліцензійний договір із цим адвокатом був розірваний.
Звісно, що це створює певні організаційні незручності, але ми спокійні за власну репутацію і за те, що наші принципи — не декларація, а «червоні лінії», які ми реально захищаємо. Саме тому далеко не всі адвокати зможуть працювати в нашій системі, і далеко не всіх ми готові в неї запрошувати.
— На що б ви порадили звернути увагу людині, яка сьогодні шукає адвоката для розв’язання своїх питань?
Є.М.: По-перше, не вірити обіцянкам «100% результат» там, де йдеться про суд і живу систему правосуддя. Якщо вам обіцяють гарантований вирок чи рішення, це вже дзвіночок для того, щоб зупинитись і замислитися про реальні шанси.
По-друге, звертати увагу не лише на вартість послуг, а насамперед на те, як саме адвокат пояснює вашу ситуацію: чи говорять із вами мовою ризиків і сценаріїв, чи відкрито проговорюють слабкі місця, чи є зрозумілий план дій.
І по-третє, звертати увагу на ставлення. Для мене хороший адвокат — це той, хто тримає професійну дистанцію й водночас говорить по-людськи, без зверхності й маніпуляцій.
Наше прагнення незмінне — ми хочемо, щоб люди, які звертаються і бачать нас, реально відчували: «Тут мені скажуть, що можна зробити з моєю ситуацією, скажуть чесно. Тут не дають 100% гарантії, натомість зроблять максимум із можливого». Якщо ми це відчуття збережемо й посилимо, то рухаємося правильно.
— З чим, на вашу думку, ви добре впоралися за останні роки і які ключові виклики бачите для Актум у найближчому майбутньому?
Є.М.: Значна частина наших клієнтів — це фізичні особи, отже, маємо великий потік звернень щодо найрізноманітніших питань. Вважаю, що ми добре навчилися керувати цим і розподіляти звернення між адвокатами за компетенціями та поточним навантаженням. Багато процесів автоматизовано, самі розробляємо та удосконалюємо ERP-систему — під нашу модель просто немає готових рішень. Наступним етапом будуть особисті кабінети клієнта, глибока інтеграція потрібних сервісів і єдина технологічна екосистема. І ми це робимо свідомо.
О.П.: Якщо спробувати звести наші плани до однієї формули, то це буде дуже проста філософія — принцип постійного вдосконалення. Його люблять пов’язувати з Тоyota, до цього — з Демінгом, але, по суті, це про елементарну річ: життя — це рух. Поки ти рухаєшся, розвиваєшся, помиляєшся і виправляєшся, ти живий. Як тільки зупинився й задоволено сказав: «Ну все, ми молодці», у цей момент починається повільний занепад. Ми до такого стану точно ще не дійшли і не хочемо до нього наближатися.
Ми чесно визнаємо: ми далекі і від ідеалу, і від масштабів, які для себе бачимо. Так, ми вже дечого навчилися, але це лише фундамент. У планах: зробити процеси ще більш прозорими, керованими й стійкими. Переробити те, що не працює так, як треба, відмовлятися від зайвого, стандартизувати те, що дає результат, залишивши простір для експериментів.
Окремий фокус — технології. Ми не розглядаємо їх як модну іграшку, для нас насамперед це інструмент масштабу і якості. Адже чим більше рутини забере софт, тим більше часу залишиться в адвоката на те, за що клієнт насправді платить — думати, аналізувати, захищати.
Є.М.: Найбільший виклик — зберегти закладені принципи і якість у зростаючій спільноті. Коли команда невелика, можна особисто впливати через розмови й спільну роботу, швидко помічати проблеми й коригувати курс, поведінку. Коли нас стає більше, цього вже недостатньо — потрібні процеси, а за ними стоять люди, компетенції та інвестиції.
Якість для нас — це базові компетенції адвокатів, їхній розвиток, обмін досвідом і можливість швидко отримати пораду від того, хто справді може допомогти. У системі, де немає старшого, який роздає справи й контролює кожен документ, створити сталі умови для такого розвитку непросто. Частину рішень ми вже вшили в самі процеси: лідери практик, обмін документами, перехресні консультації, навчання, колегіальне обговорення справ. Але адвокатів багато, вони різні, в різних містах. Тому автоматизація, розвиток адвокатів, утримання якості та збереження принципів компанії — наші ключові виклики на найближчу перспективу.
Якщо зовсім просто, наш план — рухатися вперед, але не заради руху як такого, а заради того, щоб клієнт, який сьогодні вперше заходить до нас із проблемою, через рік отримав ще кращий сервіс, ніж зараз. А ціль у нас незмінна — зробити так, щоб адвокатура в нашому виконанні була одночасно людяною, сучасною та ефективною.
Тетяна Лебєдєва, адвокатка, ліцензійний партнер Актум, м. Львів
— З чого почався ваш шлях у компанії?
— До 24 лютого 2022 року у мене було власне адвокатське об’єднання в Херсоні. Почалася повномасштабна війна. Я з дітьми виїхала за межі України. Повернулася через рік. Херсон в окупації. Вирішила осісти у Миколаєві, там на той час більш-менш вирувало життя з певною військовою специфікою. До речі, першими клієнтами були саме військові. Потім підтягнулися військовозобов’язані з низкою питань без відповідей. Головна специфіка й того часу, і зараз, особливо коли йдеться про прифронтові регіони — люди вразливі та весь час перебувають на межі добра і зла щодо свого психологічного стану. І це зрозуміло. Максимум уваги 24/7, щоденні побутово-організаційні питання, поточна документальна робота, родина… Це важко та виснажливо. Я витримала місяць. Хотілося знову мати команду та підтримку. Та й ринок юридичних компаній/фірм за цей час змінився. Став жорсткішим. І лише ті, хто змінив формат роботи, мали перспективу і на існування, і на розвиток.
Почала приглядатися. Вибрала Актум. Виявилося, що це була перша юридична фірма, яка з’явилася під час війни та мала чималий необхідний ресурс: команду адвокатів, офіси по країні, помічників, адміністраторів, відділ реклами та менеджменту… По суті, все, що необхідно для розвитку юридичної кар’єри та відчуття стабільності. Звернулася з пропозицією про співпрацю.
Так почався мій шлях в Актум.
— Ви маєте власний досвід керівництва адвокатським об’єднанням. Як за ці декілька років війни змінився юридичний ринок в Україні?
— Так, досвід керівництва у мене є, і зараз, коли я є лідером Актум у м. Львів, він, беззаперечно, став у нагоді. З огляду на мою попередню практику, коли доводилося бути одночасно і адвокатом, і офіс-менеджером, і маркетологом, і адміністратором на телефоні, я можу впевнено стверджувати, що той функціонал, який вдосконалює і розвиває і яким опікується організаційна команда Актум, дорогого вартує.
Якщо порівнювати теперішній юридичний ринок з 2022–2023 роками, то він змінився радикально. На той час переважна більшість адвокатів, юристів, так само як і я, намагалися оговтатися від шоку, зберегти близьких і знайти безпечний прихисток для своїх дітей, а також зрозуміти, як можна організувати роботу. Реально працювали одиниці. Сьогодні відчуття протилежне — на юридичному ринку «натовп». Конкуренція зростає постійно й на всіх напрямах: з’являються нові гравці, старі починають використовувати інструменти, про які кілька років тому навіть не думали.
Особливо яскраво це видно на прикладі військової тематики. У 2022 році дуже багато адвокатів просто не розуміли і не хотіли братися за такі справи, вважали їх занадто емоційними, неврегульованими, ризиковими. Зараз ситуація протилежна: всі, включно з найбільш маститими гравцями, у своїй комунікації насамперед декларують військову компетенцію. Проте ця цілком природна реакція ринку на масовий запит є джерелом серйозних ризиків. Коли щільність гравців надвисока, завжди з’являються «продавці надії». Ті, хто готовий гарантувати золоті гори у відверто безперспективних ситуаціях. І це шкодить не лише клієнтам, а й репутації адвоката як професії.
Якщо хочете, це шкодить моїй репутації адвоката загалом. І на жаль, професійне самоврядування з цим викликом не працює. НААУ системно по проблемі недобросовісної реклами й оманливих обіцянок нічого відчутного не робить. У результаті маємо ситуацію, коли за багатьма відверто токсичними кейсами стирчать вуха неформальних домовленостей… І це вже проблема не тільки окремих гравців ринку, а й безпеки клієнта і репутації адвокатури як інституту. Тим паче, що люди (клієнти) змінилися. Стали недовірливішими, обізнанішими, але й більш втомленими від реклами. Людям потрібні реальні кейси роботи та результат.
— Що заважає працювати?
— Дедалі частіше клієнти (фізособи) звертаються до чату GPT, який пропонує хибні рішення у правових питаннях. Це спотворює реальність розв’язання проблеми — клієнт може почати вагатися, сумніватися або навіть конфліктувати з адвокатом. Тоді на допомогу приходить відділ взаємодії з клієнтами, який у 99,9% випадків допомагає врегулювати ситуацію. Адміністратори — це ті «бджілки», які першими приймають на себе хвилю емоцій клієнта. Вони налагоджують комунікацію, з’ясовують потреби та інтереси, витрачають власний ресурс і сили. І це величезна підтримка. А от визначення та оцінка справжніх потреб клієнта, перетворення цих потреб на чітку правову стратегію захисту — це робота адвоката. І саме адвокат несе професійну відповідальність за кінцеве рішення та результат.
— Зараз Актум для вас — це про що?
— Насамперед — повага до інтересів адвоката. На початку співпраці чи не головною моєю вимогою була безпека моїх дітей, як би абсурдно це не звучало у воюючій країні. Я хотіла, щоб мої діти жили в умовно безпечному місті поруч зі мною. Так ми переїхали у Львів. І це не компліментарні слова. Думка кожного адвоката не тільки важлива, а й завжди враховується.
Ще одним фактором є вільний розвиток адвоката як професіонала, без впливу, тиску та примусу. Зараз я спеціалізуюся на різних сферах права — від кримінальних до військових, від земельних до сімейних, від цивільних до адміністративних. З перших кроків я активно комунікувала з адвокатською спільнотою компанії. Всі охоче ділилися й діляться знаннями, нормативно-правовою базою, тим, як правильно вести комунікацію з клієнтами. Це була і залишається єдина система, де кожен має чіткі ролі задля досягнення поставленої мети. Все працює як єдиний механізм. Це перевага справжньої системи, націленої на професійний розвиток. І для мене особисто це була колосальна підтримка.
З того часу підходи не змінилися — вміння дослухатися, розвивати компетенції та підвищувати професіоналізм в атмосфері позитиву. Це мій особистий топ, який визначає, чи хочу я залишатись у команді.
Руслан Пронін, адвокат, лідер практики кримінального права Актум
— Чи змінила війна кримінальне правосуддя та як саме, які проблеми виникли?
— З огляду на сучасні умови — звісно. З очевидних: неякісне проведення слідчих дій із численними порушеннями КПК, їх обмеження через територіальність (зони бойових дій, окуповані території), доступність учасників процесу (мобілізація, неможливість фізичної присутності).
Ми часто бачимо зловживання органами досудового розслідування, прокуратурою та судом введеним у країні воєнним станом під час проведення досудового розслідування та безпосереднього розгляду обвинувальних актів судами. На жаль, багато вимог кримінального процесуального законодавства нівелюються з обґрунтуванням неможливості їх виконання належним чином внаслідок ведення бойових дій, скоєння злочинів на окупованих територіях, наявністю суспільного запиту, чим виправдовуються необґрунтовані обмеження та порушення прав і свобод людини. Особливо це має місце в резонансних справах, пов’язаних із корупцією та злочинами проти національної безпеки.
Зважаючи на вимоги сьогодення законодавство зазнало певних правильних змін. Однією із таких є можливість проведення судових засідань дистанційно у форматі відеоконференції (ч. 1 ст. 336 КПК, п. 4–1). Але ми стикаємось із відмовами окремих судів. Наприклад, у справі, де обвинувальний акт 1,5 року тому направлений до суду, обвинувачений перебуває під вартою, а суд не може провести навіть підготовче засідання та призначити справу до розгляду, обґрунтовуючи це відсутністю технічної можливості забезпечити участь у судовому засіданні учасників судового процесу в режимі відеоконференції. Такі порушення призводять до затягування процесів та, як наслідок, порушення прав і свобод особи, передбачених Конвенцією про захист прав людини і основоположних свобод.
Також важливих змін зазнала ст. 335 КПК України, яку доповнено нормою, що зобов'язує суд зупиняти провадження, якщо обвинуваченого призвано на військову службу. Однак на практиці суди почали вимагати доказів його безпосередньої участі у бойових діях, що Законом не передбачено. І лише у липні 2025 року Велика Палата Верховного Суду відступила від попередньої судової практики, уточнивши: під час воєнного стану Збройні сили України та інші військові формування автоматично вважаються переведеними на воєнний стан, як наслідок, всі військові автоматично виконують оборонні функції, і для зупинення провадження достатньо лише документа, що підтверджує перебування особи на військовій службі.
— Бути лідером кримінальної практики в адвокатському об’єднанні — це про що?
— Це насамперед про те, щоб бути лідером у професійній сфері. Я не є безпосереднім владним керівником 16 наших адвокатів-криміналістів, я не роздаю накази, не перевіряю справи, не контролюю виконання. Моє завдання — сформувати і розвивати експертну команду, що здатна прийняти виклик будь-де: чи то у Львові, чи то у Миколаєві, Харкові чи Житомирі. Неважливо, з якого міста ми отримаємо запит — ми маємо професійно відреагувати.
А для цього потрібні узгоджені стандарти комунікації, процеси та підходи до роботи. Під час спільних зустрічей ми визначаємо: стандарти внутрішньої комунікації, хто кого та в яких справах може замінити на випадок форс-мажорів, судових накладок, відряджень. На постійній основі обмінюємося досвідом. Спільно відпрацьовуємо залучення декількох адвокатів у складних, багатоепізодних або резонансних провадженнях, паралельно з цим вдосконалюємо підходи до захисту, аналізуємо зміни до законодавства та актуальну судову практику. Формуємо бази рішень та процесуальних документів для використання у схожих справах тощо.
Бути лідером — це налаштувати системний процес комунікації та впливати на розподіл навантаження за кваліфікаціями так, щоб кожна справа не тільки підсилювала компетенції колег і загальну якість захисту, а й мала вигоди для всієї нашої спільноти.
— Маючи доволі серйозний бекграунд, які особливості співпраці з Актум ви б виокремили?
— Скажу відверто, ставши членом компанії, якогось особливого дружнього ставлення до себе не відчув. Однак з огляду на те, що я до цього перебував і не в таких некомфортних (неформальних) умовах роботи та спілкування, для мене це не стало великою проблемою. З часом отримав суб’єктивне уявлення про членів команди і вважаю, що умови роботи, спілкування, повага та взаємодія на досить високому рівні. Питання в тому, що ти долучаєшся до компанії як ліцензійний партнер, а значить, маєш бути інтелектуально дорослим, відповідати базі «дорослого фахівця» з високим рівнем і людської, і фахової поведінки та професіоналізму.
Ще однією перевагою я вважаю те, що графік роботи та навантаження — це моя зона відповідальності та особистого планування, що організовано на високому рівні та ґрунтується на довірі й відповідальності.
Я би підкреслив важливість великої кількості членів команди, до яких відносяться помічники, адміністратори, працівники відділу якості, бухгалтери, СММ, IT та інші, робота яких залишається «в тіні», але знімає навантаження, спрощує та впливає на загальну й особисту ефективність.
Основними критеріями, які превалюють над усіма органами, установами та організаціями, в яких мені доводилося працювати, є порядність, чесність і довіра. Жоден із попередніх колективів не мав такого високого рівня цих критеріїв, як в Актум. Крім того, я переконаний, що наразі жодна організація, що пов’язана зі сферою юриспруденції, не має такої власної ІТ-системи.
І ще мені дуже імпонує принцип кайдзен, що закладений в основі Актум, про який я дізнався під час розбору першопричин помилок та відповідно проблем, які через них виникають. Це інструмент чи техніка «П’ять чому?».
Звісно, є речі та правила, які трохи напружують, але з огляду на масштаби розумію їхню доцільність і необхідність.
Артем Бондар, адвокат, лідер практики військового права Актум, м. Одеса
— У 2023–2025 роках ви входили у рейтинги лідерів у військовому праві. Які зміни ви бачите за ці роки?
— Докорінно змінилась комунікація всіх військових інституцій, насамперед комунікація Міноборони. Я не скажу, що вона стала якіснішою, ні, але принаймні тепер я як адвокат з 10 запитів отримую вісім відповідей, з якими можу працювати далі в інтересах клієнта, а не так, як це було у 2023 році — максимум дві, і що хочеш, те й роби…
Законодавство стає більш вдосконаленим, але білі плями та недосконалість, що призводять до несправедливості, залишаються. Яскравим прикладом є факт тяжкого поранення військовослужбовця, яке пов’язане із захистом батьківщини, коли він може отримувати ДГЗ 100 000 грн протягом не більше 12 місяців, проте людина може лікуватися 20 місяців. За лікування держава сплачує, але їжа, оренда квартири, повернення до України спеціальним транспортом тощо відбувається за власний кошт.
І ще хочу акцентувати увагу на доступності нормативно-правової бази. Міноборони продовжує використовувати практику, яку я б охарактеризував як «пошук голки у яйці», як у всім відомій дитячій казці. Це стосується видання внутрішніх доручень, наказів та розпоряджень, якими вносяться зміни до нормативно-правових актів. Знайти ці внутрішні документи часто неможливо. Одна й та сама проблема буде мати різні норми у ЗСУ, НГУ, ДПСУ тощо. Кажу чесно: щоб бути дійсно в курсі, треба мати інсайти, інакше адвокат, звертаючись до суду, до частин, потім отримує пояснення з відсилками на документи, які неможливо знайти в доступі. А як тоді адвокатам дізнаватися про ці зміни? По факту — в залі суду?! З останніх таких внутрішніх змін — це зміни щодо ОГД за участь у бойових діях військовослужбовцями 18–24 років.
— Ви спеціалізуєтеся не тільки на військовому, а й на кримінальному праві — чи відчуваєте різницю між цими запитами?
— Очікування та емоційність у зверненнях від військових чи їхніх родин значно відрізняються від питань цивільних осіб. Очікування щодо швидкості розв’язання питань значно вищі, внутрішнє переконання людини, як ця проблема впливає на неї, у військового прирівнюється до відчуття життя чи смерті. Відчуття несправедливості та образи на державу переповнює, особливо коли йдеться про виплати. При цьому вирішення, на жаль, не може бути ані швидким, ані стовідсотковим, та і варіативність не дуже велика. У запитах військових для мене як для адвоката дуже багато невизначеності, нерозуміння працюючих алгоритмів, особливо щодо нових питань, які з’являються з будь-якою новою ініціативою держави. І потрібно докласти неабияких зусиль, щоб чесно донести це до людини, а іноді й підштовхнути розв'язувати питання, чекати на довгі відповіді, а не здаватися.
Цивільні ж, що звертаються з проблемами у кримінальному праві, завжди мають декілька шляхів розв’язання цих проблем — у них є можливість компромісу, розуміння строків, алгоритмів, сталість законодавства вища, значно спокійніше.
— Повертаючись до військового права — що би ви, з огляду на власну практику, змінили в законодавстві?
— З урахуванням непояснення прав військовим та їхнім родинам я би прибрав або суттєво збільшив строки подання документів на отримання виплат: після звільнення, поранення, загибелі тощо. А також прибрав або збільшив строки на оскарження причинно-наслідкових зв’язків після поранення (загибелі).
Наприклад, зараз для оскарження висновку ВЛК є 30 днів. Загинув син, з родини є лише мати, якій 78 років і яка взагалі не розуміє змістовного навантаження документів, зокрема рішення ВЛК про причинний зв’язок смерті. Отримує ОГД відповідно до постанови 975 (2,7 млн грн), але не за постановою 168 (15 млн грн). Потім, звернувшись до адвоката, розуміє, що при обставинах, у яких загинув її син, могла претендувати на виплату 15 млн грн, але строки на оскарження ВЛК, а можливо, і строки за зверненням за ОГД сплинули, що унеможливлює отримання належних грошових коштів. І таких випадків дуже багато.
— Ви почали співпрацю з Актум у 2023 році. Якою була ваша історія стосунків?
— У 2023-му я прагнув знайти компанію, з якою в партнерських стосунках зможу реалізувати і свій досвід, і свої амбіції. Я на особистому досвіді знаю, як розвивати адвокатську практику без команди, без підтримки. Перші клієнти з’явилися лише після того, як я витратив колосальні ресурси на рекламу, оренду офісу, техніку, бухгалтерію й нескінченні дрібниці, що забирали час, сили і гроші. Також був досвід співпраці з юридичною компанією, проте не зовсім позитивний, оскільки я, по-перше, звик працювати творчо, без нав’язування думки, а по-друге, мені не сподобався акцент насамперед на інтересах компанії, а не клієнтів. Тож шукав нові можливості. Зупинився на Актум. Надіслав резюме — мені зателефонували та запросили на співбесіду.
Що запам’яталося, так це те, що співбесіда була орієнтована не на перевірку знань (законодавства, професійних навичок), а на перевірку, я б сказав, цінностей, людяності та підходу до справ. Згодом мені запропонували не просто роботу (найм), а партнерське співробітництво на умовах «чесність, культурність, дія задля результату». Здавалось би, звичні умови, але вони були з акцентом на ставлення до клієнтів, а також до колег. І я погодився. Далі розпочалася кропітка робота, перші перемоги, звісно, поразки, але я разом із компанією зростав.
І на той час, і зараз робота з військовим напрямом права — це не рутина і шаблони, це постійний пошук вдосконалення. Адже у військовому праві наразі немає 100% рішень, напрацювання практики — безперервний процес саме через постійні зміни та невизначеності, про які я згадував. Розв’язання проблем у військовому праві — це часто експеримент. І саме задля напрацювання таких підходів, винайдення нових шляхів, обміну досвідом ми проводимо спільні наради, ділимося досвідом. Це фактор росту, ми всі зростаємо, і це ключове.
Звісно, є і мінуси, але як написав один із клієнтів у відгуках: «Борються за результат для клієнта!». І для мене це ключовий маркер нашої спільної роботи.
Єлизавета Коробейнікова, адвокатка, лідер практики адміністративного права Актум, м. Дніпро
— Зараз ви адвокатка, а до того мали 12-річний досвід роботи в окружному адміністративному суді. Чому вирішили піти в колективну адвокатську практику?
— Так, Актум після 12 років роботи в окружному адміністративному суді став моїм першим місцем адвокатської діяльності. За роки оцінки роботи адвокатів при роботі із судовими справами я набула достатнього досвіду, як робити не треба, а як реально забезпечити працюючий захист для прав людей, тобто діяти на результат, якого бажає клієнт. Водночас під час пошуку для мене була дуже важливою робота в команді, що я і отримала тут.
Однією з найважливіших переваг роботи для мене особисто є злагоджена командна робота. Коли завжди поруч колеги з різних напрямів — від кримінального до цивільного, від адміністративного до господарського, а також щодо нових та актуальних на сьогодні — мобілізаційного та військового права, це дає змогу знаходити швидкі та ефективні рішення проблем клієнта. Крім того, спеціалізація адвокатів дозволяє надавати якісний та комплексний супровід клієнтам з усіх питань.
На початку звернула увагу на налагоджений механізм організації процесів запису клієнтів на консультації та формування робочих графіків адвокатів. Такий розподіл обов’язків дає змогу адвокату більше зосередитися саме на адвокатській практиці, а також створює простір для розвитку — можливість відвідувати курси підвищення кваліфікації, тренінги тощо, а не нести тягар адміністративної роботи.
— Чи можна говорити, що стан адміністративного судочинства нині перебуває у кризі? Які фактори, на вашу думку, найбільше ускладнюють реалізацію права громадян на справедливий та своєчасний розгляд справ?
— Адміністративні суди в Україні покликані захищати права громадян від зловживань суб’єктів владних повноважень, зокрема при використанні дискреційних повноважень. Проте адміністративне правосуддя в Україні перевантажене, повільне та часто формальне. Для пересічної людини спір із державою без підтримки адвоката стає нерівним протистоянням: орган влади має штатних юристів, які використовують усі процесуальні інструменти для затягування справ, зокрема щоб максимально відтермінувати виплати бюджетних коштів.
Так, показовим є приклад із моєї практики: учаснику бойових дій ПФУ відмовив у призначенні пенсії з формальних підстав. І це попри усталену практику ВС. Розгляд справи у суді першої інстанції тривав три місяці, результат був задовільним для діючого військового, проте юрист Пенсійного фонду подав апеляційну скаргу, розгляд якої триває й досі — понад 3,5 місяці через велике навантаження суду, що позбавляє особу, яка захищає нашу державу в лавах ЗСУ, можливості отримувати пенсійне забезпечення, на яке вона має законне право. І це не виняток, на жаль, а система…
Наразі у нас через безглузду перевантаженість судів процеси можуть тривати роками. Так, після ліквідації ОАСК у КОАС тисячі справ чекають на свій розгляд. Але навіть отримавши позитивне рішення, людина стикається з новою проблемою — його виконанням. Формулювання на кшталт «зобов’язати відповідача розглянути заяву з урахуванням висновків суду» залишають простір для повторного довільного трактування закону, як, зокрема: повторні формальні відмови або необхідність подавати нові позови.
Ще однією проблемою є порушення суб’єктом владних повноважень порядку оформлення рішень: замість постанови (повноцінного рішення) орган видає «лист», що через загальні принципи адміністративного судочинства унеможливлює оцінку мотивів відмови. Суд може лише зобов’язати привести документ у належну форму, а громадянин у випадку відмови у задоволенні його звернення з тих самих підстав змушений знову судитися, подаючи новий позов. Це породжує нові провадження, витрати та ще більше навантаження на суди, які й так працюють із перевищенням нормативів у кілька разів.
Крім того, можна визначити одну з найголовніших проблем — надмірна фрагментарність адміністративного законодавства. Адміністративне законодавство представлено низкою постанов КМУ, відомчих наказів, розпоряджень, які дуже часто конкурують між собою, суперечать один одному, а також законам Конституції. Це призводить до так званої конкуренції норм, яку кожен суддя може трактувати по-своєму за відсутності усталеної практики з подібних спорів, тобто робить результат судового оскарження складно прогнозованим.
— Як спеціалізація адвокатів впливає на результат справи та яку роль у вашій роботі відіграють внутрішні тренінги й обговорення стратегій?
— Спеціалізація дозволяє заглиблюватися у тонкощі певної галузі права, наприклад, у земельних спорах чи питаннях мобілізації. Це означає, що в команді є люди, які знають не лише практику, а й узгоджені процеси, що дає змогу швидко побудувати стратегію, правильно сформулювати процесуальні кроки та передбачити ризики. А внутрішні тренінги — це не формальний, а живий обмін досвідом. Ми з колегами обговорюємо підходи та кейси, що дає змогу підвищити професійний рівень, знайти нестандартні рішення і відпрацювати механізми захисту.
Раніше я займалася виключно адміністративною юрисдикцією. Прийшовши в Актум, прагнула розширення спеціалізації. Цей процес від самого початку закладений у підходи роботи компанії — постійний розвиток. І він дуже динамічний: завдяки участі в суміжних справах, навчанню та обговоренню з колегами. У мене є інтерес до цивільного та земельного права, а також бажання поглибити знання у сімейному праві. Робота в колі однодумців дає можливість долучатися до практик з потрібною експертизою й брати участь у відповідних проєктах.
— Сучасний світ — це публічна присутність. Які внутрішні механізми підтримки є в компанії і допомагають адвокатам працювати з медіапростором?
— Так, публічна присутність — це одна з особливостей нинішнього часу. Актум приділяє багато уваги медійній комунікації адвоката з його реальною й потенційною аудиторією (клієнтурою). Є спеціальна служба зовнішньої комунікації: люди, які не продають рекламу, а шукають для конкретного адвоката його формат і його аудиторію. У нас це завжди індивідуальний підхід: комунікація має підкреслювати професійну експертизу (без стресу для адвоката) та приносити користь конкретній групі слухачів чи читачів.
Той із колег, хто комфортно почувається перед камерою, бере участь у телевізійних інтерв’ю. Для мене, наприклад, оптимальним каналом є аналітичні статті чи авторські колонки. Комусь ближчий формат радіоефіру або подкастів.