02 липня 2019, 16:35

Як сформувати професійний колектив працівників­міленіалів: поради власникам, керівникам юридичних компаній

Опубліковано в №27 (681)

Богдан Задорожний
Богдан Задорожний «Jurimex, ЮК» юрист

Власник, керівник будь-якої компанії (зокрема, юридичної) ставить собі за мету бути успішним на ринку праці. Юридичну компанію формують персоналії, які мають різні особисті вподобання, пріоритети, навички, переконання та навіть різну глибину правничих знань. Завдання мудрого власника, керівника юридичної компанії, передусім, полягає в тому, щоб сформувати потужний колектив юристів-професіоналів, розкрити потенціал кожного працівника, не заважати творчо працювати та розвиватися, а також мотивувати працівників до результатів своєї праці.

Прагматичний підхід до формування юридичної компанії зумовлений не лише певними амбіціями власника, керівника компанії, але й особливостями людського ресурсу, який представлений на ринку праці. Важлива специфіка сучасного людського ресурсу полягає в тому, що його левову частку, як доводять вчені, становлять представники так званого покоління-міленіалів.

Дещо з історії науки про покоління-міленіалів

Американські вчені Вільям Штраус і Нейл Хоув вперше у 1991 р. обґрунтували теорію 4‑х поколінь загальної моделі поведінки людей, що становлять один повторюваний цикл. Представники кожного з цих поколінь (післявоєнне покоління (бебі-бумери), покоління Х, У, Z), що почергово формуються в соціумі кожні 20‑22 роки, мають властиві їм духовні цінності та пріоритети, власні ментальні уподобання і певні історичні умови, у яких вони зростають, розвиваються, формуються як особистості та професіонали. Як наслідок, такі покоління духовно та навіть ментально відрізняються одне від одного.

Статистика і нескладні математичні підрахунки свідчать, що покоління У (тобто покоління міленіалів, які народилися в період 1981–1995 рр.) наразі найактивніше представлене на ринку праці. Дещо меншу частку людського капіталу на ринку праці становить покоління Х (1961–1981 рр.) та покоління Z (народжені після 1995 р.). Щоправда, деякі вчені доводять, що до покоління міленіалів належать також особи, які народилися на стику другого і третього тисячоліть. Зважаючи на пріоритетне представництво на ринку праці представників певного покоління, предметом нашого аналізу є покоління міленіалів.

Висхідні характеристики та цінності працівників-міленіалів

Міленіали — творчі особистості, професійна творча активність є неодмінною характеристикою успішних працівників-юристів, які належать до цього покоління. Власник, керівник компанії має усвідомлювати, що будь-який тиск, грубість, неповага щодо таких працівників є неприйнятними, безрезультативними та навіть шкідливими, оскільки тиск у будь-якому його прояві не сприяє розкриттю творчого і професійного потенціалу працівника. До того ж шкідливим такий тиск є не стільки для конкретного працівника (оскільки працівник-міленіал ментально схильний до активних змін і пошуку кращих умов праці), стільки для компанії, її авторитету, плинності кадрів, рейтингу тощо. Отже, свобода творчої діяльності є висхідною умовою розкриття професіоналізму працівників юридичної компанії, що наразі формується здебільшого з представників покоління міленіалів.

Свобода творчої діяльності працівника-міленіала передбачає можливість вибору ним того напрямку юридичної діяльності, який для нього є найбільш цікавим і прийнятним (наприклад, адвокатська діяльність, підготовка проектів договорів чи тендерної документації тощо). З одного боку, такий принцип «ініціативного розподілу юридичних завдань» дозволяє працівнику якнайкраще проявити свої правничі знання, предметні вміння та навички, що зрештою неминуче посилить ефективність роботи юридичної компанії загалом. З іншого боку, максимально мінімізує стрес працівника-юриста у процесі виконання ним певних завдань. Відсутність (та навіть мінімізація) стресу забезпечує комфортні умови роботи юриста-міленіала.

Гнучкий графік роботи є дієвим способом забезпечення ефективних умов праці юриста-міленіала. Працівники відрізняються один від одного не лише приналежністю до певних поколінь, соціальних груп, але й фізичними та розумовими можливостями (наприклад, залежно від часу доби: одні з них «жайворонки», інші — «сови»). Окрім того, одним працівникам комфортно виконувати завдання юридичного спрямування вдома (наприклад, підготувати виступ на судовому засіданні), а іншим — у гамірному офісному колективі. Досвідчений власник, керівник юридичної компанії знає, що важливим є результат виконаної роботи, а не процес його досягнення. Дієвий результат компанії досягається завдяки добровільній, ініціативній та самовідданій праці кожного працівника-юриста.

Постає питання про те, в який спосіб можна сформувати творчий колектив юристів-прагматиків, здатних креативно мислити та отримувати вагомі професійні здобутки. Відповідь напрочуд проста: юрист-міленіал, як творча і креативна особистість, не може працювати під тиском, тому змусити себе працювати на повну самовіддачу може лише сам працівник, але не власник, керівник юридичної компанії, його авторитет чи сила. Завдання власника, керівника компанії полягає у системній мотивації юристів-міленіалів до самовідданої та результативної професійної праці.

Мотивація як основний рушій професійної самовіддачі

Мотивована праця традиційно забезпечує якісний професійний результат. Мотивація (з лат. movere означає рухатися, зрушувати) — це те, що змушує людину, завдяки усвідомленому переконанню, діяти певним чином і досягати очікуваного результату. Питання мотивації людини до трудової діяльності, мабуть, таке ж старе, як і людство. Адже з появою праці як цілеспрямованої діяльності зі створення матеріальних і духовних благ виникла потреба в мотивації людини до праці.

Погляди в аспекті підвищення ефективності праці людини шляхом її мотивації пройшли тривалий історичний шлях: від примусу до праці (який протягом тривалого часу домінував у суспільстві починаючи зі стародавніх часів) та до спроб підвищити ефективність роботи працівника (зокрема, шляхом створення йому унікальних та комфортних умов праці, що практикується у провідних IT‑компаніях). Загалом, питання мотивації співробітників в умовах жорсткої конкуренції сучасних компаній за найбільш обдарованих працівників продовжує набирати актуальності.

Спроба автора цієї публікації осмислити сучасний стан розвитку мотиваційних стимулів передбачає необхідність виокремлення найбільш дієвих з‑поміж них в умовах мотивації юридичними компаніями своїх працівників-міленіалів. Мотивація з позиції власника, керівника юридичної компанії має бути виправданою. Річ у тім, що роботодавцю юридичної компанії в умовах сучасного українського ринку праці, незважаючи на його насиченість великою кількістю молодих спеціалістів з дипломами про вищу юридичну освіту, достатньо важко здійснити якісний кадровий підбір і заповнити вакантні посади професіоналами.

Низький рівень підготовки молодих правників у сучасних вітчизняних ВНЗ та відірваність університетських навчальних програм від юридичної практики змушує роботодавців докладати чимало зусиль не лише для пошуку молодих юридичних талантів, але й для їх «донавчання» як юристів-практиків зусиллями досвідчених працівників тієї ж компанії та подальшого їх заохочення з метою утримання в колективі юридичної компанії. Чому йдеться про їх утримання? Відповідь проста. Сучасні працівники юридичних компаній здебільшого становлять покоління юристів-міленіалів, яким властиво не лише змінювати себе, але й мобільно змінювати свої робочі місця. Окреслена проблема донині не знайшла належного висвітлення в українських публічних фахових виданнях, в яких відсутні системні обґрунтування, присвячені вивченню мотиваційних стимулів у юристів-міленіалів.

Матеріальна винагорода працівника як базовий мотиваційний стимул

Найочевиднішою та найзрозумілішою системою мотивації для більшості людей є майнова винагорода. Саме на цей вид мотивації опиралися перші науково обґрунтовані теорії мотивації праці. Зокрема, засновник наукового менеджменту Фредерік Тейлор вважав, що матеріальна винагорода — це провідний мотив у трудовій діяльності людини, тому для покращення роботи працівника середнього рівня необхідно запровадити суттєву і постійну надбавку до його заробітної плати. Вперше Фредерік Тейлор у 1895 р. запровадив систему мотивації працівників, що полягала в індивідуально диференційованому підході до оплати праці. Ця система мотивації праці була визнана успішною у світі. В чому вона полягає?

Фредерік Тейлор розділив всі види робіт на 4 категорії залежно від їх складності та визначив для кожного з них рівень надбавки, що виплачувалася у разі виконання денної норми. Найменший рівень надбавки у 20% встановлювався для фізично та розумово легкої роботи. На вдвічі більший рівень надбавок (40%) могли розраховувати працівники, що виконують легку фізично та важку розумово роботу. Дещо більша надбавка (60%) передбачена для важких фізично та легких розумово видів робіт. Нарешті, на найбільшу додаткову винагороду у 80% могли претендувати особи, які були залучені до виконання тих робіт, що одночасно були важкими як фізично, так і розумово. Отже, індивідуальний підхід до оплати праці зумовлений категорією складності тих завдань, виконання яких покладалося на окремі категорії працівників.

Інколи ефективність того чи іншого способу мотивації залежить не лише від складності доручених працівнику завдань, але й від специфіки роботи. Наприклад, згадаємо оригінальну систему оплати праці, яка була впроваджена Генрі Фордом на своїх заводах. Замість того щоб платити своїм працівникам за час, який вони витратили на ремонт технічних пристроїв та конвеєрних ліній, геніальний Форд платив за час, який робітники витратили на відпочинок.

Робітники ремонтних бригад отримували заробітну плату лише за той час, коли перебували в кімнаті відпочинку. Щойно на конвеєрі відбувалася поломка — зупинявся лічильник, що нараховував робітникам заробітну плату. Така система мотивації одразу розв'язувала щонайменше два завдання. По‑перше, стимулювала робітників оперативно усувати поломки. По‑друге, у робітників з'являвся додатковий стимул працювати на совість, щоб уникнути повторної появи однієї й тієї ж несправності. Така система мотивації була виправданою з огляду на специфіку тих завдань, виконання яких покладалося власником на робітників ремонтних бригад.

Наведеним вище методам мотивації працівників вже понад століття, проте майнова винагорода залишається важливим чинником стимулювання працівників і робітників на ринку праці. Сучасний висококваліфікований юрист та робітник початку минулого століття є найманими працівниками, які витрачають свій час та реалізують практичні навички в обмін на матеріальну винагороду. Проте кожна професія має свою специфіку.

Зокрема, певну специфіку має правнича професія. Вона вимагає від працівника неабиякого аналітичного мислення, знання і розуміння змісту численних правових актів та вміння концентрувати свою увагу на деталях. Навіть одна механічна помилка у процесі підготовки та подання до суду пакета документів може з легкістю перекреслити багатогодинну клопітку працю. До того ж правнику необхідно творчо оперуючи фактичними обставинами справи, масивом норм права, майстерно викладати свої обґрунтування у процесуальних документах. Нерідко майстерні промови досвідчених адвокатів у судових залах за змістом можуть конкурувати з творами талановитих письменників, а їхні ораторські здібності — з виступами провідних акторів. Отже, фаховий правник-міленіал — це всебічно розвинений професіонал.

Спробуємо проаналізувати такий класичний вид мотивування правника як преміювання в контексті юридичної практики. Майже всі науковці, які досліджували мотивацію працівників шляхом їх преміювання, сходилися на тому, що в цьому процесі важлива прозорість та відкритість, оскільки працівник має бачити чіткий взаємозв'язок між своїми зусиллями, конкретними результатами своєї праці та додатковою матеріальною винагородою.

Робота правника є дещо специфічною, оскільки нерідко важко визначити та спрогнозувати чіткий причинно-наслідковий зв'язок між докладеними зусиллями правника та отриманими результатами. Робітник майже завжди може одразу достатньо точно спрогнозувати, скільки йому потрібно докласти часу та зусиль для досягнення очікуваного результату. Натомість навіть найдосвідченіші адвокати, починаючи займатися новою судовою справою, зазвичай не беруться наперед загадувати, скільки часу їм буде потрібно для роботи, а тим паче, яким буде результат їхньої кропіткої роботи.

З огляду на зазначене, виникає проблема з преміюванням юристів, адже робота, якою вони займаються, здебільшого є занадто індивідуальною, тому важко встановити якийсь єдиний справедливий стандарт для виплати премій такій категорії працівників. Однак відмова від додаткової грошової мотивації може вкрай негативно вплинути на бажання працівників викладатися на роботі на повну силу.

Практика свідчить, що більшість юридичних компаній практикує індивідуальні премії за ефективне виконання складної конкретної роботи. Таке преміювання не має чітких стандартів та меж, тому йому дорікають недостатньою прозорістю і залежністю премій працівнику від особистих симпатій керівника, власника юридичних компаній. Уникнути таких недоліків щодо оцінки роботи правників може допомогти інший важливий і водночас дієвий чинник, що позитивно вплине на бажання працівника виконати свою роботу максимально ефективно та результативно — це дружня команда професіоналів-однодумців.

Дійсно, якісне виконання правником своєї роботи можливе лише в умовах створення дружньої команди однодумців, кожен з учасників якої прагне якнайкраще виконати свою роботу не через те, що його примушує страх невідворотного покарання, а тому що він не бажає підвести свого керівника і свою команду.

На цьому етапі нашого невеликого дослідження можна зробити висновок про важливість соціально-психологічних чинників мотивації працівників. Дослідження впливу соціально-психологічних чинників на мотивацію працівників стало логічним етапом розвитку теорії мотивації, що будувалася на системі наукового менеджменту, автором якої є Фредерік Тейлор. Важливе узагальнення цієї теорії мотивації є таким: якщо процес праці (виробництва) налагоджений, то соціально-психологічні чинники здійснюють набагато вагоміший вплив на продуктивність праці, ніж фізичні, професійні та інші показники.

Школа людських відносин в юридичних компаніях

Базуючись на дослідженнях теорії мотивації, була розроблена так звана школа людських відносин. Її представники вважали, що ефективність та вмотивованість працівників значно зростає, якщо власник, керівник компанії турбується про своїх працівників, консультується з ними, налагоджує комунікацію, ділиться своїми переконаннями та захопленнями, періодично проводить з ними вікенди. Для ефективного налагодження діалогу з представниками покоління міленіалів, кращого розуміння їхніх проблем та мотивів, необхідно враховувати предметні досягнення науки.

Згідно з дослідженнями провідних американських аналітиків HR‑компанії Visier, відсутність кар'єрного підвищення та кар'єрної мобільності є об'єктивним антимотиваційним чинником, здатним зсередини руйнувати не лише фахового працівника, але і його особистість. За даними проведених досліджень, працівники у віці до 34 років звільняються вдвічі частіше, ніж їхні старші колеги.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що для мотивації юристів-міленіалів, окрім високої зарплати та справедливої системи преміювання, ключовими чинниками мотивації їхньої діяльності є психологічно комфортний колектив, кар'єрне зростання, можливість працювати за гнучким графіком роботи з метою дотримання балансу між роботою та особистим життям.

0
0

Додати коментар

Відмінити Опублікувати