Популярні матеріали

08 грудня 2016, 14:06

Mentoring & сoaching: мета, переваги, результати

Попри колосальну конкуренцію та складність, юридична професія в нашій країні досі залишається однією з найзатребуваніших та найактуальніших. Щороку тисячі випускників оббивають пороги ВНЗ, що готують фахівців у сфері юриспруденції. Однак після виснажливих років навчання за фахом «правознавство» лише одиницям вдається знайти свою нішу у цій сфері. Як правило, таким щасливчикам вдається потрапити на роботу в компанії, де існує програма наставництва, як метод навчання та адаптації персоналу. На початковому етапі розвитку будь-якої компанії керівник приймає замовлення, врегульовує всі проблеми, визначає пакет послуг, ціни та ін. Проте ця модель прийнятна лише для першого етапу. Якщо на ній зупинитися, то майбутнього у такої компанії не буде. Для подальшого розвитку юридичної компанії важливо, щоб лідер, який стоїть у центрі, не блокував розвиток інших. Якщо люди відчують, що все залежить тільки від однієї людини чи кількох директорів, то загального зростання не буде.

Що ж обрати?

Один із методів навчання та розвитку персоналу, під час якого більш досвідчений працівник ділиться знаннями зі своїми молодшими колегами протягом певного часу, називають менторинг (англ. – mentoring). Схоже поняття, коучинг (англ. – сoaching) полягає в інструктуванні, тренуванні, що виражається у підтримці та супроводі людини до отримання нею необхідного результату. Основна різниця між цими поняттями полягає у рівні складності завдань. На початковому етапі необхідно визначити, який метод, коли та з якою метою обиратиме партнер (керівник) як основний у процесі управління співробітниками юридичної фірми.

Важливою перевагою цих методів є те, що у порівнянні з корпоративними тренінгами та іншими спеціалізованими навчальними програмами, вони індивідуалізовані, тобто враховують персональні особливості кожного співробітника.

Перед початком впровадження системи менторства чи коучингу в юридичній фірмі необхідно визначити мету і завдання, які необхідно реалізувати за допомогою цих методів. Цілі повинні бути конкретними та досяжними. Після завершення кожної програми необхідно аналізувати, а також, за необхідності, коригувати деякі з етапів.

Наставляй!

Як показує практика, найдієвішою системою для юристів-початківців буде саме наставництво. Для швидкої адаптації та залучення до бізнес-процесів новим співробітникам необхідно максимально швидко та у доступній формі передати знання, досвід і прийняті стандарти від колег, чия робота в компанії високо цінується. В цьому випадку наставники будуть виконувати роль старших товаришів, які налаштують нових колег на процеси та специфіку роботи всієї команди або того чи іншого департаменту. Іншими словами, старші колеги навчать молодших того, що знають самі. При цьому наставник має сформулювати основну мету навчання і разом зі співробітником обговорити, що останній має вміти робити після закінчення програми. Ретельно продумана та відповідним чином підготовлена програма наставництва посилює результативність програм розвитку співробітників і дозволяє об'єктивно та всебічно оцінити всіх співробітників компанії.

Як правило, наставником виступає власник компанії, керуючі партнери, керівники департаментів. Варто зазначити, що схема «керівник – підлеглий» у цьому контексті не є обов'язковою умовою. Тут дуже важливо чітко описувати перелік очікуваних результатів та строків їх досягнення. Важливою перевагою системи наставництва є те, що жоден із таких методів не вимагає прямих фінансових інвестицій і може ефективно застосовуватися навіть у найбільш кризові періоди, коли необхідно скорочувати HR-бюджет. При правильній організації процесу система управління персоналом буде однаково успішною в компаніях будь-якого масштабу та на будь-якій стадії організаційного розвитку.

Впливати й надихати

Важливо, щоб співробітники, які виконують роль наставника й коуча завжди були на декілька кроків попереду тих, кого навчають. Їм необхідно усвідомити, що вони – рольові моделі для своїх колег. Для успішного наставництва, співробітники, обрані на цю роль, повинні мати здатність впливати на людей, надихати їх.

Загалом, ефективність системи залежить від правильно організованої системи комунікації між усіма учасниками процесу й однакового розуміння цілей та завдань як з боку наставників, так і з боку тих, хто навчається. Кандидат на роль наставника повинен мати відмінні комунікативні якості, здатність формулювати завдання, контролювати їх виконання та аналізувати результат.

Цікаво, що в деяких компаніях до обов’язків кожного співробітника, який досяг рівня старшого фахівця, неодмінно входить наставництво. Таким чином, менторство також виконує функцію мотивації, оскільки для більш професійних колег роль наставника є визнанням їхніх заслуг і сприяє підвищенню поваги в колективі.

Коучинг – недешеве задоволення

Найбільш ефективним методом при роботі з керівним складом середньої та вищої ланки є коучинг, найважливіша функція якого – підтримка особистісного зростання співробітників. Цей метод останнім часом є досить популярним серед топ-менеджерів провідних країн світу. Його відмінність від інших полягає в тому, що коучинг – це індивідуальний підхід на постійній основі. Експерти вважають його найбільш ефективним методом реалізації прихованого професійного та ділового потенціалу людини (працівника).

При застосуванні механізму коучингу спочатку проводиться оцінювання властивостей працівника, на основі яких персональний тренер (коуч-інструктор) разом з працівником розробляє його «профіль успіху». Далі на основі «профілю» планується подальша стратегія розвитку працівника як спеціаліста. Протягом усього процесу працівник постійно консультується з коуч-інструктором, отримує від нього поради та рекомендації.

Як свідчить практика, метод коучингу актуальний у період структурних змін в компанії, створення чи впровадження нового продукту тощо. Крім того, такий метод незамінний для розвитку конструктивного стилю управління та комунікації для відповідальних осіб, а також посилення лідерських позицій і розширення навичок менеджера.

Як правило, коучинг використовують переважно представники вищого керівництва, оскільки розкриття та реалізація їхнього потенціалу найбільше пов'язані з результатами діяльності компанії. Якщо ж існує необхідність впровадження цього методу навчання серед пересічних працівників, функцію коуч-тренера доцільно виконувати керівникам (менеджерам) компанії, оскільки метод коучингу є досить дорогим. При цьому необхідно звернути увагу на досвід і професіоналізм менеджменту, оскільки недостатність компетенції та обсягу знань у сфері бізнесу може стати основними причинами того, що методи коучу не спрацюють на потрібному рівні.

Коментарі:

Александр Лукьяненко Олександр Лук’яненко, адвокат, партнер VB PARTNERS

Успіх в юридичному бізнесі досягається лише завдяки синергії усіх членів команди. Кожен співробітник повинен відповідати стандартам компанії та мати відповідний рівень знань і компетенцій. Тому наставництво й навчання молодих юристів партнерами та старшим персоналом відіграє дуже важливу роль в розвитку юридичної компанії, а також впливає на якість послуг, що надаються. Наставництво проявляється в різних формах комунікацій партнера з юристами, починаючи з навчання грамотному складанню юридичних документів, закінчуючи вихованням юристів в дусі, стандарті та стилі компанії. Для швидкої адаптації новим співробітникам дуже важливо максимально швидко, але грамотно і зрозуміло, передати свої знання та досвід. Наставникам потрібно усвідомлювати, що вони – рольові моделі для своїх колег. Отже, здатність впливати на людей, уміння надихати, лідерські якості – це необхідні елементи успішного наставництва.

У невеликих фірмах (зокрема, у VB PARTNERS), як правило, відповідальність за наставництво закріплюється за одним або двома партнерами, для яких це стає одним з партнерських, відповідальних завдань. У великих юридичних компаніях кожен партнер, котрий відповідає за розвиток певної практики, є наставником для своїх підлеглих.

Юрий Нечаев(1) Юрій Нечаєв, радник, AVELLUM

На певному етапі вміння юриста бути наставником для молодших колег слугує цензом для подальшого просування його кар’єри. Адже без цього юристу буде складно побудувати надійну команду. А без команди важко уявити старшого юриста, а тим більше радника або партнера.

Ключовим фактором для успішного наставництва є щира зацікавленість старшого колеги у різнобічному розвитку молодших. Це свого роду інвестиція, яка потім, якщо вона зроблена добросовісно й уміло, може дати непогані дивіденди. Як і будь-яка інвестиція, наставництво вимагає від старшого колеги витратити якусь частину його ресурсів (інтелектуальних, емоційних, часових), розуміючи, що інвестиція може виявитися і неуспішною. Та все ж таки інвестувати у перспективні проекти варто.

Важливо розуміти, що наставництво передбачає готовність допомогти не лише у фахових питаннях. Адже справжній наставник розуміє, що юрист з особистими проблемами буде менш ефективним. Тому наставник буде проявляти тактичність та розуміння й у таких питаннях.

Иван Мищенко(1) Іван Міщенко, керуючий партнер ЮФ «Trusted Advisors»

Ідея наставництва, на мою думку, властива українським юридичним фірмам достатньою мірою, хоча багато що залежить від моделі бізнес-процесів у тій чи іншій компанії. Формальні процедури впровадження і розвитку наставництва були перейняті нашим ринком від більш розвинених у цьому плані західних колег, в яких система наставництва є незмінним атрибутом.

Оскільки в концепції Trusted Advisors людський капітал є основною цінністю, ми схвалюємо та розвиваємо ідею наставництва. У молодих колег завжди є можливість звернутися за порадою або допомогою до старших колег. На період адаптації в нашій компанії кожен молодий колега отримує можливість звертатися до свого наставника, який не обов'язково є його безпосереднім керівником. Таке додаткове навантаження на старших колег обов'язково приносить свої плоди, адже молоді колеги набагато активніше й продуктивніше включаються як у робочий процес, так і в життя офісу в цілому.

Наталья Лавренова(1) Наталія Лавренова, радник ЮК «Правовий Альянс»

Розвиток юридичної компанії – це розвиток її персоналу. Партнери, юристи всіх рівнів і помічники мають постійно розвиватися, шукати та створювати нове. Але розвиваючись самому, не менш важливим є навчання інших.

Наша компанія активно підтримує студентів та молодих фахівців. Раніше ми проводили конкурсний відбір серед студентів, переможці якого мали можливість стажуватися, а згодом і працювати в Правовому Альянсі. У 2007 р. в конкурсі перемогла студентка одного з ВНЗ – Лідія Санжаровська-Гурлач, яка після закінчення навчання почала працювати в нашій компанії. Вона успішно працює вже 6 років, є провідним фахівцем однієї з практик, що дозволяє їй впевнено підніматися кар’єрними сходами.

Останнім часом наша компанія підтримує студентів через Асоціацію правників України, співпрацює з провідними навчальними закладами, читаючи лекції як на професійні теми, так і на теми управління юридичною фірмою. Така активна позиція дозволяє Правовому Альянсу знаходити активних, амбітних, талановитих та відданих своїй професії студентів.

Бути частиною команди юридичної компанії – не найлегший шлях, а тим паче для молодих спеціалістів, які залучаються до різних сфер і практик та не закріплені за одним партнером чи юристом. Молодшим юристам гарантовано розмаїття завдань і навчання особливостям внутрішніх комунікацій.

В нашій компанії новий співробітник має свого наставника та куратора, до яких можна звернутися у будь-який час і з будь-яких питань. Двері наших партнерів завжди відкриті для всіх співробітників, але найбільшої уваги потребують саме молоді спеціалісти. Компанія «Правовий Альянс» успішно надає таку підтримку.    

Гвоздецкий(2) Андрій Гвоздецький, старший юрист практики вирішення спорів та судового процесу АО «Спенсер і Кауфманн»

Компанія Spenser & Kauffmann приділяє велику увагу молодим фахівцям. Сьогодні ми пропонуємо та реалізовуємо широкі можливості для студентів і випускників: від стажування до працевлаштування з опціями стрімкого кар'єрного зростання. В роботі з молодими талантами ми обрали техніку їх безпосереднього залучення у діяльність команди. Це як вчити дитину плаванню – завести глибоко у воду і дати можливість поплисти самому. Для наших стажистів або помічників юристів ми створюємо різні завдання, без акценту на стартовий функціонал і компетенцію молодого фахівця. У процесі складної роботи розкриваються кращі сторони молодих колег, а наставники можуть побачити, які завдання виходить виконати краще, а які навички необхідно вдосконалити.

Ми розуміємо, що для амбітних молодих людей важливо проявити себе й бути поміченими, відчувати значущість і власний внесок в результат роботи команди. Як показує практика, часто юристи, які ведуть роботу над системними та масштабними справами, через досвід і занурення у проект втрачають можливість дивитися на речі з іншого боку або помічати деталі, увага до яких стане вирішальною для досягнення успіху. Молоді співробітники часто залучаються до таких проектів саме тому, що вони можуть вдихнути у проект нове життя. Ми неодноразово в цьому переконувалися. Звісно, наслідком цього стають професійне визнання і зростання для такого колеги.

Ми розуміємо, що ті молоді фахівці, які приєднуються до команди, є її майбутнім, тому намагаємося докладати максимальних зусиль для їхнього розвитку. Побудова ефективної команди можлива лише тоді, коли кожному приділяється належна увага. Індивідуальний підхід дозволяє компанії помічати кожного члена своєї великої сім'ї, а співробітникам – відчувати себе важливими та корисними для загальної справи.

0
0

Додати коментар

Відмінити Опублікувати