07 жовтня 2019, 11:59

«Ми за мистецтво і проти злиднів»

Опубліковано в №41-42(695-696)

А що там у ВКП? Мабуть, після нещодавніх кадрових змін в одній з топових юридичних фірм українського юрринку цим питанням не цікавився тільки ледащо. «ЮГ» не стоїть осторонь від трендів і поговорила з керуючим партнером ЮФ «Василь Кісіль і Партнери» Андрієм Стельмащуком

Андрій Стельмащук

Андрію, нещодавно у ВДЗЗ ти казав про мінус три партнери. Чи вплинуло це на роботу фірми? Як Ви плануєте подолати дефіцит партнерів?

— Нам дуже сумно, що не стало Василя Івановича. Це втрата, яку неможливо описати словами. Проте ми радіємо за нашу державу, що Олег Макаров і Віталій Касько пішли служити на її благо. Однак я не характеризував би цю ситуацію як дефіцит партнерів. Це життя, в якому є речі, на які нам складно впливати, тому ми до цього ставимося по-філософськи. Нестачі партнерів ми також не відчуваємо. Донедавна у нас було семеро партнерів, тепер до фірми приєднався Назар Кульчицький із командою. Він очолюватиме практики кримінального права, представництва у ЄСПЛ та захисту персональних даних. До того ж у нас є ціла плеяда радників, на яких ми дуже розраховуємо та які є кандидатами в партнери, а саме Іларіон Томаров, Тетяна Бережна, Юрій Колос і Валерія Савчук.

Щодо Назара та його команди, довго шукали нового партнера? Що стало остаточним аргументом на їхню користь?

— На початку 2017 р., коли до нас приєднався Віталій Касько, ми з ним спілкувалися про можливу співпрацю з Назаром. Вже у той час я бачив, що ми можемо працювати разом. У нас спільні цінності та збігаються підходи щодо роботи. Однак тоді ми розуміли, що розвивати практику разом із двома партнерами буде достатньо складно. Зараз, коли Віталій перейшов працювати до ГПУ, ми з Назаром відновили та фіналізували цю розмову.

Що для тебе є ключовим у виборі партнера? Довірчі відносини, репутація на ринку, вміння приводити клієнтів чи вміння їх утримувати?

Я звів би це до тези, яка висловлена в українському прислів’ї: «Краще з розумним загубити, ніж з дурнем знайти». Якщо ти бачиш, що перед тобою людина розумна (не лише в плані інтелекту, в тому числі емоційного, але й ціннісно), то ти готовий робити з нею спільну справу та приймати ризики, які з цим пов'язані. Однак навіть коли тобі точно відомо, що все буде успішно, але ти бачиш, що людина «не твоя», то краще не починати. Тому ми схильні братися до спільної справи з розумними в широкому сенсі людьми.

— Яким потрібно бути юристом, щоб потрапити у ВКП?

Цю тезу я запам'ятав ще з того часу, коли Василь Іванович брав мене на роботу у 2003 р. Він озвучував ті речі, які зараз є моєю філософією. Насамперед, ми повинні розуміти, з якою саме людиною будемо працювати. Якщо ця людина відповідає нашому світогляду, то з нею можна розпочинати справу. Навіть якщо вона має прогалини у знаннях чи навичках, все це можна виправити. Важливо, щоб людина світоглядно була твоєю. Василь Іванович говорив, що можна допускати різні помилки, в тому числі професійні, від цього нікуди не дінешся. Однак такі помилки можна виправити. Не можна допускати людських помилок, коли ти помиляєшся у своїх вчинках щодо клієнтів, колег тощо.

Андрій Стельмащук

З твого досвіду, краще зростити партнера у своїй фірмі чи шукати готового на стороні?

— Протягом тривалого часу ми дотримувалися того, що всі партнери, які у нас були, проходили шлях від юриста до партнера. Ми вирощували партнерів самостійно. Щоб зростити партнера, потрібно щонайменше 5-8 років. Сьогодні ми практикуємо інший підхід. Коли ми відчуваємо від клієнтів запит на певну роботу в новій практиці, шукаємо близьку нам людину за межами фірми.

Якби ти дізнався, що хтось із партнерів був причетний (поза межами діяльності у ВКП) до корупційних чи інших схем, чи зміг би ти з ним працювати? Взагалі, чи ти можеш працювати з людьми, чиї етичні стандарти відрізняються від твого бачення?

— Навіть у нашому партнерстві достатньо різні люди – за темпераментом, рисами характеру, управлінськими здібностями. Було б неправильно, якби ми підбирали в партнери виключно тих людей, які дуже подібні до нас. На рівні базових цінностей та уявлень про світ ми повинні бути однаковими, а на всіх інших рівнях ми маємо враховувати особливості один одного. Однак допускати неправомірну поведінку або участь в якихось корупційних схем, у моєму світогляді, є неприйнятним, мені було б складно в такій ситуації. Такі питання потрібно дуже ретельно вивчати, перш ніж приймати остаточне рішення. Проте якби таке сталося, нам довелось би попрощатися.

Ти часто говориш про чесність, прозорість, етику. Коли та в якій ситуації до тебе прийшло усвідомлення, що ці речі дійсно важливі? Коли ти зрозумів, що в будь-якому випадку не будеш грати не за правилами?

— Моє розуміння цих питань формувалося протягом тривалого часу. Зараз вже розумію, що я романтизував професію юриста і думав, що всі юристи – високоморальні та чесні люди, взірець у суспільстві. Мені пощастило розпочати професійний шлях у фірмі, де колеги лише підтверджували моє юнацьке уявлення про професію. Я думав, що так, як працюють у «Василь Кісіль і Партнери», працюють всюди. Однак згодом довелося зіштовхнутися з реальністю та все переосмислити. Я досі намагаюся збагнути, чому українські юристи працюють так, як працюють.

Особливо на мою позицію вплинули події 2014 р., коли мовчати стало неможливо. Коли навколо тебе відбуваються певні речі, з якими ти не погоджуєшся, то твій моральний обов’язок – про це сказати. Спершу мені здавалося, що про етику потрібно постійно говорити, навіть її проповідувати. Пізніше я переглянув цей підхід. Я зрозумів, що про це дійсно потрібно говорити, але свої думки та погляди ти нікому не нав’яжеш. Що ти точно можеш робити, так це змінювати та вдосконалювати себе в певних підходах, світобаченні та шляхом власного прикладу демонструвати, як може бути інакше. Проте ти не єдиний, хто має працювати на цій ниві змін. Повинні працювати інституції, громадські організації, суди та правоохоронні органи. Наша проблема полягає в тому, що ці елементи працюють недосконало або взагалі не працюють.

Розкажи про управління. З досвіду керуючого партнера, які стратегії управління працюють, а які ні? Чи міг би ти назвати основні помилки, які допускають ЮФ в управлінні та розвитку свого бізнесу?

— Це питання, щодо якого можна дискутувати безкінечно. Ринок різний, у кожного партнера і компанії різні погляди на стратегію розвитку та ведення бізнесу. За час мого перебування на посаді (понад 4 роки) стратегія переглядалася та актуалізувалася щонайменше 5 разів. Не рідше ніж один раз на рік ми з партнерами обов’язково обговорюємо питання стратегії. Проте стратегічні речі, які ми формуємо, не є і не можуть, на мою думку, бути сталою величиною. Ми розуміємо, що потрібно постійно враховувати те, що відбувається довкола, всі зміни та відповідно до цього коригувати свою стратегію. Стратегія, яку ми затвердили на початку 2018 р., була значною мірою реалізована, зокрема, в частині фінансових результатів.

Повертаючись до твого питання, то з мого досвіду участі в різних стратегічних сесіях, стратегія повинна бути не для того, щоб сказати, що вона у нас є. Стратегію мають розділяти як ті, хто її розробляли, так і ті, кому її реалізовувати. Спершу до формування стратегії ми залучили лише партнерський склад, а віднедавна намагаємося залучати якомога більше колег, щоб краще розуміти один одного. Сьогодні дуже модно говорити, що у нас є стратегія, але насправді дуже важливо, щоб вона ґрунтувалася на реальних планах та цілях, які всі розуміють та які дійсно можуть бути досягнуті.

Як потрібно мотивувати своїх співробітників досягати поставлених перед ними KPI? До речі, у ВКП є KPI?

— Так, KPI у нас є (посміхається – прим. ред.). У 2007 р. зовнішні консультанти допомогли нам розробити систему оцінки колег, витратили на це майже рік. Ми впровадили рівні юристів, очікування від юристів, встановили KPI. Однак після кризи 2008 р. це все стало мало релевантним, оскільки ситуація в країні настільки змінилася, що потрібно було у більш «ручному» режимі оцінювати людей. Потім був етап, коли ми індивідуально оцінювали людей. З 2018 р. ми ввели критерії оцінки за фінансовими показниками, за медіа активністю та внеском у розвиток справи. Ми оцінюємо те, що можна чітко виміряти. Звісно, оцінка не може ґрунтуватися лише на цьому, оскільки у роботі з людьми завжди буде суб'єктивна складова. Потрібно також враховувати, що могло перешкодити досягненню тієї чи іншої цілі, розуміти потенціал людини. У нас це все працює: двічі на рік ми з колегами обговорюємо, наскільки нам вдалося досягти цілей.

У ВКП достатньо сильне медійне позиціонування. Хто у Вашій компанії обирає вектор розвитку та позиціонування на ринку: керуючий партнер, рада партнерів чи business developer (якщо він є) разом з маркетинговим відділом?

— Ми робимо планування розвитку фірми на рік, за це відповідають партнери. PR/BD відділ дає пропозиції стосовно медіа, маркетингової активності та загалом щодо компанії, а також окремо працює з кожним партнером, радником та їхніми командами, відповідно до їхніх персональних планів. Потім на підставі цих даних ми формуємо бюджет. Після затвердження плану і бюджету – етап реалізації. За цим безпосередньо стежать партнери. Однак партнери – люди зайняті, тому їх активно мотивують колеги з відділу PR/BD і я.

Яку позицію маєш стосовно участі в рейтингових дослідженнях нашого юрринку? Який підхід використовує ВКП до подання кейсів або іншої інформації про компанію?

— Рейтинги – це питання, яке дійсно важливе, воно займає чимало часу в PR/BD департаменту та юристів. Щоб впорядкувати цю роботу, ми запровадили процедури, які дозволяють на момент подання інформації до певного довідника вже мати фактично готовий пакет документів.

У питанні рейтингів ми для себе підняли планку та орієнтуємося на рейтинги за практиками, які готують іноземні видання. Український юридичний ринок всебічний, тому в єдиному рейтингу я оцінював би лише за критерієм річної виручки, яка документально підтверджена (наприклад, як це роблять у США та Великобританії). Здається, я про це казав вже всім, хто рейтингує або якось інакше досліджує юристів в Україні.

Формування бренду компанії та окремих юристів – це обов’язкова вимога XXI століття? Чи можна без цього вижити на ринку, просто маючи хорошу репутацію?

— Ми живемо в епоху, коли недостатньо просто хорошої репутації бренду. Я вже давно вважаю, що ми повинні інвестувати в розвиток персональних брендів, які разом з брендом фірми становитимуть синергію та підвищуватимуть конкурентоздатність. Безперечно, в цьому є певні ризики, тому що коли ти інвестуєш у розвиток персональних брендів, а вони потім йдуть, ти втрачаєш свої інвестиції. Проте ми приймаємо такий ризик, ставлячись до цього по-філософськи. Водночас ми аналізуємо причини, через які так сталося, можливо, десь ми припустилися помилки. Однак ми намагаємося створити максимально сприятливі умови, для того щоб персональний бренд професійно виріс і залишився з нами.

Як цілі ти ставиш перед собою і перед компанією на наступний рік?

— Не старіти та водночас продовжувати справу, розпочату Василем Кисілем і його студентами 30 років тому. Діяти чесно та етично. Щоб не було соромно, незважаючи на те, що на ринку більш фінансово привабливими можуть здаватися інші стратегії. Ми за мистецтво і проти злиднів.

Ви плануєте розвивати наявні практики чи відкривати нові?

— Поки що зосередимося на тих практиках, які у нас є, оскільки нове має з’являтися органічно. Саме таким чином у нас нещодавно виникла практика антикорупційних питань. Якщо на нашому шляху з’являтимуться команди, які нам близькі, ми будемо знаходити способи, як з ними співпрацювати. Однак у цьому процесі ми будемо розсудливими й стриманими. Адже коли залучаєш нові команди, потрібно бути впевненим у тому, що люди люблять мистецтво так, як його любиш ти. 

0
0

Додати коментар

Відмінити Опублікувати